Durante muito tempo, os eventos corporativos foram vistos como uma extensão logística da vida empresarial. Reservava-se uma sala, fechava-se uma agenda, alinhavam-se apresentações, coffee breaks e fotografias protocolares. O objectivo era simples: reunir pessoas no mesmo espaço e cumprir calendário.

Mas reunir pessoas nunca foi, por si só, criar valor.

Hoje, essa lógica tornou-se insuficiente. Vivemos num mercado cada vez mais competitivo, digitalizado e saturado de estímulos. As organizações realizam mais reuniões do que nunca, mas nem sempre conseguem gerar mais proximidade, mais envolvimento ou melhores resultados.

Porque a questão já não é quantas pessoas estão presentes. É o que acontece quando estão juntas.

As empresas perceberam que não basta comunicar. É preciso gerar impacto. Não basta reunir equipas, clientes ou parceiros. É preciso criar ligação.

É precisamente aqui que estamos a assistir a uma das transformações mais relevantes do mundo empresarial, as experiências bem desenhadas estão progressivamente a substituir muitos dos formatos tradicionais de reunião.

Não por uma questão de tendência, exibição ou sofisticação. Mas por eficácia.

Uma reunião convencional resolve tarefas. Uma experiência relevante constrói relações. Uma apresentação transmite informação. Uma experiência memorável gera envolvimento, pertença, confiança, reputação e continuidade.

A diferença pode parecer subtil, mas é profundamente estratégica.

O foco deixa de estar apenas na agenda, no espaço ou nos conteúdos apresentados e passa para aquilo que a organização pretende efectivamente alcançar: fortalecer relações, reforçar cultura, inspirar equipas, aproximar clientes, criar confiança ou acelerar oportunidades de negócio.

Porque a realidade é simples. As pessoas raramente recordam uma apresentação particularmente longa. Mas recordam momentos que as envolveram, surpreenderam ou fizeram sentir parte de algo maior.

Esta mudança está longe de ser apenas uma percepção. Os próprios números demonstram que as organizações estão a atribuir um valor crescente às experiências presenciais. O mercado global de eventos corporativos deverá crescer cerca de 13% ao ano até 2028, ultrapassando os 1,9 biliões de euros. Paralelamente, cerca de 66% dos profissionais do sector antecipam um aumento do investimento em eventos presenciais, com foco crescente na personalização, exclusividade e experiência.

Este movimento não é acidental. É uma resposta directa à transformação das relações profissionais.

Vivemos numa economia profundamente digitalizada, marcada pelo trabalho híbrido, pelas reuniões remotas, pelo excesso de informação e por interacções cada vez mais funcionais. Este contexto trouxe ganhos significativos de eficiência, mas criou também um défice silencioso: menos proximidade, menos memória e menos conexão humana.

Talvez por isso o presencial tenha recuperado valor. Não como rotina. Mas como activo estratégico.

As organizações mais avançadas deixaram de olhar para os encontros presenciais apenas como momentos operacionais. Passaram a encará-los como ferramentas capazes de reforçar liderança, fortalecer cultura, desenvolver confiança, acelerar relações comerciais, promover networking qualificado, potenciar o employer branding e criar alinhamento entre equipas.

No fundo, procuram aquilo que os formatos tradicionais dificilmente conseguem entregar: significado. E esses resultados têm impacto económico.

Influenciam a retenção de talento, reforçam o engagement das equipas, fortalecem a relação com clientes e contribuem para uma diferenciação que dificilmente pode ser replicada pela concorrência.

É por isso que cada vez mais empresas estão a transferir investimento de formatos massificados para experiências cuidadosamente desenhadas, capazes de gerar valor antes, durante e depois do momento presencial.

Isto exige também uma mudança de mentalidade. Exige deixar de olhar para eventos corporativos como um centro de custo e começar a vê-los como um investimento estratégico. Porque é exactamente isso que muitas organizações já estão a fazer.

Sabem que, num contexto de atenção fragmentada, experiência é diferenciação. Sabem também que aquilo que gera valor não é apenas o momento do evento, mas a forma como esse momento contribui para construir relações, acelerar decisões, reforçar cultura e criar memória.

E é aqui que Portugal tem uma oportunidade única, ainda longe de ser plenamente aproveitada.

Durante anos promovemos o país sobretudo através dos seus atributos turísticos — e com razão. Temos clima, segurança, património, gastronomia, hospitalidade e infraestruturas reconhecidas internacionalmente.

Mas talvez esteja na altura de olhar para estes activos de uma forma diferente.

Portugal pode afirmar-se não apenas como destino, mas como plataforma estratégica para experiências empresariais diferenciadoras.

Temos uma combinação rara: infra-estruturas de qualidade, excelência gastronómica, diversidade territorial, autenticidade e uma capacidade relacional muito própria.

Poucos países conseguem oferecer, num mesmo território, hotéis de excelência, vinhos reconhecidos internacionalmente, património, natureza, litoral e uma hospitalidade que continua a ser um dos nossos maiores activos competitivos.

Num mercado onde muitas experiências corporate premium se tornaram excessivamente formatadas, Portugal mantém algo cada vez mais raro: autenticidade. E isso tem valor.

Tem valor para marcas nacionais e internacionais que procuram diferenciação. Tem valor para empresas que querem surpreender clientes, parceiros e investidores. Tem valor para organizações que entendem que a cultura empresarial também se constrói fora das salas de reunião.

O desafio passa por deixar de vender apenas destinos e começar a criar valor através das experiências que esses contextos podem proporcionar.

Porque as empresas não procuram apenas locais onde reunir pessoas. Procuram contextos capazes de fortalecer relações, inspirar equipas, aproximar clientes e produzir resultados concretos.

As reuniões continuarão a existir. Os eventos também. O que está a mudar é a forma como são pensados.

As organizações que compreenderem esta transformação mais cedo perceberão que a verdadeira vantagem competitiva já não está apenas naquilo que comunicam, mas naquilo que conseguem fazer as pessoas sentir, viver e recordar. Raramente as pessoas esquecem experiências verdadeiramente bem desenhadas.

A celebridade pode resultar mais de esforços de autopromoção (quando não da manipulação) e do interesse dos media em publicar histórias que atraiam audiências do que do real desempenho do líder. Portanto, a celebridade dos líderes e o desempenho das suas organizações não andam de mãos dadas.

Muitos líderes eficazes não são célebres, e muitos dos que são célebres apresentam, objectivamente, desempenho medíocre. Este artigo mostra porquê e sugere algumas recomendações.

Celebridades perigosas
A celebridade dos líderes é frequentemente tomada como indicador da sua competência. “Se o líder é célebre deverá ser competente”, é essa a nossa premissa. Daí decorrem benefícios para os próprios líderes: maior auto-estima e respeitabilidade social, mais elevada compensação e mais oportunidades de carreira na actual ou em futuras organizações.

A celebridade de um líder também pode trazer reputação à organização. Abre portas de boa vontade junto de outras organizações privadas e públicas. Pode atrair clientela. A contratação de um líder célebre pode mesmo criar expectativas no mercado que conduzem à valorização da empresa. Quando Al Dunlap foi contratado pela Sunbeam, devido à sua reputação como salvador de empresas em dificuldade, as cotações das acções de empresa deram um salto de 60%, sem que tivesse havido qualquer alteração objectiva no desempenho da empresa, ou tivesse sido anunciado qualquer plano de recuperação da mesma. O mero facto de o “motosserra” – uma das alcunhas de Al Dunlap – ter sido contratado foi suficiente para melhorar as expectativas de mercado. Lamentavelmente, à celebridade de Al Dunlap vinha colado um estilo de liderança tirânico [4] que viria a ser desastroso para a sobrevivência da empresa. O salvador revelou-se, afinal, um acelerador do naufrágio.

Celebridade não equivale a competência
O caso deste “motosserra”, assim como o de outros “motosserras” que abandonam a embarcação antes de ela começar a naufragar, não deveria surpreender-nos. Alguma evidência empírica sugere que não existe qualquer relação entre celebridade do CEO e desempenho da empresa [6, 7]. Na melhor das hipóteses, a relação é modesta [3]. Há mesmo razões para supor que o estrelato do CEO pode ser perverso para o desempenho das suas organizações [3, 5]. Este efeito radica em vários factores:

A celebridade destes líderes permite-lhes participar de conselhos de administração de outras empresas. Esta dispersão torna-os menos focados na gestão da empresa da qual são CEO.

A dispersão da atenção é reforçada quando estes líderes despendem tempo e energias no espaço mediático, através de entrevistas, participação em eventos sociais, escrita de artigos e mesmo autoria de livros, por vezes autobiográficos.

A celebridade pode vir acompanhada do excesso de autoconfiança e húbris, ou soberba. Esta maleita conduz a investimentos pouco judiciosos, aquisições extravagantes de empresas, incapacidade para escutar discordâncias e críticas, e decisões impulsivas e pouco maturadas. Daí resulta quebra do desempenho da empresa.

Mais perversa é a possibilidade de, para sustentarem a aura de celebridade e fruírem dos inerentes benefícios, estes líderes manipularem resultados, algo que pôde ser observado, por exemplo, nas causas conducentes ao colapso trágico da Enron.

A celebridade de um CEO pode também impelir os accionistas da empresa a mantê-lo em funções, mesmo que o desempenho seja modesto, para evitar consequências reputacionais que poderiam resultar da sua exoneração. Este autocondicionamento pode ser acompanhado de estratégias chantagistas adoptadas pelo próprio CEO.

Eis, pois, a estranha realidade: tomamos a celebridade dos líderes como sintoma da sua competência, embora essa celebridade e o desempenho das suas organizações não andem de mãos dadas. Muitos líderes eficazes não são célebres e muitos dos que são célebres apresentam, objectivamente, desempenho medíocre [3]. Frequentemente, só nos damos conta da mediocridade quando a bolha insuflada rebenta e se descobre que, afinal, o rei ia nu.

O caso do extravagante e exuberante Eike Batista (EBX) é emblemático. A “celebridade milionária”, o “Rei Midas” caraterizado por uma “megalomania desenfreada”, chegou a ter a maior fortuna no Brasil. Dois anos antes da queda afirmou: «Serei a pessoa mais rica do mundo.» Voou para demasiado perto do sol, deslumbrou- se com os altos voos e envolveu- -se em actividades pouco recomendáveis. Após ter “vendido um sonho” aos brasileiros, deixou de ser um exemplo inspirador e passou a ser encarado como exibicionista ostentoso. Em 2025, a revista “Veja” noticiava que Eike tentava recuperar dinheiro e prestígio dando palestras e cursos no valor de 50 mil reais (cerca de 8600 euros) por aula: «Meu objectivo é passar o meu conhecimento de como realmente começa uma empresa, de como se empreende, para muitos brasileiros [1].» A celebridade não desaprendeu.

Como emergem os mitos?
O mito que rodeia as celebridades resulta de três pilares interligados [3]. O primeiro assenta nas crenças “lideristas” que conduzem à romantização de figuras que se crê serem o alfa e o ómega do desempenho das organizações. Segundo essas crenças, a chave para o sucesso das organizações decorre, acima de tudo, de líderes heroicos, sendo o papel dos liderados, do contexto e mesmo das contingências subestimado. Esta forma de ver o mundo é um poderoso nutriente dos fenómenos de celebridade.

O segundo pilar assenta no facto de a celebridade dos líderes ser vantajosa para os próprios, embora não necessariamente para os liderados e a organização. Essa vantagem pode encorajá-los a fazerem esforços de autopromoção. Alguns líderes são capazes de criar uma persona que suscita respostas emocionais positivas nas audiências. Podem disponibilizar-se para entrevistas e participações em eventos públicos. Podem ser proactivos nas redes sociais, sendo a estratégia mediática adoptada por Elon Musk bem ilustrativa. Podem também escrever artigos para jornais e revistas de negócios, convidar os media para eventos da empresa celebrados com pompa e circunstância, ou elogiar jornalistas e meios de comunicação social que foram generosos com a empresa ou eles próprios. Podem ainda cultivar uma posição de destaque nos documentos que a empresa adopta para comunicar com os accionistas e outros stakeholders.

O terceiro pilar baseia-se no facto de a celebridade dos líderes também ser vantajosa para os jornalistas e os meios de comunicação social. Permite-lhes contar histórias incomuns, intrigantes e dramáticas, que atraem audiências. Os jornalistas e os media para os quais trabalham são assim atraídos por líderes controversos ou que adoptam estratégias incomuns, inéditas, “fora da caixa” ou simplesmente bem (ou provocatoriamente) comunicadas. Naturalmente, este interesse pode ser reforçado pelas crenças “lideristas” dos próprios jornalistas e comentadores. Histórias inesperadas e dramáticas bem contadas atraem audiências e geram vendas.

Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.

Porque o próximo passo da excelência operacional está no sistema humano

Durante décadas, a melhoria contínua transformou operações em todo o mundo. Lean Manufacturing, Kaizen, Six Sigma e inúmeras metodologias permitiram reduzir desperdícios, aumentar produtividade, melhorar qualidade e criar processos mais eficientes. Os resultados foram evidentes.

No entanto, existe uma questão que continua a surgir: como é possível uma operação apresentar processos cada vez mais optimizados e, ao mesmo tempo, equipas cada vez mais desgastadas?

Este paradoxo tornou-se particularmente visível em ambientes operacionais intensivos, como logística, indústria, distribuição e operações de grande escala.

Os indicadores melhoram. Os procedimentos tornam-se mais robustos. As ferramentas evoluem.  Mas os sinais humanos começam a degradar-se silenciosamente. A dependência excessiva de determinadas pessoas aumenta. O desgaste concentra-se em funções críticas. A energia colectiva diminui. A capacidade de adaptação reduz-se. E, muitas vezes, os resultados acabam por degradar-se precisamente devido a factores que nunca fizeram parte do processo de melhoria. O sistema humano.

O limite histórico da melhoria contínua

Grande parte das metodologias de melhoria contínua nasceu para optimizar fluxos, processos, tarefas e desperdícios. Naturalmente, as pessoas estavam presentes nesses sistemas. Mas frequentemente eram tratadas como elementos de execução dentro de uma arquitectura desenhada essencialmente para processos.

Foi precisamente este desafio que deu origem à Teoria dos Sistemas Sociotécnicos (Socio-Technical Systems Theory). Desenvolvida pelo Tavistock Institute, esta teoria propõe uma ideia simples mas poderosa: nenhum sistema operacional pode ser optimizado de forma sustentável se apenas forem melhorados os seus componentes técnicos.

O desempenho depende da optimização conjunta de dois sistemas:

• Sistema técnico
• Sistema humano e social

A teoria defende que quando existe desequilíbrio entre estes dois elementos surge inevitavelmente sub-optimização. Ou seja, a organização melhora uma parte enquanto degrada outra. O resultado pode parecer positivo no curto prazo. Mas torna-se instável no longo prazo.

Hoje, muitas das evoluções modernas do Lean e da Industry 5.0 caminham precisamente nesta direcção: a melhoria contínua não deve limitar-se aos processos. Deve incluir a configuração humana da operação.

O problema invisível das organizações

A maioria das operações não falha de forma súbita. Degrada-se gradualmente.

Antes dos problemas visíveis surgirem, aparecem sinais discretos:

• Pessoas que começam a compensar falhas do sistema
• Dependência crescente de determinados colaboradores
• Contornos frequentes ao processo formal
• Sobrecarga concentrada em funções específicas
• Perda progressiva de energia colectiva
• Dificuldade crescente em absorver pressão operacional

O problema é que estes sinais raramente aparecem nos dashboards tradicionais. São padrões. E padrões só podem ser observados ao longo do tempo. É aqui que surge a necessidade de um Diagnóstico Operacional Contínuo.

Diagnóstico Operacional Contínuo: observar antes de intervir

A maioria das organizações reage a acontecimentos. O Diagnóstico Operacional Contínuo propõe algo diferente:  observar sistematicamente a operação antes que os problemas se tornem eventos.

O princípio é simples. Não procurar culpados. Não avaliar pessoas. Não produzir recomendações imediatas. Apenas observar padrões recorrentes de funcionamento ao longo do tempo.

A evidência mostra que os sinais mais importantes raramente surgem como incidentes isolados. Manifestam-se como tendências persistentes. Um mês pode representar ruído. Três meses começam a revelar estrutura. O foco deixa de ser o acontecimento. Passa a ser o padrão.

Neste contexto surge o trabalho desenvolvido através da Estrato ®. Não como mecanismo de intervenção directa sobre pessoas ou equipas, mas como sistema de leitura operacional contínua orientado para identificar sinais, tendências, concentrações de risco, desequilíbrios estruturais e padrões de funcionamento que normalmente permanecem invisíveis na gestão diária.

Porque aquilo que degrada uma operação raramente surge de forma súbita. Na maioria dos casos, manifesta-se primeiro através de pequenos sinais que, observados isoladamente, parecem irrelevantes, mas que ao longo do tempo revelam uma configuração estrutural que merece atenção.

Quando estes padrões começam a surgir de forma consistente, emerge uma nova pergunta: por que estão estes padrões a acontecer?

O sistema humano também tem arquitectura

É aqui que entra o conceito de Mapa Humano Operacional. O modelo parte de uma ideia frequentemente ignorada: as equipas possuem uma configuração humana que raramente coincide totalmente com o organograma formal.

Existem:

• estabilizadores informais
• concentradores de conhecimento
• influenciadores operacionais
• pontos de dependência
• zonas de desgaste
• fontes de energia colectiva

O organograma mostra cargos. O sistema humano mostra funcionamento. O objectivo do Mapa Humano Operacional é representar essa configuração funcional, energética e relacional de forma estruturada.

O modelo não avalia pessoas. Não mede mérito. Não classifica desempenho. Representa configuração estrutural.

Esta abordagem encontra paralelo em correntes modernas de Human-Centred Organization Design e Human-Centric Production Systems, que defendem que compreender a configuração humana da operação é tão importante quanto compreender o fluxo físico do trabalho.

Quando o problema não está nas pessoas

Uma das conclusões mais relevantes da investigação moderna sobre organizações é esta: muitos problemas atribuídos às pessoas são, na realidade, problemas de configuração do sistema.

A literatura sobre Organizational Architecture demonstra que desalinhamentos persistentes tendem a surgir quando existe incoerência entre:

• funções
• responsabilidades
• fluxos de decisão
• relações operacionais
• distribuição de carga

Nestes contextos, insistir apenas em formação, motivação ou controlo raramente resolve a causa estrutural. A origem do problema continua presente. O sistema continua a produzir os mesmos resultados.

Arquitectura Operacional Humana

É neste ponto que surge o terceiro elemento. A Arquitectura Operacional Humana.

Enquanto o diagnóstico observa padrões e o mapa representa configurações, a arquitectura reorganiza sistemas. O seu foco não está em mudar pessoas. Está em reorganizar relações funcionais, responsabilidades, posicionamentos e distribuição estrutural de carga.

O princípio central é profundamente consistente com a literatura sociotécnica moderna: quando existe fricção persistente, a primeira pergunta não deve ser “O que está errado com as pessoas?”. Deve ser: “O que existe na configuração actual que está a produzir este resultado?”

Esta mudança de perspectiva altera completamente a forma como a melhoria contínua é conduzida.

A intervenção deixa de estar centrada na correcção das pessoas. Passa a estar centrada na compreensão e reorganização do sistema.

Da melhoria de processos para a melhoria de sistemas humanos

A evolução da excelência operacional aponta para uma conclusão inevitável. Durante décadas aprendemos a melhorar processos. Agora chegou o momento de aplicar o mesmo rigor ao sistema humano.

É nesta evolução da melhoria contínua que se enquadram o Diagnóstico Operacional Contínuo, o Mapa Humano Operacional e a Arquitetura Operacional Humana, integrados no Sistema Estrato ®.

Não como ferramentas de Recursos Humanos. Não como modelos de motivação. Mas como instrumentos de leitura, compreensão e reorganização estrutural do sistema humano da operação.

A melhoria contínua transformou a forma como as organizações pensam processos.

O próximo salto de maturidade operacional acontece quando a mesma disciplina é aplicada à configuração humana que sustenta esses processos. Porque uma operação não é apenas aquilo que os seus procedimentos permitem. É aquilo que a sua configuração humana consegue sustentar. E muitas vezes a diferença entre uma operação resiliente e uma operação em desgaste não está nos processos. Está na arquitectura invisível que suporta tudo o resto.

Na 65.ª edição do Barómetro Human Resources, há três grandes temas em destaque: a lei laboral – está a proposta de revisão alinhada com as necessidades do futuro do trabalho, que temas deviam ser prioritários e qual o impacto que tem na competitividade das empresas e do País, bem como as exigências legais relacionadas com a inteligência artificial (IA) –; a forma como a Gestão de Pessoas é vista pelos CEO e que expectativas têm; e os principais desafios do mercado laboral, especificando- se depois a produtividade (e a sua correlação com os modelos de trabalho) e o recrutamento.

Como habitualmente, cerca de 300 profissionais – maioritariamente gestores de Pessoas (75%), mas também presidentes (10%) e directores de Marca, Comunicação e/ou Marketing (15%) – que compõem o painel de especialistas do Barómetro responderam ao questionário de 10 perguntas. Segue-se a análise dos resultados.

Lei laboral: relevante, mas (parcialmente) desalinhada
Começamos pela revisão da lei laboral, cuja proposta apresentada pelo Governo andou meses “para trás e para a frente”, não tendo sido alcançado acordo na Concertação Social e tendo, a 18 de Maio, “dado entrada” na Assembleia da República. À data de fecho desta edição da Human Resources, a proposta está a ser votada na generalidade. Quase metade (48%) do painel do Barómetro considera que a proposta de revisão da lei laboral está alinhada com as necessidades do futuro do trabalho apenas parcialmente. Para 29%, cumprirá, “no essencial/tanto quanto possível”, percentagem que ultrapassa os que consideram que pouco (19%) ou nada (4%) dá resposta às necessidades do mercado. Assim, poder-se-á concluir que, ainda que exista uma percepção de desalinhamento entre a actual proposta de revisão laboral e as necessidades futuras do trabalho e algum cepticismo, não há rejeição absoluta, ou seja, será precisa uma evolução – 71% identificam margem para melhorias –, mas não uma revolução. Não obstante, nenhum inquirido considera que a proposta está “completamente” alinhada com o futuro.

Ainda mais interessante – tendo em conta que o painel do Barómetro é composto, maioritariamente, por profissionais que lidam diariamente com a aplicação prática da legislação laboral –, será observar quais os temas que identificam como os que deviam ser prioritários rever/acrescentar na proposta de revisão laboral (sendo que podiam escolher até três).

Os resultados são claros e mostram um inequívoco foco na maior flexibilidade e gestão de custos, com os “despedimentos e compensações” a surgir em primeiro lugar – e destacado –, com 45% dos votos. A uma distância de 13 pontos percentuais (p.p.) – 32% –, evidencia-se o “banco de horas e organização dos tempos de trabalho”, em ex aequo com a “contratação e período experimental”. A fechar o pódio, com 29%, o “trabalho híbrido e remoto”, seguido de perto pelos “modelos de trabalho” (26%). Só depois aparece a inteligência artificial (23%).

Há aqui um contraste relevante: embora o debate público esteja fortemente centrado na IA, os profissionais de Recursos Humanos continuam a atribuir maior prioridade a temas clássicos da gestão laboral, sugerindo que as organizações ainda sentem que existem questões estruturais por resolver antes de se centrarem nos novos desafios tecnológicos (ou talvez porque o impacto da IA ainda não se está a fazer sentir, verdadeiramente).

Leia o artigo na íntegra e fique a conhecer todos os resultados do LXV Barómetro Human Resources na edição de Junho (nº. 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

E tem também o comentário dos especialistas (que vamos partilhar individualmente)

– Rui Teixeira, Country manager da ManpowerGroup

– Nuno Oliveira, Chief People & Culture Officer da Zurich Portugal

– Pedro Fontes Falcão, co-director do Executive MBA do Iscte Executive Education e gestor

– Joana Pita Negrão, People and Culture director da Dils

– Elsa Carvalho, Managing director da WTW

O mercado de trabalho mudou. Rápido. Profundo. Irreversível. O ensino superior não. E isso já deixou de ser um problema académico. É um problema económico.

Segundo o “Future of Jobs Report” do World Economic Forum, 39% das competências centrais dos trabalhadores vão mudar até 2030. Quase quatro em cada dez. Em apenas cinco anos.

No mesmo relatório, 86% das empresas dizem que a inteligência artificial vai transformar profundamente os seus negócios. A maioria já sente falta de talento com as competências certas.

O paradoxo é simples. Nunca se falou tanto de qualificação. Nunca houve uma distância tão grande entre o que se ensina e o que o mercado precisa.

A OCDE confirma: o skills mismatch, ou seja, o desencontro entre formação e trabalho, continua a penalizar produtividade, salários e competitividade. Não é um problema marginal. É estrutural.

Enquanto isso, muitas universidades continuam organizadas por lógicas que fazem cada vez menos sentido: ciclos longos, currículos rígidos, validações lentas, decisões tomadas para proteger o sistema e não para servir o mercado.

Formamos para diplomas. Quando o mercado contrata por competências. Formamos para funções. Quando as funções desaparecem. Formamos para carreiras lineares. Quando o trabalho se tornou tudo menos linear.

A McKinsey é clara: até 2030, até 30% das horas de trabalho actuais podem ser automatizadas, aceleradas pela IA generativa. Profissões inteiras vão mudar de perfil. Outras vão simplesmente desaparecer.

Perante isto, insistir em modelos educativos lentos não é conservadorismo. É irresponsabilidade. As empresas já perceberam.

Cada vez mais recrutam por competências, não por títulos. Grandes grupos internacionais estão a remover exigências formais de grau académico porque sabem que isso já não garante adequação ao papel.

O ensino superior, em demasiados casos, continua a agir como se tivesse tempo infinito. Não tem. Relevância não se herda. Constrói‑se. E constrói‑se com velocidade. O futuro não vai esperar que conselhos científicos deliberem. Não vai aguardar ciclos de acreditação. Não vai respeitar tradições.

Ou o ensino superior acelera, ou torna‑se periférico. Pode manter prestígio interno durante algum tempo. Mas perderá impacto real. E quando uma instituição forma pessoas para um mercado que já não existe, o custo não é dela. É dos estudantes. Das empresas. Do país.

A velocidade deixou de ser uma vantagem competitiva. Passou a ser uma condição mínima de sobrevivência.

Há jogadores que dispensam apresentações longas porque o seu trabalho está visível em cada partida e Vitinha pertence a essa categoria rara de profissionais que sustentam o jogo a partir do meio do terreno, com uma disponibilidade total para receber pressão, reorganizar a equipa e devolver a bola a quem está em melhor posição. O futebol europeu reconheceu esta qualidade, primeiro com hesitação e depois com a evidência dos títulos. Na Selecção, o seu papel é ligar linhas, descomprimir momentos difíceis, oferecer soluções quando o adversário aperta o cerco. Olhar para Vitinha é, no fundo, olhar para aquilo que toda a organização deveria saber identificar e proteger.

Na gestão de pessoas, este tipo de perfil costuma ser subestimado. Os critérios habituais de avaliação privilegiam o brilho individual, a métrica visível, a entrega quantificável, mas um profissional do “tipo Vitinha” funciona noutro registo. A sua contribuição mede-se na qualidade do que acontece à volta dele, na fluidez de processos que poderiam encravar, na capacidade de transformar pressão em transição organizada e quem dirige equipas tem de saber que estes elementos são insubstituíveis. Normalmente, quem não os reconhece em tempo útil acaba por substituí-los por contratações brilhantes, que nunca conseguem ocupar o mesmo espaço, ou perdê-los para a concorrência mais atenta.

Olhemos para a realidade operacional de empresas que compõem o grosso do tecido económico nacional, em especial aquelas que atuam na área da distribuição. A atuação dessas empresas depende, todos os dias, de uma malha de profissionais que asseguram o cumprimento de prazos, a rastreabilidade de processos e a relação de confiança com cidadãos e empresas, ali mesmo no terreno onde todos os erros são imediatamente visíveis. Esses profissionais não aparecem nos lugares de destaque, mas são eles que garantem que a operação funciona em momentos de stress, são eles que recuperam falhas pontuais e que permitem aos colegas mais visíveis brilhar com tranquilidade. Identificar estes perfis é a primeira tarefa de qualquer função de recursos humanos. Protegê-los é a segunda, e talvez a mais difícil.

A protecção implica decisões estruturais, desenhar planos de carreira que valorizem a continuidade e a fiabilidade, e não apenas a explosão pontual. Obriga a criar mecanismos de reconhecimento que olhem para a contribuição efectiva e não para a visibilidade imediata, a políticas de retenção que percebam o impacto silencioso destes profissionais e que se antecipem a propostas externas. Sem este cuidado, perdem-se rapidamente, e a sua saída deixa um vazio que demora meses a ser preenchido, frequentemente com resultados muito negativos para toda a equipa.

Há uma dimensão cultural a considerar. As equipas que aprendem a valorizar o “Vitinha” interno tornam-se mais resilientes, mais cooperativas e menos dependentes de figuras isoladas. A cultura de empresa beneficia quando o reconhecimento se estende a quem facilita o trabalho dos outros, quem partilha informação, quem evita conflitos desnecessários, quem assume sem ruído a responsabilidade pelas operações menos visíveis. Já o contrário, organizações onde só conta o protagonismo individual, gera ambientes competitivos no pior sentido do termo, com desgaste acelerado dos próprios protagonistas.

O Mundial de 2026 oferece-nos uma metáfora oportuna. Numa Selecção repleta de talento individual, com avançados sapodecisivos e laterais de classe internacional, é provável que muitos dos resultados se decidam pela qualidade do trabalho de quem ocupa o miolo do terreno e as empresas vivem o mesmo paradoxo. Podem ter equipas comerciais brilhantes, lideranças carismáticas e estratégias bem desenhadas, mas o desempenho final depende sempre da camada intermédia que faz tudo funcionar. Procurar, formar e reter esses profissionais é uma das tarefas mais sérias dos recursos humanos contemporâneos. Sem eles, não há jogo coordenado nem resultado consistente.

Faz em Agosto um ano que Joana Caixinha assumiu a liderança de Recursos Humanos na NAV Portugal. A própria afirma que «não é uma empresa comum». Não é difícil perceber porquê. Controla o espaço aéreo – e, em 2025, só em duas Regiões de Informação de Voo (Lisboa e Santa Maria) geriu diariamente 2785 voos –; opera sistemas críticos, dos quais dependem a segurança de milhares de passageiros e a conectividade do País; trabalha em regime contínuo, 24 horas por dia, 365 dias por ano; e depende de perfis altamente especializados. No total, integra 945 profissionais, que vão desde controladores de tráfego aéreo e técnicos de informação e comunicações aeronáuticas a técnicos de manutenção e engenharia de sistemas, passando ainda por áreas corporativas. Com uma proposta de valor sustentada em missão, estabilidade, desenvolvimento, especialização e impacto, a Gestão de Pessoas na NAV assume três grandes prioridades: atrair, desenvolver e reter talento, reforçar as competências de liderança e assegurar a transmissão de conhecimento crítico entre gerações. Até porque, por muito que a tecnologia evolua, o futuro da empresa continuará a «assentar em pessoas altamente qualificadas, com sentido de missão e responsabilidade».

Quais são, actualmente, os temas prioritários e principais desafios?
Enfrentamos muitos dos desafios que hoje são comuns a todo o mercado de trabalho. Entre as prioridades estão a atracção e retenção de talento, especialmente em perfis críticos e altamente especializados; a formação e certificação de competências nas áreas operacionais e técnicas; a renovação geracional e a transmissão de conhecimento; o desenvolvimento de lideranças preparadas para contextos de mudança; a promoção de um diálogo social construtivo e de relações laborais baseadas na confiança, no respeito mútuo e na capacidade de encontrar soluções equilibradas; e o bem-estar, a saúde psicológica e a conciliação entre a vida profissional e pessoal, particularmente em funções de elevada exigência operacional. A estes desafios junta-se a necessidade de adaptar continuamente a organização às novas tecnologias, aos novos modelos de trabalho e às expectativas das novas gerações de profissionais.

Com o desafio na NAV assumiu também, pela primeira vez, uma direcção de Recursos Humanos. Um duplo desafio, portanto. O que mais a entusiasmou?
Principalmente, a possibilidade de contribuir para uma organização com uma função absolutamente crítica para o País. Prestamos um serviço essencial, 24 horas por dia, 365 dias por ano, numa área onde segurança, rigor e continuidade operacional são inegociáveis. Não se trata apenas de gerir pessoas, mas de garantir que a organização tem as competências, a cultura e a capacidade de resposta necessárias para cumprir a sua missão. O seu dia-a-dia mudou muito, sendo que vinha de uma empresa industrial? O contexto de onde vim também era exigente e operacional, mas a NAV tem uma característica muito particular: aqui, a dimensão humana e a dimensão tecnológica estão permanentemente ligadas à segurança.

O dia-a-dia mudou, naturalmente, porque passei a lidar com uma organização onde a continuidade do serviço e a gestão de competências críticas têm um peso absolutamente central. O que a Gestão lhe pediu para a Gestão de Recursos Humanos?
O principal desafio que me foi colocado pela Gestão foi posicionar os Recursos Humanos como um verdadeiro parceiro estratégico da transformação da empresa. Numa organização que opera num sector tão exigente e crítico como a navegação aérea, isso significa garantir a estabilidade necessária no presente, mas também preparar a organização para os desafios futuros.

Para além das prioridades de atrair, desenvolver e reter talento, reforçar as competências de liderança e assegurar a transmissão de conhecimento crítico entre gerações, espera-se que os Recursos Humanos desempenhem um papel activo na antecipação de necessidades, na gestão da mudança e na construção de uma cultura organizacional cada vez mais alinhada, colaborativa e orientada para o futuro. Queremos que as pessoas sintam que têm as condições, as competências e a confiança necessárias para desempenhar o seu trabalho da melhor forma possível.

Hoje, os Recursos Humanos não podem limitar-se a responder a questões administrativas ou laborais. Devem ser um facilitador da estratégia, um promotor do desenvolvimento das pessoas e um agente de transformação capaz de contribuir para a sustentabilidade e o sucesso da organização a longo prazo.

E de que forma é que a estratégia de Recursos Humanos se alinha e facilita os objectivos do negócio e de transformação organizacional?
A estratégia de Recursos Humanos está totalmente alinhada com a missão operacional da NAV. Se a empresa investe em modernização tecnológica, digitalização, sustentabilidade e resiliência operacional, a Gestão de Pessoas tem de preparar novas competências, reforçar a formação, apoiar as equipas na adaptação a novos sistemas e promover uma cultura de aprendizagem contínua.

A transformação organizacional não acontece apenas com tecnologia, acontece quando as pessoas compreendem a mudança, participam nela e têm condições para a integrar no seu trabalho. Nesse sentido, os Recursos Humanos são uma peça essencial da estratégia da NAV 2030+.

A NAV compete por perfis altamente especializados. O que procuram existe no mercado, em quantidade suficiente? Em que áreas sentem maiores dificuldades? Em algumas áreas, sim; noutras, o mercado é bastante limitado. Há perfis que a NAV tem necessariamente de formar internamente, porque as competências exigidas são muito específicas. É o caso dos controladores de tráfego aéreo [CTA], cujo percurso de selecção e formação é exigente, longo e altamente regulado. Também sentimos desafios em áreas tecnológicas, engenharia, sistemas CNS, cibersegurança, dados e perfis ligados à transformação digital.

Nomeadamente os controladores de tráfego têm uma função de elevadíssima responsabilidade. Quais são as competências exigidas e de que forma o processo de selecção difere do habitual?
A função CTA exige uma combinação muito particular de competências cognitivas, emocionais e comportamentais. Falamos de capacidade de concentração, raciocínio espacial, tomada de decisão, gestão de pressão, comunicação clara, trabalho em equipa, rigor e elevada responsabilidade.

O processo de selecção é muito diferente de um recrutamento habitual, pois inclui testes específicos internacionalmente reconhecidos, como o FEAST [First European Air Traffic Controller Selection Test], que avaliam aptidões cognitivas, capacidade multitarefa, raciocínio, atenção, inglês e adequação ao contexto operacional.

Depois da selecção, há um percurso exigente de formação teórica, prática e em contexto operacional. Só após esse percurso, e cumpridos todos os requisitos, é que o candidato está apto e pode iniciar funções como controlador.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.

A transferência de conhecimento entre universidades e empresas é hoje um dos pilares fundamentais para transformar investigação científica em valor económico e social. Países e regiões que conseguem criar pontes eficazes entre estes dois mundos tendem a gerar mais inovação, mais competitividade industrial e um maior impacto da ciência na vida das pessoas.

No entanto, para que esta ligação seja verdadeiramente bem-sucedida, é necessário criar condições estruturais que permitam alinhar interesses, proteger a propriedade intelectual e promover modelos de colaboração sustentáveis e mutuamente benéficos.

Spin-offs: transformar conhecimento em impacto

Uma das formas mais eficazes de concretizar esta transferência de conhecimento é através da criação de spin-offs. Estas empresas surgem frequentemente a partir de resultados de investigação desenvolvidos nas universidades e permitem transformar descobertas científicas em produtos, serviços ou tecnologias com aplicação no mercado. As spin-offs têm a vantagem de manter uma forte ligação ao meio científico, enquanto operam com a agilidade e o foco característicos do sector empresarial. Quando bem estruturadas, estas iniciativas permitem que o conhecimento académico ultrapasse as paredes da universidade e gere impacto real na sociedade.

A protecção da propriedade industrial é um elemento central em qualquer processo de transferência de tecnologia. Dependendo da natureza da inovação, esta protecção pode assumir diferentes formas, como patentes, modelos de utilidade, desenhos ou modelos industriais, segredo comercial ou marcas registadas. A escolha do mecanismo adequado é determinante para assegurar que o conhecimento gerado pode ser valorizado e explorado de forma sustentável.

Neste contexto, os contratos de licença exclusiva de exploração de patentes assumem um papel particularmente relevante. Estes instrumentos jurídicos permitem que empresas, muitas vezes as próprias spin-offs criadas para explorar determinada tecnologia, tenham segurança para investir no seu desenvolvimento e valorização comercial. O risco associado ao investimento torna-se demasiado elevado sem um enquadramento claro de licenciamento e de exploração de propriedade intelectual. O processo de licenciamento de propriedade intelectual deverá, assim, alavancar o potencial de negócio e de valorização de uma spin-off.

Estruturas de colaboração universidades-empresas

Um papel igualmente decisivo é desempenhado pelas estruturas universitárias dedicadas à transferência de conhecimento e valorização da propriedade intelectual, que funcionam como intermediárias entre o meio académico e o tecido empresarial. Estas estruturas, presentes na generalidade das universidades, como a TecMinho, a UPTEC, a UACOOPERA ou a NOVA.ID.FCT, apoiam a protecção de resultados de investigação, facilitam processos de licenciamento, promovem a criação de spin-offs e de planos de negócios, e asseguram que existem modelos contratuais equilibrados e eficazes. Quando devidamente capacitadas e alinhadas com uma estratégia institucional clara, desempenham um papel fundamental na aproximação entre ciência e mercado.

Outra dimensão essencial passa pelos acordos de cooperação estruturados entre universidades e empresas, que permitam desenvolver projectos de investigação conjuntos e promover a circulação de conhecimento e talento. Entre os modelos mais relevantes destaca-se o doutoramento realizado em ambiente não académico ou em colaboração com empresas, apoiado nomeadamente através das bolsas da agora extinta Fundação para a Ciência e a Tecnologia (FCT), especificamente orientadas para este tipo de enquadramento. Estes programas representam uma oportunidade extraordinária para desenvolver conhecimento científico alinhado com as necessidades reais do tecido empresarial.

O equilíbrio entre publicar e proteger

Contudo, para que estes modelos funcionem de forma equilibrada, é fundamental salvaguardar os interesses de todas as partes envolvidas, em particular das empresas que financiam estes projectos e suportam uma parte significativa dos custos de investigação. A propriedade intelectual gerada nestes projectos deve ser também adequadamente protegida, assegurando que o investimento realizado não compromete a autonomia estratégica das empresas nem a possibilidade de exploração futura dos resultados obtidos.

É precisamente nesta situação que surge um dos principais desafios que impede a conclusão dos doutoramentos dentro do prazo previsto: o equilíbrio entre divulgação científica e protecção de conhecimento estratégico. A obtenção do grau académico exige frequentemente a publicação de artigos científicos revistos por pares (peer-reviewed publications), o que pode entrar em conflito com a necessidade de salvaguardar propriedade intelectual. A ausência deste equilíbrio pode comprometer não só projectos individuais, mas também a confiança global entre academia e indústria. Quando tal acontece, perde-se uma oportunidade de cooperação e inovação. A própria sociedade acaba por ser prejudicada pela falta de capacidade de transformar conhecimento científico em soluções concretas para desafios económicos, tecnológicos e sociais.

Do arranque ao crescimento

Para que as spin-offs e start-ups de base científica evoluam para empresas sólidas e sustentáveis, é igualmente importante reforçar programas de apoio ao seu crescimento e consolidação. Muitas nascem com uma forte base tecnológica, mas enfrentam desafios significativos na transição da fase inicial de desenvolvimento para a fase de expansão e industrialização. Instrumentos de financiamento adequados, programas de aceleração e políticas públicas orientadas para a inovação podem fazer a diferença neste percurso.

Promover uma transferência eficaz entre universidade e empresa exige, portanto, uma visão integrada: incentivar a criação de spin-offs, garantir mecanismos robustos de licenciamento de propriedade intelectual, promover programas de doutoramento em colaboração com empresas e criar políticas de apoio ao crescimento, mais do que à criação, de start-ups tecnológicas. Quando estas peças funcionam em conjunto, cria-se um ecossistema de inovação capaz de transformar conhecimento em progresso económico e social.

No final, o verdadeiro objectivo desta ligação entre ciência e indústria é simples: garantir que o conhecimento produzido nas universidades não permanece apenas num potencial publicado nos artigos científicos ou nas teses académicas, mas se traduz em inovação, competitividade e melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Durante muitos anos, o mercado de trabalho foi construído sobre uma lógica simples: as empresas ofereciam estabilidade e os profissionais retribuíam com lealdade. Hoje, essa equação mudou. As novas gerações procuram propósito, flexibilidade e qualidade de vida, enquanto as organizações enfrentam desafios cada vez maiores na atracção, retenção e desenvolvimento de talento.

A verdade é que o futuro do trabalho não se constrói apenas com tecnologia, inteligência artificial ou novos modelos organizacionais. Constrói-se, acima de tudo, através das pessoas. E é precisamente por isso que a gestão de talento se tornou uma das prioridades estratégicas das empresas que querem crescer de forma sustentável.

Vivemos um momento de profunda transformação. O trabalho híbrido, a digitalização acelerada, a mobilidade profissional e a crescente exigência dos colaboradores obrigam as organizações a repensar as suas propostas de valor. Já não basta oferecer um salário competitivo. Os profissionais procuram experiências profissionais mais completas, ambientes saudáveis, oportunidades de crescimento e maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

No entanto, existe um desafio que continua por resolver: como conciliar a flexibilidade que os profissionais valorizam com a estabilidade que todos procuram?

Na Brain Power acreditamos que esta não é uma escolha entre um modelo ou outro. É possível criar soluções que respondam simultaneamente às necessidades das empresas e às expectativas dos profissionais.

Foi precisamente com essa visão que desenvolvemos uma proposta de valor alargada, assente num princípio simples: oferecer mais segurança, mais direitos e mais estabilidade aos profissionais, sem comprometer a agilidade e competitividade das organizações.

Num mercado onde muitos profissionais independentes vivem com elevados níveis de incerteza, acreditamos que é possível construir modelos que garantam protecção, previsibilidade e condições para um crescimento sustentado da carreira. Porque a verdadeira valorização do talento não acontece apenas através da remuneração; acontece quando existe um compromisso genuíno com o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas.

As empresas que compreenderem esta realidade terão uma vantagem competitiva significativa nos próximos anos. Os melhores profissionais escolherão organizações que demonstrem preocupação com a sua evolução, que promovam culturas de confiança e que criem condições para que cada pessoa possa prosperar.

O futuro da gestão de pessoas passará inevitavelmente por modelos mais humanos, mais flexíveis e simultaneamente mais responsáveis. Modelos que reconhecem que o desempenho e os resultados são uma consequência directa do envolvimento, da motivação e da segurança que os profissionais sentem no seu dia-a-dia.

Acredito que estamos a assistir ao início de uma nova Era do trabalho. Uma era em que o sucesso das organizações dependerá menos das estruturas tradicionais e mais da capacidade de criar relações duradouras com as pessoas que fazem acontecer.

As empresas do futuro serão aquelas que conseguirem equilibrar inovação com estabilidade, flexibilidade com compromisso e crescimento com valorização humana.

Porque, no final, os negócios são feitos de pessoas. E investir nas pessoas continuará a ser o investimento com maior retorno para qualquer organização.