Nos últimos anos, temos vindo a assistir a um novo perfil de talento ganhar forma, profissionais que não seguem um modelo tradicional de carreira, mas que também não trabalham de forma completamente isolada. São independentes, sem vínculo definitivo, mas que colaboram de forma próxima com as empresas, integram as suas equipas, os projectos e as decisões. É neste contexto intermédio que surgem os freeworkers.

Os freeworkers existem num espaço que os organogramas tradicionais não apresentam. Não estão totalmente dentro das empresas, nem totalmente fora delas. Na prática, operam numa realidade mais híbrida, onde a independência e a interligação coexistem, por vezes de forma mais natural, outras de forma mais desafiante. A pergunta sobre a pertença torna-se, então, inevitável: onde é que estes profissionais realmente pertencem?

A resposta está a mudar. Para muitos freeworkers, a pertença deixou de estar associada a uma organização específica. Tornou-se algo mais fluido, como uma comunidade de pares, uma identidade profissional partilhada e um conjunto de valores que atravessa os projectos e os contextos. Ou seja, a pertença deixou de ser vertical para se tornar horizontal. Já não depende da hierarquia ou da antiguidade, mas da participação num ecossistema de trabalho mais amplo.

No entanto, esta mudança levanta uma dúvida essencial. Estar entre duas culturas é afinal uma vantagem competitiva ou um desafio estrutural? A verdade é que é ambos. Por um lado, os freeworkers trazem algo que as organizações raramente conseguem gerar internamente: a distância crítica. Estão menos condicionados por hábitos, menos presos a decisões do passado e são mais rápidos a identificar o que pode ser feito de forma diferente. Por outro, esta vantagem só existe quando há integração real. E é aqui que muitas empresas falham.

Continuamos a ver talento independente tratado como periférico, quase como um fornecedor externo, quando, na prática, está dentro dos projectos e depende do contexto para gerar valor. Num modelo de trabalho cada vez mais baseado em projectos, a clareza deixa de ser um detalhe e passa a uma condição base. As expectativas, o contexto e os critérios de sucesso têm de estar (bem) definidos desde o momento zero. Sem isso, o risco não se trata apenas de desalinhamento, mas de perda de impacto.

Ao mesmo tempo, este fenómeno está a expor outra fragilidade nas empresas: a forma como ainda pensamos a cultura organizacional. A cultura já não pode viver da presença física ou dos anos de casa. Tem de ser visível, explícita e observável em comportamentos, na forma como as decisões são tomadas, como a autonomia é gerida e em como se lida com os desafios. Culturas fortes adaptam-se, enquanto as mais frágeis não.

Para os próprios freeworkers, a pertença não desapareceu, transformou-se. Já não está ancorada numa empresa, mas distribuída por projectos, por redes e pela forma de trabalhar. Em vez de “eu pertenço a esta empresa”, o mindset passa a “eu faço parte desta forma de trabalhar”. No fundo, não estamos a falar de uma ausência de pertença, mas de uma mudança no seu centro. E talvez seja essa a verdadeira mudança, não o fim da pertença, mas sim a forma como a estamos a redefinir.

Recentemente, a Bolt voltou aos holofotes quando o seu CEO, Ryan Breslow, decidiu despedir toda a equipa de RH e justificou a decisão dizendo que o departamento estava a “criar problemas que não existiam”. A mensagem foi brutal na forma e ainda mais brutal no conteúdo: num tempo em que tantas empresas falam de cultura, liderança e people strategy, houve quem preferisse transformar o RH no bode expiatório da organização.

E é precisamente por isso que este tema merece ser discutido sem hipocrisia e sem floreados. Porque a frase “o RH cria problemas onde eles não acontecem” não é apenas uma provocação. É uma visão muito pobre sobre o que é, de facto, gerir pessoas, liderar equipas e sustentar performance numa organização (supostamente) madura.

Há uma fantasia muito conveniente no mundo empresarial que consiste em acreditar que, se retirarmos o RH da equação, a empresa passa a ser mais ágil, mais directa e mais focada em resultados. Como se o RH fosse um travão administrativo, um centro de resistência, um departamento de obstáculos burocráticos. É uma narrativa sedutora para líderes que gostam de “velocidade de execução”, mas não gostam de contraditório, mesmo que apregoem expressões bonitas como “a importância do propósito”, a “necessidade de promover a diversidade de pensamento” e de garantirem “a pé juntos” que nas suas empresas tudo acontece sobre uma total segurança psicológica…

O papel do RH não é inventar tensões. O papel do RH é expor as tensões. O RH não cria conflitos. O RH dá nome aos conflitos que já existem e que muitas vezes a liderança prefere não ver. O RH não fabrica problemas. O RH mostra onde a cultura está a falhar, onde a liderança está a falhar, onde a comunicação está a falhar e onde a organização está, silenciosamente, a acumular risco humano e risco para o negócio.

É por isso que demitir o RH em nome da eficiência pode soar arrojado, mas muitas vezes é apenas uma forma sofisticada de amputar a função que obriga a empresa a olhar para si própria. E poucas coisas incomodam mais um líder do que alguém capaz de traduzir o clima real da organização sem o verniz da conveniência. O RH, quando é sério, é precisamente isso: o espelho que devolve uma imagem menos confortável do que a narrativa oficial.

O futuro do RH não está em ser simpático, decorativo ou excessivamente “service oriented”. Isso já não chega. O futuro do RH está em ser estrategicamente incómodo. Está em saber dizer ao negócio aquilo que o negócio precisa de ouvir, não aquilo que lhe apetece ouvir. Está em ler padrões de comportamento antes de eles se transformarem em crises. Está em perceber que fidelização de talentos, engagement, liderança e cultura não são temas “fofinhos”, são temas de sobrevivência organizacional.

Já agora, uma empresa pode sobreviver algum tempo sem processos sofisticados de people management. Porém, não sobrevive por muito tempo a lideranças tóxicas, a equipas em silêncio, a managers sem preparação e a culturas onde o medo substitui a confiança. E é aqui que o RH se torna indispensável: não como polícia, não como decoração institucional, mas como função crítica de inteligência organizacional.

O grande erro de muitos executivos é confundir ausência de conflito com saúde organizacional. Não é. Muitas vezes é apenas medo. E o medo não desaparece porque se despede o RH. O medo apenas muda de forma, cresce em silêncio e cobra a factura mais tarde, quase sempre em talento perdido, produtividade reduzida, reputação ferida e execução de menor qualidade.

O RH do futuro tem de deixar de pedir desculpa por existir. Tem de abandonar a postura defensiva e assumir uma voz estratégica, clara e adulta. Tem de parar de ser visto como o departamento que “complica” e passar a ser reconhecido como o departamento que impede que a empresa se engane a si própria. Essa é a verdadeira utilidade do RH. E é exactamente por isso que ele é tão necessário.

A pergunta certa nunca foi se o RH cria problemas. A pergunta certa é outra: quantos problemas a organização está a esconder quando decide calar o RH?

É que… Se o RH chateia muita gente… talvez seja exatamente por isso que a empresa precisa dele!

Há dois problemas que estão, hoje, no centro das preocupações de quem gere empresas, e com especial relevância para quem gere pessoas nas organizações: o défice de competências digitais e a escassez de talento. Separados, já seriam desafios consideráveis. Juntos, são uma equação difícil de resolver. E vemos que muitas empresas ainda não perceberam o que devem fazer, por onde devem começar.

A escassez não é apenas numérica. Não se trata só de não encontrar pessoas. Trata-se de não encontrar as pessoas certas, com os perfis certos, para um mundo que mudou mais rapidamente do que os sistemas de educação, formação e recrutamento conseguiram acompanhar. O mercado de trabalho está a tentar responder a uma realidade nova com ferramentas antigas. E o défice digital não é um problema de gerações. É um problema de cultura organizacional. De empresas que investiram em tecnologia sem investir devidamente nas pessoas que têm de as usar. Que compraram plataformas e múltiplas soluções de inteligência artificial (IA) e esqueceram-se da literacia. Que desejam medir a transformação em ferramentas instaladas e não em comportamentos alterados.

O que falta, na prática, não são apenas competências técnicas. Falta pensamento crítico. Falta capacidade de questionar a máquina, de trabalhar com a máquina, mas sem lhe delegar o pensamento, e muitas vezes a decisão. E isso não se resolve numa formação de três ou quatro dias.

A grande questão não é o que falta. É o que vamos fazer. E com que urgência. Porque o talento não vai aparecer por decreto e as competências não se desenvolvem por boa vontade. Há curiosidade, isso é inegável. Mas curiosidade dispersa não é estratégia. E quando essa energia se volta mais para o uso pessoal da tecnologia do que para o que ela pode fazer pelas organizações, o gap não fecha, aumenta.

O que se exige agora é foco, investimento e, acima de tudo, tempo. Mas tempo é precisamente o que as organizações sentem que não têm. E enquanto decidem por onde começar, o mundo não espera…

Editorial publicado na revista Human Resources nº 185, de Maio de 2026

O título é uma ironia sobre todos aqueles que por desconforto, receio de mudança ou comodismo se habituaram a não evoluir, valorizando o passado sem se aperceberem que vivem num tempo que consideram já não ser o deles. A expressão é fundamentalmente sobre adaptação, pertença e a necessidade humana de não ficar para trás enquanto tudo à volta evolui.

Num mundo empresarial composto por profissionais de várias gerações, as pessoas e organizações que melhor se adaptarem a este verdadeiro ‘mix’ estarão sempre na liderança do seu tempo. Diariamente consigo observar: o pragmatismo e a comunicação directa da Geração X; o propósito e a abertura a novas experiências dos Millennials, verdadeiros filhos da globalização; e a irreverência da Geração Z, a primeira inteiramente digital, com consciência social, autodidacta e ávida por um consumo rápido de informação.

No mercado de IT é curioso ver como as diferentes gerações partilham o mesmo espaço, mas com perspectivas moldadas por contextos distintos. A verdade é que ainda se ouve com alguma frequência a expressão “no meu tempo”, dita por quem começou quando tudo era mais manual, menos automatizado e, talvez, mais previsível. Para uns, essa frase carrega experiência e resiliência, para outros soa quase como uma relíquia de um mundo que já não acompanha o ritmo actual. No meio disto, surgem profissionais que cresceram com a tecnologia nas mãos, habituados a mudanças constantes e a aprender quase em tempo real.

Esta convivência cria um ambiente que tanto pode gerar atrito como inovação. Enquanto uns profissionais valorizam processos sólidos e estabilidade, outros impulsionam experimentação e rapidez. A verdade é que o mercado de IT acaba por ser uma espécie de ponte entre o “no meu tempo” e o “e agora?”, onde o passado oferece bases e o presente desafia limites. Quando essas diferenças deixam de ser barreiras e passam a ser complementares, o resultado não é apenas diversidade: é evolução.

Abra-se então portas ao convívio geracional que é tão válido quando aparece quem diga “no meu tempo resolvíamos tudo com documentação e pesquisa”, enquanto outro responde com naturalidade ao uso de ferramentas como o ChatGPT, GitHub Copilot, Claude ou Gemini para acelerar soluções em segundos.

Tudo isto é IT. Tudo isto é agora. No nosso tempo.

Quando, há uns dias, encontrei, nas redes sociais, um alerta de uma pediatra dirigido aos pais que, certamente assustados, ligavam ou enviavam mensagens a horas pouco apropriadas, parei para reflectir sobre a forma como, actualmente, vivemos o trabalho. Não deixa de ser irónico pensar que as ambições de outros tempos nos trouxeram até este lugar. Um lugar marcado por um contexto profissional cada vez mais exigente, acelerado e permanentemente ligado. De repente, não temos de estar no escritório para atender uma chamada, as cartas – tão estruturadas e ponderadas – foram substituídas por emails feitos de imediatismo e informalidade, a reunião pode acontecer em qualquer circunstância e não temos de esperar pelo dia útil seguinte para deixar um recado, pois basta ter whatsapp.

É neste cenário que temas como o burnout, a hiperconectividade e a dificuldade de conciliação entre vida profissional, pessoal e familiar deixaram de ser questões periféricas para passarem a ocupar um lugar central na reflexão sobre o trabalho e a sustentabilidade das carreiras. Nas profissões jurídicas, e em particular em actividades como as de solicitador e agente de execução, esta realidade assume contornos especialmente desafiantes.

A pressão constante associada ao cumprimento de prazos, a responsabilidade inerente à gestão de processos sensíveis, a possibilidade de garantir tantas respostas a partir do smartphone, a necessidade de disponibilidade quase permanente e a relação diária com situações de conflito ou tensão emocional criam um contexto particularmente propício ao desgaste físico e psicológico.

Hoje, a tecnologia permite responder a um e-mail a qualquer hora, praticar actos, acompanhar processos e manter contacto permanente com clientes, colegas e entidades. Embora esta transformação tenha trazido ganhos claros de eficiência, trouxe também um efeito colateral significativo: a diluição das fronteiras entre trabalho e vida pessoal. A prometida flexibilidade resultou, afinal, em dependência e, de alguma forma, em trabalho invisível e não pago. Sim, vivemos numa lógica de disponibilidade contínua, em que o tempo de descanso é frequentemente interrompido por notificações, chamadas ou urgências.

Nas profissões liberais, este fenómeno é ainda mais intenso. Ao contrário de organizações e estruturas empresariais tradicionais, onde existem equipas maiores, divisão de tarefas e especializações, muitos solicitadores e agentes de execução acumulam várias responsabilidades em simultâneo. Além da componente técnica e jurídica – que exige estudo e formação contínua -, gerem equipas, clientes, organização administrativa, prazos, facturação e questões operacionais do escritório. O resultado é, muitas vezes, uma sensação permanente de ansiedade e sobrecarga.

O burnout surge precisamente neste contexto. Mais do que cansaço, trata-se de um estado prolongado de exaustão física e emocional, frequentemente acompanhado de perda de motivação, dificuldade de concentração, irritabilidade e sensação de distanciamento em relação ao trabalho. Em profissões assentes num elevado sentido de responsabilidade e num envolvimento intenso, muitos profissionais têm dificuldade em reconhecer os sinais de desgaste, normalizando, durante demasiado tempo, níveis de stress excessivos.

Ao mesmo tempo, a má conciliação entre vida profissional, pessoal e familiar acaba por gerar impactos que ultrapassam as paredes do escritório e o contexto laboral. A dificuldade em desligar, a ausência de tempo de qualidade com a família e a incapacidade de criar momentos de descanso efectivo comprometem não apenas o bem-estar individual, mas também a qualidade do exercício profissional. Um profissional exausto tende a tomar decisões menos eficazes, a comunicar pior e a perder capacidade de reacção e adaptação. Já para não falar nos efeitos sentidos pela família, alicerce de estabilidade e segurança.

Perante esta realidade e sendo claros os avanços na lei, torna-se essencial promover, na prática, uma cultura de trabalho mais equilibrada e sustentável, designadamente no universo das profissões liberais. E essa mudança começa, desde logo, pela criação de limites claros. Definir horários de trabalho, evitar responder sistematicamente a contactos fora de horas e reservar períodos efectivos de descanso não deve ser visto como falta de dedicação, mas como uma condição necessária para garantir qualidade e longevidade profissional.

A organização do trabalho é igualmente determinante. Delegar tarefas administrativas sempre que possível, automatizar processos repetitivos e investir em ferramentas de gestão pode reduzir significativamente a sensação de sobrecarga. Aqui, a inteligência artificial pode, efectivamente, ser uma aliada preciosa. Muitas vezes, o problema não está apenas na quantidade de trabalho, mas na dificuldade em estruturar prioridades e criar rotinas.

Outro aspecto essencial passa, sem dúvida, pela valorização do tempo pessoal e familiar. Manter espaços de desconexão é fundamental para preservar o equilíbrio emocional e estar ligado ao que mais importa. Actividade física regular, pausas durante o dia, hobbies e momentos de convívio não são “luxos” incompatíveis com o sucesso profissional. São factores decisivos. Vitais. E era aqui que a afamada flexibilidade poderia (e deveria) fazer toda a diferença, com ganhos irrefutáveis nos níveis de motivação e, consequentemente, na produtividade.

Também o combate à cultura da disponibilidade permanente merece reflexão. Estar sempre acessível e contactável não significa necessariamente prestar um melhor serviço ou ser um melhor profissional. Pelo contrário: profissionais que conseguem gerir energia, foco e equilíbrio tendem a ser mais empáticos, pacientes, compreensivos e a responder de forma mais eficaz, mais humana e mais consistente.

Num momento em que tanto se discute saúde mental no trabalho, importa reconhecer que a sustentabilidade das profissões jurídicas depende não apenas da competência técnica, mas também da capacidade de criar modelos de exercício profissional mais saudáveis. Cuidar do equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal não é um detalhe, não é um sinal de menor ambição e também não pode continuar a ser algo reservado a uma minoria. Cuidar de nós, profissionais, tem de ser, cada vez mais, uma condição respeitada para garantir carreiras longas, impactantes e sustentáveis. E, obviamente, vidas felizes.

Nas entrevistas, destaque para Clara Albuquerque, Managing director & partner da BCG Lisboa, que analisa os resultados de um estudo global da consultora – que inclui Portugal –, com percepções sobre bem-estar psicológico, considerando também a sua relação com o trabalho. E os dados são encorajadores, mas «a recuperação parte de uma base ainda frágil».

A Gestora de Pessoas em destaque nesta edição é Vera Martinho, Managing director de People & Culture da Aldi Portugal, marca retalhista que tem estado a crescer rapidamente em Portugal, mas «sem perder proximidade» e equilibrando eficiência operacional, cultura e valorização das pessoas, num dos sectores mais exigentes do mercado de trabalho.

Conversámos ainda com Michelle Carville, VP Culture & Diversity da Philip Morris International, sobre os desafios de construir uma cultura inclusiva, promover a inovação e assegurar coerência num contexto global.

Nos artigos, realce para a análise dos docentes e investigadores Patrícia Jardim da Palma e Miguel Pereira Lopes sobre liderança num contexto de diversidade geracional. Já Maria Duarte Bello, CEO da MDB – Coaching e Gestão de Imagem, aborda a construção de uma “vida perfeita” online.

Nas Boas Práticas, damos a conhecer a estratégia de sustentabilidade da Leroy Merlin, que está integrada na tomada de decisão, na remuneração, na liderança e na experiência dos colaboradores. No Case Study, a Domino’s fala sobre o percurso de fazer da inclusão uma alavanca estratégica para crescer.

O quarto episódio do videocast Chief Talent Officer Cast, iniciativa conjunta da New Career Network (NCN) com a Human Resources, contou com Hélder Ribeiro, Chief Digital Officer da MC Sonae; Maria Ocampo, Associate partner da McKinsey; e Rogério Canhoto, Chief Revenue Officer da Automaise, em conversa à volta do enigma do “match perfeito”.

Por sua vez,  HR Talk  juntou Rita Reis, Chief Human Resources Officer da Portway; Solange Leitão, Human Resources manager da Brose; e Olga Pamplona, Regional Business director na Randstad Portugal, para reflectir sobre os dados de um estudo que analisa o mercado de trabalho português, comparativamente com o da UE .

Nos “Especiais”, vários temas e empresas em destaque: Gestão de talento e meritocracia (CGD); IA na Gestão de Pessoas (NTT Data Portugal); Diversidade, Equidade e Inclusão (Lidl); Trabalho Temporário (D’Accord), o EVP da Hovione; o novo posicionamento da Edenred; o reconhecimento Top Employer da BAT; e o Caderno, sobre Employer Branding (Cimpor, Discovery Hotel Management, KPMG, Randstad, Recordati, Super Bock Group e Vodafone).

E muito mais. Conteúdos relevantes não faltam nesta edição!

Confira o alinhamento completo aqui.

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As alterações à legislação laboral proposta pela AD têm gerado um intenso debate. Para quem trabalha na Gestão de Pessoas (RH), esse debate não é apenas técnico, é estrutural e inevitavelmente estratégico. Porque quando falamos de trabalho, não discutimos apenas contratos, KPI ou produtividade, falamos da arquitectura social que sustenta carreiras, da forma como se constroem projectos de vida e da relação muitas vezes invisível, mas determinante entre as pessoas e a organização. No limite, falamos da dignidade e qualidade das relações humanas no contexto económico.

Num momento de possíveis mudanças estruturais, importa olhar para este novo pacote laboral sem ruído ideológico, mas também ingenuidade, pois na prática, o risco nunca é apenas teórico existindo uma real possibilidade de o trabalhador ficar preso entre promessas de oportunidades e experièncias concretas de vulnerabilidade. De um ponto de vista genérico e à primeira vista, o novo pacote laboral aponta para uma maior flexibilidade no mercado de trabalho, falando-se de maior elasticidade contratual, da reintrodução do banco de horas individual e de ajustes no regime de cessação de contratos. Para alguns trabalhadores, estas mudanças podem representar vantagens na maior facilidade de entrada no mercado, maior margem para negociar horários ou uma melhor articulação entre vida pessoal e profissional.

Flexibilidade sim. Mas em que condições?

A flexibilidade levanta questões relevantes, considerando que não é neutra e depende das condições em que é aplicada. Por exemplo a reintrodução do banco de horas individual reabre um problema clássico, o da assimétricas de poder negocial entre empregador e trabalhador. Em teoria, trata-se de um acordo voluntário. Na prática, em contextos de baixa representação colectiva ou elevada pressão por desempenho, essa “voluntariedade” tende a ser limitada. Também as regras de cessação de contrato, surgem mudanças relevantes, como a possibilidade de substituir a reintegração por compensação financeira traduzindo-se numa alteração subtil e silenciosa, mas estrutural. Passamos de uma lógica de protecção do vínculo para uma lógica de “precificação” da desvinculação. O impacto não é apenas jurídico, é profundamente psicológico, afectando a percepção de segurança, o sentimento de pertença organizacional, e intensifica o sentimento de instabilidade com efeitos directos não só no rendimento, mas sobretudo no bem-estar psicológico.

Numa leitura optimista, estas medidas podem aumentar a empregabilidade e permitir modelos de trabalho mais ajustados às necessidades das organizações. Mas há um risco evidente: flexibilidade sem equilíbrio pode transformar-se em instabilidade normalizada. É muitas vezes nos detalhes que se medem os efeitos reais e o tema da parentalidade, é um exemplo paradigmático. Alterações aparentemente marginais podem ter efeitos desproporcionais, sobretudo quando não são acompanhadas por culturas organizacionais que valorizem genuinamente o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. O risco aqui não é apenas jurídico, é mesmo um risco social.

Políticas de work-life balance não são benefícios acessórios, são instrumentos de retenção de talento, de diferenciação organizacional e sustentabilidade demográfica. Qualquer sinal de regressão, mesmo que subtil, tende a penalizar de forma mais acentuadas trajectórias profissionais já vulneráveis, particularmente na progressão de carreiras femininas.

Do conceito à prática: o que nos ensina a experiência é que na Gestão de Pessoas há uma verdade recorrente: o impacto das políticas depende sempre da sua execução. O projecto-piloto da semana de quatro dias em Portugal promovida pelo Governo de António Costa, e à semelhança de experiências internacionais, é um exemplo elucidativo, em que os resultados apontam para a manutenção ou um ligeiro aumento da produtividade, redução significativa do burnout e melhoria dos níveis de engagement e bem-estar.

Ainda assim, o modelo não teve continuidade estruturada. Porquê?

Porque expôs uma realidade incómoda: nem todas as organizações têm maturidade para operar em modelos de elevada autonomia. Sem liderança capacitada, métricas claras e cultura de accountability, a flexibilidade deixa de ser um factor de progresso e transforma-se num risco operacional. Este ponto é particularmente relevante para o actual pacote laboral, pois a lei pode criar o enquadramento, mas não cria competência organizacional. Quando a ambição legislativa não é acompanhada pela preparação das organizações, o resultado pode ser um ciclo de oportunidades intercaladas com instabilidade.

Pensemos em dois perfis concretos:

Um jovem em início de carreira, com um contrato a prazo pode beneficiar de mais oportunidades de acesso ao mercado de trabalho, mas também pode ver-se preso a um ciclo sucessivo de instabilidade e vínculos frágeis, sem horizonte claro de progressão ou segurança. Por outro lado, uma mãe recente que regressa ao trabalho, perante as regras de parentalidade menos protectoras e mais ambíguas, a decisão entre carreira e família pode deixar de ser uma escolha equilibrada para se tornar uma imposição silenciosa.

Em contrapartida, organizações mais maduras poderão transformar a flexibilidade numa vantagem competitiva através de modelos de trabalho mais autónomos, personalizados e alinhados face às necessidades individuais, com impacto positivo na satisfação e retenção do trabalhador.

Estamos a evoluir ou a sofisticar a precariedade?

No fundo, esta é a pergunta que exige maior honestidade intelectual, pois o mercado de trabalho enfrenta uma tensão estrutural entre eficiência económica e segurança social, em que o argumento da flexibilidade é frequentemente apresentado como inevitável num contexto globalmente competitivo. E, em parte, é verdade, mas existe uma linha ténue e perigosa entre flexibilidade inteligente e precariedade sofisticada.

Para quem trabalha em Gestão de Pessoas, esta não é apenas uma questão técnica, é uma questão ética e estratégica, que nos deve convocar a uma reflexão: estamos a desenhar organizações mais adaptativas ou mais descartáveis? Ou estamos a reforçar o compromisso ou a normalizar a transitoriedade? E estamos a investir em capital humano ou a geri-lo como custo variável?

A evidência é consistente: organizações com desempenho sustentado não são as mais flexíveis no papel, mas sim as que conseguem equilibrar autonomia com segurança, exigência com confiança e performance com propósito.

O novo pacote laboral pode representar uma oportunidade de simplificar e desburocratizar, mas só o será se vier acompanhado por liderança qualificada, culturas organizacionais sólidas e mecanismos efectivos de regulação e fiscalização. Caso contrário, corremos o risco de criar um modelo onde a flexibilidade não liberta, apenas transfere a incerteza para quem menos a consegue suportar. E, nesse momento, deixamos de estar a discutir trabalho e passamos a decidir que vidas queremos proteger e quais estamos dispostos a tornar mais frágeis.

Editorial
Faltam pessoas. Faltam competências. E o tempo não espera.

Conselheira
O mito da liderança não empática: a culpa está na pessoa ou na cultura? | Sara Silva, Directora de Relações Humanas da L’Oréal Portugal

Conselho Editorial
Entre a espada e a parede: adoptar ou perder relevância

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Clara Albuquerque, Managing Director & Partner da BCG Lisboa

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Randstad Employer Brand Research 2026 – O que o talento (realmente) quer e o que define o empregador ideal?

Gestora de Pessoas
Vera Martinho, Managing Director de People & Culture da Aldi Portugal

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Três gerações, três motivações. E agora, como é que vamos liderar?

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Mercado de trabalho: Portugal vs. UE

Reflexão
A construção de uma “vida perfeita” online

Especial Trabalho Temporário
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Caderno Especial
Employer Branding

Fora de casa

Opinião
Liderar na era da inteligência artificial começa nas pessoas | Sofia Laranjeira Santos, Country HR lead da ABB

Há uma pequena coreografia digital que começa a tornar-se familiar em muitas empresas quando algumas pessoas da Geração Z precisam de copiar um parágrafo de um documento para outro.

O cursor vai até ao texto.
Selecciona-se a frase com cuidado.
Botão direito do rato.
Clica-se em “Copiar”.

Depois vem a segunda parte do percurso.

O rato atravessa o ecrã até à barra de tarefas.
Clica-se para abrir o outro documento.
Volta-se ao texto.
Botão direito novamente.
Clica-se em “Colar”.

Tudo funciona e a tarefa fica concluída.

Só que, para quem cresceu a trabalhar com computadores, há sempre um pequeno pensamento inevitável: Ctrl+C e Ctrl+V. Três segundos em vez de dez. Ou menos, com Alt+Tab.

Durante anos, esta destreza digital parecia quase automática. Uma mistura de atalhos de teclado, Word e sobrevivência em Excel. Seria o básico.

Por isso, quando se vê jovens profissionais, nascidos já no meio de tecnologia, a fazer este percurso com o rato, a reacção inicial é muitas vezes surpresa.

Não porque não saibam copiar e colar. Sabem. Mas fazem-no de forma diferente.

Muitos dos profissionais que hoje entram nas empresas cresceram a usar smartphones, aplicações intuitivas e interfaces onde quase tudo se resolve com um ou dois toques. Não passaram horas a explorar menus de software ou a descobrir atalhos de teclado.

E talvez valha a pena perguntar: o que estamos realmente a ensinar sobre ferramentas digitais ao longo do percurso educativo?

Ao passar pelo ensino secundário ou superior há contacto diário com tecnologia, mas isso não significa aprender ferramentas que continuam a sustentar o trabalho nas organizações.

Tem-se começado a falar, e bem, de literacia financeira. Mas talvez também devêssemos falar mais de literacia digital aplicada ao contexto de trabalho.

É aqui que aparece o possível paradoxo: uma geração extremamente confortável com tecnologia, mas menos habituada às ferramentas que continuam a ser centrais no funcionamento das empresas.

E há ainda outra diferença que começa a tornar-se evidente.

Muitos destes profissionais podem não usar atalhos de teclado ou fórmulas de Excel, mas relacionam-se com tecnologia de outra forma: conversam com ela. Fazem perguntas, testam ideias e pedem respostas.

Onde uns procuram fórmulas numa folha de cálculo, outros recorrem directamente à inteligência artificial e obtêm respostas em segundos. Surge a pergunta: e agora, quem foi mais rápido?

Não é necessariamente falta de competência. É uma forma diferente de chegar ao resultado. O que para uns é “saber fazer”, para outros é “saber perguntar”.

O mais fácil, claro, é concluir que o problema está na nova geração. Mas há duas leituras fáceis e provavelmente ambas incompletas.

A primeira é olhar para esta geração e concluir que não chega ao mercado de trabalho tão preparada quanto seria de esperar. E, nesse sentido, há também uma responsabilidade de preparação do sistema educativo. Entrar no mundo profissional implica, inevitavelmente, adaptar-se às regras e aos instrumentos que já existem.

Mas há uma segunda leitura, menos confortável, nomeadamente para as Gerações X e Y.

As organizações continuam a funcionar com modelos de trabalho, ferramentas e processos desenhados por gerações anteriores. São essas gerações que ocupam, naturalmente, a maioria dos lugares de decisão. E, por isso, é sempre mais fácil concluir que quem chega é que “não está preparado”. A verdade é que momentos de mudança raramente são responsabilidade de apenas um lado.

Quem entra precisa de aprender rapidamente como funcionam as organizações. Quem já está dentro precisa de aceitar que as formas de trabalhar estão a mudar.

No fundo, isto não é novo. Sempre que uma geração entra no mercado de trabalho acontece o mesmo pequeno choque de expectativas. Uns acham que os outros chegam pouco preparados. Os outros acham que as organizações funcionam de forma demasiado rígida ou desactualizada.

E, no meio desse choque inicial, acaba quase sempre por surgir um equilíbrio. Uns aprendem os atalhos que ainda fazem as empresas funcionar. Outros começam a perceber que há novas formas de trabalhar a chegar. E, pouco a pouco, o modelo ajusta-se.

Porque, no final, nenhuma geração muda o mundo do trabalho sozinha. Ele muda sempre quando as duas aprendem a trabalhar juntas.