Chad prejudicou repetidamente Sue ao partilhar informações privadas nas suas costas com os subordinados dela. Quando Sue o confrontou, Chad disse que lamentava para despachar o assunto.

Brenda microgeria constantemente os seus subordinados, levando a sentimentos de desrespeito e baixo moral entre os membros da sua equipa. Quando falaram com ela sobre o assunto, Brenda ofereceu um aparentemente sincero pedido de desculpas e disse que iria trabalhar para os capacitar.

Jack interrompeu Pat a meio da frase durante uma apresentação aos líderes seniores e levou a conversa numa direcção completamente diferente. Quando Pat disse a Jack o quanto aquilo a magoou, tendo em conta toda a preparação feita para a proposta, este pareceu sinceramente arrependido pela sua falta de autoconsciência naquele momento.

Ficou tudo bem, certo? Eu costumava pensar que sim. Queria desesperadamente que as pessoas importantes na minha vida parassem de negar que me tinham magoado. “Se simplesmente pedissem desculpa” tinha a certeza de que me sentiria muito melhor. Deixaria de me sentir magoado ou zangado e a relação estaria a caminho da recuperação.

Percebi, porém, que estava enganado quando continuei a sentir-me mal após alguns pedidos de desculpa, por vezes até pior do que me sentia em relação à própria ofensa. Concluí que o problema de tantos pedidos de desculpas (incluindo os meus) é que, por mais elementos positivos que estejam presentes num pedido de desculpas – ser específico sobre o motivo do pedido de desculpas, usar a palavra “desculpe”, não arranjar desculpas –, costuma faltar uma coisa fundamental: um compromisso de parar de repetir o comportamento problemático, com um acompanhamento perceptível.

Como resultado, muitos pedidos de desculpas, embora raramente declarados explicitamente, resumem-se a “peço desculpa… mas não vou mudar”. Nas situações acima, por exemplo, Chad continuou a falar demasiado com os subordinados de Sue, Brenda continuou a microgerir e Jack continuou a roubar a ribalta a Pat. Como resultado, os relacionamentos afectados deterioraram-se ainda mais. A falta de mudança transmitia a ideia de que a pessoa que pedia desculpa não era de confiança, de que as suas palavras não tinham valor e de que investir mais nesta relação seria inútil.

Provavelmente, todos nós já passámos por experiências como esta, em que se tornou dolorosamente claro que alguém estava mais interessado em seguir em frente do que em mudar o seu comportamento.

Este fenómeno – a que chamo “lamento, mas não lamento” – também surge em relações pessoais abusivas ou que envolvem pessoas com vícios activos. Quando um cônjuge agride repetidamente o seu parceiro ou filhos, física ou verbalmente, ou abusa de substâncias, o agressor pode apresentar desculpas emocionais, aparentemente sinceras, vezes sem conta. No entanto, o que importa é se ele pára o comportamento. Um pedido de desculpas sincero não pode ser constatado logo após alguém dizer que está arrependido: as pessoas precisam de ver o agressor a esforçar-se consistentemente para reconquistar a sua confiança e respeito.

O mesmo se aplica aos contextos de trabalho, seja quando se trata de desculpas por mau comportamento interpessoal, esforço insuficiente, erros que afectam os colegas de equipa ou decisões ou resultados que prejudicam as partes envolvidas. Sim, as pessoas querem saber que estamos arrependidos. Mas não é só isso que querem ouvir. Querem saber que estamos empenhados em fazer algo diferente e que pretendemos responsabilizar-nos por isso.

A experiência do “lamento, mas não lamento”
Pedi a um grupo de profissionais e gestores de diversas origens e sectores que partilhassem um exemplo de quando um líder lhes ofereceu um pedido de desculpas, mas depois voltou a cometer a mesma ofensa. Quase todos se lembraram facilmente de uma situação em que o pedido de desculpas de alguém se revelou pouco mais do que palavras vãs.

Geralmente, estes exemplos de “lamento, mas não lamento” envolveram trabalho ou esforço de baixa qualidade, abuso verbal, comportamento depreciativo ou falta de cortesia. Muitos envolveram má gestão. líderes empenhados num ciclo de promessas não cumpridas seguidas de pedidos de desculpa. Alguns líderes continuavam a deixar de defender as suas equipas, de lidar com situações injustas ou de ouvir sugestões, por exemplo. Outros continuavam a cancelar reuniões agendadas no último minuto.

Pedi também a estes profissionais que descrevessem como se sentiram quando ficou claro que o pedido de desculpas que receberam não resultaria em qualquer alteração. “Desiludido” foi a resposta mais comum, seguida de perto por “frustrado”, “irritado” e “zangado”. “Triste”, “traído”, “receoso”, “entorpecido” e “desesperado” também foram mencionados.

Como é que as promessas vãs afectaram os relacionamentos de trabalho? Previsivelmente, a maioria das pessoas perdeu a confiança no líder. Respostas comuns: “passei a desconfiar de todas as promessas futuras”, “agora verifico tudo duas vezes” e “delego ou partilho menos”. As pessoas também notaram que já não conseguiam gostar, respeitar ou ter em consideração o líder que não cumpriu a promessa como um mentor. Algumas pessoas disseram mesmo que agora evitam este líder “sempre que possível”, “só falam de questões profissionais” ou deixaram de comunicar com a pessoa por completo.

Estes resultados afectam negativamente não só a parte ofendida, mas também a organização. As pessoas prejudicadas por um “lamento, mas não lamento” começam a partilhar menos informações, a esforçar-se menos ou até a procurar um novo emprego.

O que fazer se for o ofensor?
Todos nós cometemos erros e fazemos coisas que magoam os outros, e a maioria de nós pede desculpa pelo menos algumas vezes. A má notícia é que por mais difícil que seja pedir desculpa, é preciso perceber que estas palavras são, na verdade, a parte fácil. O que mais custa é mudar o nosso comportamento até um ponto em que as pessoas que afectamos negativamente se apercebam e sintam que a falha foi reparada.

Eis algumas formas de se responsabilizar por alcançar este padrão mais elevado:

Páre de culpar os outros ou a situação pelo que fez de errado. Embora o comportamento tenha frequentemente múltiplas causas ou gatilhos, focar-se nas atribuições externas não ajuda a interiorizar a necessidade de corrigir e controlar o seu próprio comportamento futuro. Por exemplo, se as explicações para os outros estiverem repletas de afirmações como “estava sob muita pressão”, “os outros não fizeram a sua parte” ou “o prazo era impossível”, há uma hipótese razoável de que estas afirmações se tornem racionalizações para a inacção. Um comportamento novo e melhor começa com a aceitação de que as suas acções, independentemente das causas, são da sua responsabilidade.

Deixe de se concentrar ou de falar sobre as suas intenções. Quando pedimos desculpa, muitas vezes concentramo-nos no que pretendíamos fazer ou porque fizemos o que fizemos. Por vezes, esta informação é relevante – principalmente se o comportamento fugiu realmente ao nosso padrão – mas, frequentemente, é outra forma de racionalizar a necessidade de fazer o trabalho requerido para mudar um padrão de comportamento. Falar de intenções é uma óptima forma de nos enganarmos a nós próprios. Centenas de estudos indicam que a relação entre as intenções, mesmo pré-estabelecidas, e o comportamento real não é muito forte. E quando nem sequer formulou uma intenção antes de fazer algo – como costuma acontecer com os erros –, tentar justificar o seu erro com uma conversa posterior sobre as suas intenções é uma mentira para si e para os outros.

Não é uma explicação real. Além disso, quando magoa ou desilude alguém, essa pessoa não se preocupa realmente com as suas intenções. Se as suas ofensas formaram um padrão, ela não será enganada pelas suas alegações de intenção de qualquer forma. Ela viu aquilo a que os economistas e os psicólogos chamam as suas preferências reveladas, os seus comportamentos observáveis, e não as suas previsões ou introspecções. O que importa é o que fez e fará daqui para a frente. Por exemplo, se desrespeita constantemente os seus colegas falando nas costas ou verificando os emails durante as reuniões, será que realmente importa que, na sua mente, as suas intenções eram apenas ajudar os outros? Provavelmente não. E certamente não se continuar a fazer estas coisas mesmo após pedir desculpa.

Não se limite a pedir desculpa, faça follow up. Quando confrontados com o mal que causamos, é lógico que queiramos deixar para trás o sentimento de culpa ou vergonha o mais rapidamente possível. Esta é, como já referi, uma das razões pelas quais pedimos desculpa: queremos que as pessoas que afectamos negativamente nos perdoem e esqueçam, para que também possamos fazer o mesmo. Contudo, quando deixa que o pedido de desculpas seja a última coisa dita sobre o assunto, pode não saber se realmente resolveu a questão para os outros. Para se responsabilizar, crie o hábito de fazer follow up e de se colocar questões difíceis: “Parei (ou comecei) a fazer o que prometi? Houve ocasiões em que voltei a ter este comportamento?” Isto não é fácil nem agradável – a maioria dos pedidos de feedback não o são –, mas é importante, dado que nenhum de nós tem um autoconhecimento perfeito. Preste aqui especial atenção relativamente a maus hábitos (inconscientes) que afirmou estar empenhado em mudar.

Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.

É mais gratificante liderar uma organização onde as pessoas se inspiram no impacto que geram do que uma onde o dinheiro é a principal razão – ou, pior ainda, a única razão – para a presença das pessoas. Pelo menos foi essa a nossa experiência enquanto reitores de escolas de Gestão (Richard, da Haas School of Business da Universidade da Califórnia, Berkeley; Andrew, da Trinity Business School do Trinity College Dublin). Isto também impulsiona um melhor desempenho.

De forma independente, em dois continentes diferentes e com poucos anos de diferença, cada um de nós iniciou um processo de articulação dos princípios de liderança para toda a organização. Estes princípios reflectem valores distintos e objectivos futuros. E resultaram numa melhoria demonstrável das capacidades organizacionais e da inovação, com benefícios financeiros e de reputação para ambas as instituições.

Iremos especificar as experiências que cada um de nós teve na respectiva organização ao desenvolvermos e integrarmos plenamente estes princípios, de modo a que fossem conhecidos pelos nossos stakeholders. E partilharemos quatro lições que emergiram deste processo: a forma como os princípios de liderança são criados é importante; os princípios de liderança eficazes reflectem o carácter distintivo da organização; princípios de liderança dinâmicos criam organizações dinâmicas; e – a nossa preferida – os princípios de liderança devem ser aprazíveis.

Podem utilizar estas lições para examinar os princípios de liderança actuais da vossa organização ou para se prepararem para moldar os próximos.

A nossa experiência a desenvolver princípios de liderança
A história de Richard: o que aconteceu na Haas School O processo de estabelecimento de princípios de liderança na Haas School foi evolutivo. Começou como costuma acontecer, a partir de uma discussão sobre “valores essenciais” para um plano estratégico. Incluiu dirigentes entre o corpo docente, funcionários, estudantes e o conselho consultivo. O processo, que começou em 2008, também incluiu muitas iterações. Muitos membros do corpo docente preferiram a palavra “princípios” em vez de “valores”, principalmente porque se liga mais directamente à acção, e isso direccionou a discussão para os princípios fundamentais. Mas esta discussão foi também inicialmente tão simplista e tão inquestionavelmente semelhante ao que tantas outras escolas fizeram, que passámos para a expressão “princípios definidores”. Por algum motivo, teve mais impacto. Que princípios eram os que mais definiam a nossa escola? Poderíamos articular um conjunto de princípios que prezávamos e que cumpríamos relativamente bem? Sabíamos que isto efectivamente descartaria princípios como “excelência”, uma vez que, apesar de ser fundamental para a escola, utilizar uma palavra tão comum num exercício como este sugaria todo o entusiasmo na sala.

Os quatro princípios definidores com os quais concordamos enquanto comunidade Haas, e que o corpo docente votou esmagadoramente a favor, são: Questionar o Status Quo; Confiança sem Arrogância; Alunos Sempre; e Para Além de Si Mesmo. “Questionar o status quo” é muito típico da UC Berkeley, e também não é algo que todos os reitores de uma escola de Gestão se sintam confortáveis em alardear ao nível mais alto. Acreditamos que a verdadeira confiança não implica arrogância, algo que nem todos os reitores das escolas de Gestão de topo prometem abertamente.

Publicámos o plano em 2010 e divulgámo-lo a toda a nossa comunidade, incluindo antigos alunos, utilizando vídeos e redes sociais. Os quatro princípios tiveram imediatamente impacto em alunos, antigos alunos, recrutadores, funcionários e professores, o que nos deu a oportunidade de elevar o plano a um novo patamar, ligando-o à missão da escola.

A missão da Haas School, tal como a de muitas outras escolas de Gestão, tem, na sua essência, o desenvolvimento de líderes. Alguns anos após o lançamento dos princípios, com base no seu sucesso, renomeámo-los como os princípios definidores de liderança (PDL) da escola.

Os princípios foram integrados em todos os processos de negócio da escola que os pudessem incorporar sensatamente. Exemplos incluem a forma como solicitamos e analisamos ensaios e entrevistas de admissão, contratamos funcionários, realizamos avaliações de ensino e fazemos promessas a empresas de recrutamento (dizendo-lhes, por exemplo: “se não virem confiança sem arrogância, então não cumprimos o prometido”). A execução é, no fundo, a maior parte da batalha. É importante salientar que isto foi feito gradualmente: por exemplo, os membros do corpo docente precisavam de ver algum sucesso antes de se sentirem confortáveis em adicionar “representa bem os quatro PDL da Haas School” às avaliações de ensino.

Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Por Alyssa Tedder-King e Elad N. Sherf, MIT Sloan Management Review

A nossa experiência colectiva da pandemia permitiu-nos realizar inúmeras experiências com o trabalho. Inicialmente, as experiências eram sobre onde o trabalho ocorria (a casa tornou-se uma opção viável), e rapidamente se tornaram sobre quando o trabalho ocorria (os rigores das nove às cinco transformaram-se em medidas mais flexíveis). Ainda agora, os líderes observam com uma combinação de inquietação, esperança e curiosidade os efeitos que estas experiências têm na organização, principalmente na produtividade dos trabalhadores.

O gestor sénior de um centro de atendimento telefónico de um grande banco tem de promover um dos dois colaboradores dos clientes a líder de turno. Tanto Martin como Seth têm experiência e formação semelhantes. A principal diferença reside nos seus níveis de produtividade, determinados pelo índice de chamadas efectuadas e pelos índices de satisfação dos clientes. Embora ambos os colaboradores tenham um desempenho muito acima da média, o nível de produtividade do Martin é superior ao do Seth. Tendo em conta os números mais elevados do Martin, promovê-lo pode parecer claramente mais justo.

Se é esta a sua intuição, ela baseia-se no ideal de equidade – ou seja, a ideia de que a justiça é alcançada quando os resultados desejáveis, como salários, promoções, atribuições de trabalho e prémios, estão alinhados com as contribuições meritórias: Martin deve receber a promoção porque é mais produtivo.

Mas será que a sua intuição mudaria se a decisão envolvesse Martin contra Nicole, uma mulher? À primeira vista, nada mudou. A sua intuição pode dizer que apenas os contributos para o trabalho, e não as características demográficas como o género, são relevantes para uma distribuição justa das recompensas. Para muitos, promover Nicole em detrimento de Martin só porque ela é mulher parece ainda menos justo do que promover Seth em detrimento de Martin.

Num artigo publicado no Academy of Management Journal, exploramos como as pessoas avaliam este tipo de situações para chegar a juízos de equidade e explicamos quando e como estes diferem consoante as pessoas e as situações. A nossa pesquisa revelou que quando as pessoas têm em conta factores estruturais que influenciam o trabalho dos outros, as suas ideias de equidade começam a mudar. Propomos que, quando as pessoas tomam conhecimento dos obstáculos à produtividade das mulheres num contexto de trabalho específico, as suas intuições mudam – e algumas podem considerar que promover Nicole é mais justo.

Equidade e igualdade de oportunidades
O cenário acima foi inspirado por Nicole Hallberg e Martin Schneider, dois colaboradores de uma empresa de edição de currículos. Fizeram uma experiência informal em que assumiram a identidade um do outro, sobre a qual Schneider escreveu um tweet: “Durante duas semanas, trocámos de nomes. Eu assinava todos os emails dos clientes como Nicole. Ela assinava o meu nome. Tudo o que eu pedia ou sugeria era questionado. Clientes que eu conseguia ajudar facilmente eram condescendentes. Um deles perguntou-me se eu era solteira. A Nicole teve a semana mais produtiva da sua carreira. Eu não era melhor no trabalho do que ela. Tinha apenas uma vantagem invisível.”

Esta foi a experiência de apenas duas pessoas durante duas semanas, mas os resultados não nos surpreenderam. Embora não seja universalmente o caso, em muitos ambientes de trabalho, as mulheres enfrentam desvantagens invisíveis. O trabalho realizado por mulheres resulta em níveis de produtividade mais baixos ou em classificações menos favoráveis por parte de gestores e clientes, em comparação com trabalho idêntico realizado pelos seus colegas do sexo masculino que demonstram o mesmo esforço e competência.

Por exemplo, num estudo, os membros de uma comissão de contratação classificaram um candidato como 1,3 vezes mais competente e sugeriram um salário inicial 14% mais elevado quando lhes foi entregue um currículo idêntico manipulado experimentalmente para incluir o nome de um homem em vez do de uma mulher. Outros estudos mostram que os pares classificam os resumos de investigação elaborados por homens como tendo uma qualidade científica superior aos resumos semelhantes elaborados por mulheres, e que os consumidores ou os pares avaliam cursos online e códigos de software idênticos de forma menos favorável quando são produzidos por mulheres e não por homens.

A nossa pesquisa explorou se a aprendizagem sobre estas barreiras pode mudar as intuições das pessoas sobre equidade. Muitas discussões sobre diversidade, equidade e inclusão (DEI) centram-se na equidade como o alinhamento dos resultados com os contributos, mas a nossa pesquisa destaca as formas como a igualdade – ou desigualdade – de oportunidades contribui para a equidade.

Por exemplo, se duas pessoas são recompensadas com base no número de widgets produzidos, mas uma delas monta widgets mais complexos que exigem uma variedade de competências diferentes, determinar as recompensas com base apenas na contagem de widgets não é necessariamente equitativo. No entanto, é isto que muitos sistemas de recompensa organizacionais fazem quando determinam a forma de recompensar as mulheres e outros grupos que enfrentam desvantagens frequentemente invisíveis no trabalho – a sua própria versão de produzir widgets mais complexos.

O papel das crenças sobre o sucesso profissional
A nossa pesquisa revelou duas ideias. Em primeiro lugar, as pessoas partem frequentemente do princípio de que existe igualdade de oportunidades, a menos que tenham informações directas que sugiram o contrário. Quando os participantes nos nossos estudos tiveram conhecimento de uma situação de promoção como a descrita acima, envolvendo Martin e Nicole, classificaram a promoção de uma mulher em vez de um homem como 1,5 vezes menos justa. Contudo, quando tomaram conhecimento de que, neste contexto de trabalho, as mulheres têm, em média, uma produtividade inferior devido a desvantagens invisíveis decorrentes da discriminação por causa do género, a promoção de qualquer um dos trabalhadores foi considerada igualmente justa.

Esta primeira constatação é digna de nota. A maioria dos debates sobre programas de apoio ou favorecimento das mulheres no trabalho centra-se nas injustiças abstractas ou históricas que as mulheres (e outros grupos desfavorecidos) enfrentaram. Este tipo de enquadramento pode fazer com que as intervenções pareçam desligadas de situações da vida real; afinal, não é culpa de Martin que anos de normas sociais tenham criado barreiras subtis e invisíveis para as mulheres que os homens não enfrentam.

Consideramos que a resistência à acção afirmativa e a outros programas de DEI resulta de os enquadrar em erros sociais abstractos ou históricos. Quer esse enquadramento reflicta a realidade ou não, tende a centrar as discussões sobre equidade e justiça em categorias demográficas.

Em vez disso, o enfoque nas desvantagens invisíveis num determinado contexto revela mais claramente a desigualdade de tarefas e mostra que mesmo critérios semelhantes e claros podem ocultar trabalho e esforço diferentes. Este enfoque altera as percepções de equidade. Duas pessoas com níveis de desempenho

Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.

Por Henrik Saabye e Thomas Borup Kristensen, MIT Sloan Management Review

Durante as transformações organizacionais, os líderes delegam frequentemente a componente de aprendizagem da gestão da mudança em especialistas em aprendizagem e desenvolvimento, dentro e fora da empresa. Embora esta abordagem possa actualizar as equipas com novas formas de trabalhar a curto prazo, ocorre fora do contexto do trabalho em si, numa sala de aula ou num ambiente de workshop, e não desenvolve uma capacidade de aprendizagem organizacional contínua a partir do trabalho, incluindo a capacidade de analisar e resolver problemas da qual emerge a aprendizagem.

Para compreender como os líderes se podem tornar facilitadores de aprendizagem eficazes, conduzimos dois estudos longitudinais na Lego, empresa líder em brinquedos, e na Velux, líder global no fabrico de clarabóias e janelas de telhado. A pesquisa destaca uma importante descoberta: para se tornarem facilitadores de aprendizagem eficazes, os líderes devem adoptar a abordagem contra-intuitiva de ir devagar para avançar depressa. Este princípio sublinha o impacto de uma liderança deliberada e cuidadosa na instigação de mudanças duradouras, concentrando-se no desenvolvimento de competências de aprendizagem e de resolução de problemas dos colaboradores.

Em ambas as empresas, os líderes adoptaram o papel de facilitadores da aprendizagem e deram activamente prioridade ao desenvolvimento de competências sistemáticas de resolução de problemas dos colaboradores. Ao enquadrarem cada problema como uma oportunidade de crescimento, os líderes incentivaram os colaboradores a abordar os problemas com foco no reforço de competências a longo prazo, em vez de apenas resolverem o problema em questão.

Defendemos que os líderes devem ensinar e orientar os colaboradores a analisar os problemas de forma sistemática, considerar as causas profundas e explorar potenciais soluções com métodos estruturados de resolução de problemas, como o pensamento A3. Os colaboradores que ganham confiança e competência resolvem os problemas de forma mais eficaz e independente, criando um efeito cascata de capacidade e eficiência em toda a organização. Com o tempo, os líderes também desenvolvem um conjunto de competências mais refinado para nutrir as capacidades de resolução de problemas da sua equipa e tornam-se melhores facilitadores de aprendizagem.

Neste artigo, examinaremos o papel crescente dos líderes como facilitadores da aprendizagem, exploraremos os desafios que enfrentam e apresentaremos ideias práticas para aumentar a sua eficácia nesta função.

O trajecto da Lego para se tornar uma organização de aprendizagem
Quando a Lego expandiu a sua linha de produtos, os departamentos que apoiavam o design de produtos verificaram um aumento da procura. Uma equipa em particular enfrentava requisitos crescentes de desenhos 3D, juntamente com mudanças operacionais contínuas, o que levou a um aumento da acumulação de trabalhos, atrasos nas entregas e problemas de qualidade. Para acompanhar o ritmo, a equipa precisava de se transformar numa organização de aprendizagem mais adaptável e, ao mesmo tempo, aumentar a eficiência – um equilíbrio desafiante entre a obtenção de ganhos imediatos e a promoção da aprendizagem a longo prazo.

Inicialmente, a equipa tentou transferir as práticas lean das operações para funções de apoio, mas esta abordagem revelou-se insuficiente. Reconhecendo a necessidade de uma nova abordagem, a Lego concentrou-se em desenvolver os seus líderes como facilitadores da aprendizagem e em incorporar a resolução lean de problemas no centro da sua abordagem de intervenção. Esta mistura de liderança e aprendizagem estabeleceu uma base para a melhoria contínua, preenchendo a lacuna entre a adaptabilidade e a eficiência num ambiente operacional não tradicional.

O desafio da Velux de complementar o lean com a digitalização
Na Velux, a velocidade da mudança intensificou-se à medida que a empresa procurava metas ambiciosas de crescimento, sustentabilidade e digitalização. Perante a missão de triplicar a rentabilidade e atingir a neutralidade carbónica até 2030, a fábrica principal da Velux na Dinamarca necessitava de melhorar as suas capacidades para apoiar o desenvolvimento de novos produtos e processos. A adopção da tecnologia de fabrico industrial da internet das coisas surgiu como crucial, não só para reduzir custos, mas para ser uma impulsionadora estratégica da transformação. Embora a Velux tivesse quase duas décadas de experiência com o lean, a sua abordagem baseada em ferramentas revelou-se inadequada para esta transformação, levando a iniciativas paralisadas.

A Velux reconheceu que a optimização da sinergia entre o lean e a digitalização exigia melhorar as capacidades de aprendizagem da organização e repensar a sua abordagem lean. A equipa de gestão deu prioridade a “equipar” os líderes com competências que facilitassem a aprendizagem, posicionando-os como catalisadores da mudança. Ao capacitar os líderes de modo a facilitar o processo de aprendizagem da equipa na integração de ferramentas digitais em práticas lean, a Velux acelerou a resolução de problemas, melhorou a qualidade da sol ução e incutiu uma cultura de aprendizagem contínua no trabalho diário.

Promover a aprendizagem pela resolução de problemas
Tanto na Lego como na Velux, os líderes precisavam, primeiro, de reconhecer que poderiam alcançar uma transformação significativa através de processos de aprendizagem enraizados no envolvimento activo com problemas do mundo real, em conjunto com os seus colaboradores. Esta percepção exigiu que os líderes abrandassem e criassem espaço para facilitar os processos de aprendizagem das suas equipas – uma abordagem contra-intuitiva, mas crucial, para resolver problemas eficazmente.

O percurso da resolução de problemas em quatro fases começa com a descoberta do problema e a procura activa de áreas de melhoria. Isto exige um sentido de curiosidade cultivado e uma maior consciencialização para identificar problemas e oportunidades. A observação cuidadosa e a escuta atenta ao feedback do cliente e dos stakeholders são essenciais nesta fase para garantir que nenhuma informação crítica é esquecida.

O passo seguinte é enfrentar o problema, isto é, enfrentar os desafios directamente e abraçar as suas complexidades com coragem e curiosidade. Ao abordarem os problemas de frente, as equipas obtêm uma compreensão mais profunda das suas causas profundas, construindo uma base para soluções eficazes e duradouras.

A terceira fase, o enquadramento, passa por definir e esclarecer o problema de forma estruturada. Esta etapa exige a análise do problema, a análise dos seus componentes e a identificação das causas raízes. O enquadramento requer uma pesquisa completa, a recolha de dados e o envolvimento dos stakeholders para descobrir diversas perspectivas que enriqueçam a análise.

Por fim, o foco passa para a formação de soluções. Com base em perspectivas de fases anteriores, as equipas geram e implementam soluções criativas e baseadas em provas. Esta etapa depende de pensamento crítico, brainstorming, teste de hipóteses e refinamento iteractivo. Ao envolverem-se activamente neste ciclo de resolução de problemas, as equipas podem aprender com os sucessos e contratempos, e incorporar a melhoria contínua na cultura organizacional, ao mesmo tempo que demonstram o valor de ir devagar para avançarem depressa na resolução de problemas complexos.

Leia a análise na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.

Por Lynda Gratton, MIT Sloan Management Review

A nossa experiência colectiva da pandemia permitiu- nos realizar inúmeras experiências com o trabalho. Inicialmente, as experiências eram sobre onde o trabalho ocorria (a casa tornou- -se uma opção viável), e rapidamente se tornaram sobre quando o trabalho ocorria (os rigores das nove às cinco transformaram-se em medidas mais flexíveis). Ainda agora, os líderes observam com uma combinação de inquietação, esperança e curiosidade os efeitos que estas experiências têm na organização, principalmente na produtividade dos trabalhadores.

Em meados de Julho, eu e a minha equipa de investigação da HSM organizámos um webinar de investigação sobre o tema da produtividade, em parte para explorar como a definição e a avaliação da produtividade estão a mudar e o que estas mudanças significam para os indivíduos, os gestores, as equipas e a estrutura organizacional. Participaram mais de 200 pessoas, na sua maioria da área dos Recursos Humanos (RH) e principalmente a nível de gestão. Tratou-se de uma amostra pequena, mas diversificada, representando 79 organizações e 28 países. Utilizando sondagens quantitativas durante a sessão, analisámos a situação actual.

Eis um conjunto de dados que se destaca: das pessoas inquiridas durante o webinar, 61% afirmaram que o híbrido teve um impacto positivo na produtividade (16% disseram muito positivo e 45% disseram positivo). Apenas 15% declararam que foi negativo. Naturalmente, a resposta à questão de saber se o híbrido é sempre melhor é mais matizada do que um simples sim ou não.

O que vemos em experiências híbridas de todo o mundo
O webinar reforçou o que surgiu ao longo dos últimos três anos na minha pesquisa sobre como as pessoas trabalham actualmente e os factores de um elevado desempenho sustentável. Embora as grandes conclusões ainda estejam a ser analisadas, sete verdades sobre trabalho híbrido e produtividade começaram a surgir.

1. O trabalho híbrido é contínuo. A nossa pesquisa indica que as suas práticas e implicações estabilizaram desde o fim da pandemia. Algumas empresas (como a JPMorgan e a Tesla) exigem agora que a maioria dos colaboradores volte ao escritório. Algumas empresas (como a Airbnb) implementaram uma política de “trabalho a partir de qualquer lugar”. A maioria está algures no meio: vemos expressões como “maioritariamente baseada no escritório” (como a Goldman Sachs), “dias de trabalho em equipa” (como a Apple e a Salesforce) e “medidas flexíveis” (como o HSBC e a CCL Industries). Estas formas de organização são baseadas no facto de os trabalhadores passarem algum tempo no escritório e algum tempo em casa. Por outras palavras, trata-se de um contínuo de flexibilidade com uma grande variedade.

2. É essencial comunicar as políticas de forma directa. O meu conselho para as equipas de topo sobre o trabalho híbrido: tornem “o acordo” claro. Por exemplo, não finjam haver flexibilidade quando a cultura é estar no escritório e a falta de comparência é punida. Os seres humanos são perfeitamente capazes de fazer escolhas informadas sobre as organizações onde querem trabalhar. Mas para estarem informadas, as pessoas precisam de informações claras e inequívocas sobre os termos do acordo.

3. Os líderes precisam de estar preparados para soluções de compromisso. Outro conselho para os líderes seniores é reconhecer que todos os acordos têm compromissos associados. Agora, com três anos de experiências híbridas, torna-se cada vez mais claro quais são esses compromissos. Por exemplo, o acordo “trabalhar todos os dias a partir do escritório”. As desvantagens da obrigação do regresso ao escritório são a perda de algumas pessoas potencialmente muito talentosas que valorizam a flexibilidade e o potencial desgaste da energia daqueles que suportam uma longa deslocação.

Ou, por exemplo, a opção “trabalhar em casa na maioria dos dias”. Neste caso, uma potencial contrapartida é a erosão do capital social. É certo que um gestor experiente pode ser mentor e formador à distância, mas muitos têm dificuldade em fazê-lo; a consequência é que os trabalhadores inexperientes podem não receber a tão importante atenção de um formador presencial. Os líderes têm de enfrentar os inevitáveis inconvenientes de quaisquer acordos que façam e atenuar as desvantagens.

4. Reconhecer as diferentes narrativas sobre o impacto do trabalho híbrido na produtividade. Vi diferentes narrativas acontecerem recentemente numa reunião da equipa de liderança em que participei e no webinar global que a minha equipa de pesquisa conduziu. Na reunião de liderança de uma fintech global, fui a oradora externa. Preparei cinco temas para discutir, incluindo o popular tema da inteligência artificial (IA) generativa. No entanto, rapidamente (e surpreendentemente), percebi que o trabalho híbrido era o tema do momento. E enquanto ouvia atentamente o debate, a palavra que mais ouvia era produtividade. Mais concretamente, existia a preocupação de que, a longo prazo, a produtividade baixasse em situações que implicassem trabalho híbrido.

Como referi anteriormente, 61% dos participantes do meu webinar que responderam ao nosso inquérito afirmaram que o híbrido tinha um impacto positivo na produtividade, enquanto 15% afirmaram ser negativo. Quinze por cento é um número inferior, mas não é insignificante.

É claro que as narrativas diferem. Os grupos de líderes (como os líderes das fintech) preocupam-se com o impacto do híbrido – enquanto a percepção do grupo do webinar (mais representativo das funções de desenvolvimento e RH) foi mais geralmente optimista de que o trabalho híbrido tem um impacto positivo na produtividade.

Leia o artigo na íntegra na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por Mary Crossan, MIT Sloan Management Review

Dizem que contratamos pela competência e despedimos pelo carácter. Considere-se o caso da Boeing, que foi prejudicada por decisões de liderança erradas que comprometeram gravemente a qualidade e a segurança dos seus aviões e, consequentemente, a confiança do público, forçando o seu CEO a anunciar a sua saída no final do ano. E, contudo, o debate sobre quem deve ser o próximo CEO da fabricante de aviões em dificuldades tem-se centrado nos méritos de engenheiros versus contabilistas – ou seja, competências.

O que falta no debate é o reconhecimento de que o que é necessário é um líder com um forte julgamento baseado no carácter. Embora tenham sido discutidos novos potenciais líderes, não houve nenhuma discussão sobre pontos fortes ou fracos relativos ao carácter.

Ainda que os gestores pensem frequentemente que contratam com base no carácter, a maioria equipara o carácter a valores adequados. Tendem a dar demasiada importância a certas dimensões de carácter, como a motivação e a responsabilidade, e pouca importância à humildade e à moderação, o que pode resultar em toxicidade e fraco discernimento no ADN da organização. Isto leva frequentemente indivíduos com um forte carácter a deixar a organização ou a desligar-se. Isto é particularmente verdade quando a promoção de alto nível seguinte sinaliza que a organização valoriza um conjunto limitado ou desequilibrado de comportamentos de carácter.

Não há dúvida de que a contratação, o despedimento e a promoção moldam fundamentalmente a cultura de uma organização, para o bem e para o mal. Tendo trabalhado com muitas organizações que procuram elevar o carácter juntamente com a competência nas suas práticas de Recursos Humanos (RH), posso partilhar algumas lições importantes.

Entender as diferenças entre competência e carácter
Muitas pessoas pensam que avaliam o carácter quando consideram candidatos para contratação ou promoção porque avaliam alguns elementos isolados do carácter, como a coragem, em conjunto com os conhecimentos, as capacidades e competências tradicionais. No entanto, esta é uma perspectiva bastante limitada: pesquisas comprovam que o carácter abrange 11 dimensões interligadas, com um conjunto associado de comportamentos observáveis. E o carácter pode ser desenvolvido.

O ponto crucial é avaliar o carácter de forma abrangente, em vez de simplesmente nomear algumas qualidades consideradas desejáveis isoladamente. Isto porque qualquer uma das dimensões do carácter se manifestará como um vício se não for apoiada pelas outras dimensões. Dar ênfase à coragem e não à humildade é um exemplo de onde as coisas podem descarrilar. Se os níveis elevados de coragem não forem restringidos pela força da humildade, o resultado poderá ser uma tendência para opiniões imprudentes.

Elevar as avaliações de carácter ao mesmo nível de importância que as avaliações de competências exige uma compreensão de como estes processos diferem. Pesquisas constatam que, ao contrário das competências, que variam entre organizações e, frequentemente, entre níveis hierárquicos, os atributos do carácter são universais. E, embora as competências possam ser avaliadas independentemente umas das outras, os atributos do carácter estão interligados e necessitam de ser considerados holisticamente. Para o fazerem correctamente, os gestores de contratação e os líderes de RH precisam de compreender o que é o carácter, como se manifesta e como pode ser desenvolvido.

Ao contratar com base nas competências, a abordagem clássica é utilizar entrevistas estruturadas e rubricas de avaliação associadas para avaliar o que alguém pode fazer ou como o faria. Cada pessoa entrevistada durante um determinado processo é avaliada da mesma forma para minimizar o enviesamento do entrevistador e promover a objectividade. Em contrapartida, o carácter diz respeito a quem alguém é e como se tornou essa pessoa, sendo, portanto, único para cada indivíduo. Não existe uma abordagem única, com uma lista padrão de perguntas, para avaliar o carácter de alguém. Em vez disso, as avaliações de carácter são conversas mais fluidas e personalizadas. São objectivas e rigorosas, mas também respeitam as diferenças individuais.

O rigor e a objectividade advêm da ampla ciência que revela o que é o carácter, como pode ser avaliado e desenvolvido, e como pode ser incorporado nas organizações, incluindo nas práticas de RH. As diferenças individuais surgem porque a história de vida de cada pessoa é diferente no que diz respeito ao desenvolvimento do seu carácter. E podemos honrar essa singularidade. Como o carácter não é estático, mas sim um hábito desenvolvido ao longo da vida, a avaliação do carácter pode ser contínua e repetida, seja em decisões de contratação ou de promoção.

Realizar entrevistas de carácter
A avaliação do carácter como parte do processo de avaliação dos candidatos a emprego tem de ocorrer separadamente da avaliação das competências, uma vez que exige uma abordagem mais coloquial do que uma entrevista típica. A seguir, apresentam-se as principais considerações a reter.

Prepare-se para entrevistas de carácter desenvolvendo o seu próprio carácter
Uma das razões pelas quais as pessoas têm dificuldade em avaliar o carácter é que a maioria de nós opera com uma compreensão bastante superficial e pouco sofisticada do mesmo, o que muitas vezes leva aos nossos próprios desequilíbrios. Parte do desenvolvimento do carácter é observá-lo nos outros e testemunhar exemplos de como as deficiências e os excessos se manifestam em determinadas escolhas e comportamentos. Como muitas pessoas descobrem, assim que o vêem, não conseguem deixar de o ver. Mas vê-lo exige muitas vezes que reconheçamos os nossos preconceitos inconscientes. Considere-se, por exemplo, a dimensão da justiça: a forma como alguém cultiva um sentido do que é justo e equitativo será moldada pela sua posição em sistemas que tendem a privilegiar algumas pessoas e a prejudicar outras.

Trate uma entrevista de carácter como uma conversa
Já realizei muitas entrevistas baseadas no carácter com potenciais atletas, como durante o Combine da National Hockey League, onde as equipas entrevistam os jogadores antes do recrutamento. Num caso, falei com um treinador e uma candidata a uma equipa principal para uma entrevista; passados cerca de 30 minutos, tinha terminado. A jogadora ficou um pouco surpreendida e perguntou se eu a ia entrevistar, tendo a treinadora respondido: «Acho que acabou de o fazer.» Foi uma conversa tão genuína e interessante com a jogadora que não pareceu uma entrevista, mas sim simplesmente um momento para conhecer melhor a pessoa.

Compreenda que o carácter do entrevistador é revelado, assim como o do entrevistado
Não é incomum ouvir que as pessoas entrevistadas ficaram tão impressionadas com o entrevistador que este as convenceu realmente a juntar-se à organização. Todavia, o contrário também pode acontecer. Quantas organizações desencorajam os potenciais candidatos porque os seus entrevistadores revelam algum grau de desequilíbrio de carácter? Considere o comportamento de carácter de estar interligado (faz parte da dimensão da colaboração), que é definido como «reconhecer e valorizar ligações profundas com os outros a todos os níveis da organização e da sociedade».

Cultivar a capacidade de estar interligado é um dos comportamentos- chave que ajuda a canalizar a nossa empatia, compaixão, mente aberta e flexibilidade para começar a relacionar-nos com outra pessoa e fazer com que ela confie em nós no processo. Quão interligado pode estar ao entrar na conversa? Este é um comportamento que já praticou no passado? Se sim, isso virá naturalmente para si. Caso contrário, terá uma certa distância que será mais difícil de ultrapassar, mas pode ser alcançada. Pense nos comportamentos associados a curiosidade, respeito e vulnerabilidade (como parte da humildade) e como estes o ajudarão ao explorar a conversa. Comportamentos como o pensamento crítico e a demonstração de adaptabilidade (parte do discernimento) irão ajudá-lo a processar o desenrolar da história.

Utilize perguntas perspicazes
Não importa por onde se começa, porque as entrevistas de carácter são como descascar uma cebola, com camadas a emergir à medida que se explora o historial da pessoa. Por exemplo, se começasse com uma pergunta ampla como “Porque é que a vaga lhe interessa?”, identificaria então os vários tópicos que lhe permitiriam explorar as dimensões do carácter. Se um candidato falasse sobre o quão inovadora é a organização e o quanto gosta de inovar, as perguntas poderiam explorar de onde vêm esses interesses e as principais influências que moldaram a pessoa. Estas respostas tornam-se, então, trampolins para explorar outras partes da história do candidato. Em momento algum pergunta directamente sobre as dimensões do carácter; em vez disso, tem uma conversa geral com a pessoa sobre si própria.

Observe os conjuntos de dimensões e os seus pontos fortes e fracos
Tal como observamos várias dimensões de carácter a operar simultaneamente nas nossas próprias vidas, podemos observar o mesmo durante uma entrevista. Estava a realizar uma entrevista simulada numa sessão de formação, a ajudar indivíduos a compreenderem como é uma conversa sobre carácter. O debate revelou rapidamente a imensa motivação da entrevistada voluntária, e depois as minhas perguntas investigantes giraram em torno de descobrir mais sobre a sua moderação e se, e como, cultivava a paciência e a calma para sustentar a sua motivação.

Perguntei como lidava normalmente com frustrações e obstáculos no seu caminho. Em vez de revelar aspectos de paciência e calma, ela começou naturalmente a falar sobre elementos de humanidade e colaboração, e então segui essa via. Descreveu o que aprendera sobre si mesma «como um trabalho constante em progresso» e partilhou que, no seu melhor momento, os seus instintos eram de ser uma construtora de pontes. Explicou que, ao ouvir as histórias das pessoas, conseguia encontrar um ponto em comum para as unir, apesar das suas diferenças.

Leia o artigo na íntegra na edição de Dezembro (nº.180) da Human Resources.

Por Rodolphe Durand, Pauline Asmar e Jean-Marc Laouchez, MIT Sloan Management Review

Os líderes empresariais utilizam o propósito corporativo para definir a direcção estratégica de uma empresa e imbuir os esforços colectivos dos seus colaboradores com um significado que vai para além da simples geração de valor para os accionistas. Por exemplo, a Veolia, uma grande prestadora global de serviços em gestão de energia, resíduos e recursos hídricos, promete «transformação ecológica, esse é o nosso propósito», enquanto a fabricante de ferramentas Stanley Black & Decker declara que é «para aqueles que fazem o mundo». Estas declarações de propósito visam orientar a direcção do crescimento de uma empresa e inspirar o compromisso dos seus colaboradores. No entanto, quando a equipa de liderança de uma organização articula um propósito corporativo e procura incorporá-lo nos objectivos e nas actividades da organização, isso tende a tornar o papel dos gestores mais complexo.

Muito se tem escrito sobre o alinhamento das metas operacionais com os objectivos orientados para o propósito e sobre a incorporação do propósito corporativo em vários níveis da organização. Ainda assim, são, em última análise, os líderes de equipa a vários níveis da organização que devem traduzir as aspirações holísticas nas operações do dia-a-dia, actuando muitas vezes como embaixadores da mudança e executores das exigências corporativas tradicionais. Uma vez que são responsáveis por implementarem as visões orientadas para o propósito e as estratégias de negócio dos executivos seniores, ao mesmo tempo que abordam as preocupações práticas dos colaboradores e atendem aos objectivos operacionais, os líderes de equipa podem actuar como intermediários essenciais, responsáveis por resolver a tensão entre as métricas de desempenho imediatas e as iniciativas orientadas para o propósito a longo prazo.

Para compreender melhor como os líderes de equipa gerem este desafio, realizámos uma pesquisa sobre a forma como comunicam os objectivos orientados para o propósito corporativo e envolvem os membros da equipa para os alcançar. Utilizamos o termo diálogo de propósito para descrever as discussões regulares e deliberadas que os líderes têm com as suas equipas sobre o propósito corporativo.

Os líderes que mantêm estas conversas, que têm um bom relacionamento com cada membro da sua equipa e que lhes dão autonomia para executarem as suas tarefas conseguem um aumento significativo do compromisso individual dos colaboradores para com a sua equipa, funções e responsabilidades. Para os líderes que se esforçam por definir uma direcção estratégica orientada para o propósito da sua empresa e por fazer com que a sua força de trabalho siga nessa mesma direcção, o compromisso dos colaboradores pode ser um factor determinante para o sucesso.

O poder do diálogo sobre o propósito
A ligação entre o diálogo da equipa sobre o propósito corporativo e o compromisso dos colaboradores é profunda, mas frequentemente subestimada tanto nos textos académicos como nas práticas de gestão. Utilizando dados do Korn Ferry Institute, o nosso estudo publicado na revista Long Range Planning incluiu 57 mil colaboradores em 469 empresas. O diálogo sobre o propósito foi medido como a média das respostas a duas perguntas numa escala de seis pontos.

A primeira pergunta pedia aos membros da equipa que avaliassem a comunicação directa que recebiam do seu líder sobre como a direcção e a visão da empresa beneficiavam a equipa. A segunda pergunta pedia aos membros da equipa que avaliassem a extensão dos contributos e feedback que o líder procurava da sua parte sobre a direcção e o propósito da organização. A seguir, avaliámos o compromisso individual para com a equipa, aplicando uma série de 10 perguntas com escalas psicométricas bem estabelecidas. Verificámos que um aumento de um ponto no diálogo sobre o propósito entre os líderes e os membros das suas equipas aumentou os níveis de compromisso individual nas equipas em 10%, em média.

O aumento do compromisso não é apenas uma medida de moral ou satisfação – outros estudos verificaram que se traduz tangivelmente num melhor desempenho da equipa, na redução da rotatividade e no aumento da motivação e inovação entre os colaboradores.

Por exemplo, numa empresa de consultoria global cujo objectivo é empreender transformações para gerar uma economia desejável, observámos que os líderes de equipa discutiam consistentemente como o propósito abrangente da organização beneficiava directamente os clientes e os membros da equipa. No final de cada projecto, os parceiros responsáveis tinham de recolher a avaliação do projecto por parte de consultores juniores e seniores e o quanto o projecto contribuía para o propósito corporativo.

Estes diálogos regulares ajudaram a criar um alinhamento entre os objectivos da equipa e os métodos do projecto. Os colaboradores, sentindo-se valorizados e esclarecidos sobre os seus papéis individuais e colectivos, demonstraram consequentemente níveis mais elevados de empenho, lealdade e esforço colaborativo do que os seus pares em empresas concorrentes. Este compromisso influenciou positivamente resultados como prazos de entrega dos projectos, soluções inovadoras e satisfação do cliente, como evidenciado nos inquéritos aos clientes e nas análises de pontuação do promotor do sector.

Um diálogo sólido é a base para o entendimento partilhado e o acordo mútuo sobre as prioridades. Melhora drasticamente a procura dos colaboradores pelo propósito mais amplo da organização. Por outro lado, sem uma comunicação consistente e recíproca, os colaboradores vêem frequentemente as declarações de propósito como uma retórica vazia e ilusória, diminuindo significativamente a sua eficácia.

Leia o artigo na edição de Novembro (nº. 178) da Human Resources

Por William Reed, MIT Sloan Management Review

As notícias têm sido implacáveis para muitas pessoas – cada manchete, áudio e olhadela nas redes sociais parece trazer uma nova onda de disrupção. O ambiente está pesado, com a incerteza a atingir todos os cantos da sociedade. Enquanto as pessoas já lidam com as tarifas económicas dos EUA e com a intensa retórica política, a rápida evolução da inteligência artificial generativa (GenAI) acrescenta outra camada de complexidade ao planeamento empresarial. Os líderes devem reconsiderar a sua posição em tempo real.

Como Martin Reeves observa no seu popular artigo do MIT Sloan Management Review “How to Create Strategies in a Out of Control World” (“Como criar estratégias num mundo fora de controlo”), as organizações devem dar prioridade à resiliência estratégica. Isto significa antecipar não só as tendências de mercado, mas também choques políticos e mudanças de paradigma. Além disso, gerir no actual nível de volatilidade exige não só agilidade, mas também a vontade de repensar como lideramos, planeamos e nos adaptamos num mundo que já não segue as regras habituais.

Para ajudar os líderes de hoje a fazê-lo, reunimos perspectivas oportunas de autores do MIT SMR – investigadores e executivos especialistas em diversos aspectos da gestão em tempos incertos e caóticos. Recorremos também a algumas lições aprendidas durante a pandemia que são bastante úteis actualmente.

Utilize estas estratégias para liderar a sua empresa, a sua equipa e a si mesmo durante esta disrupção contínua.

1.º Crie resiliência para surpresas
Dada a imprevisibilidade e a natureza multidimensional do risco político, é mais importante do que nunca que as empresas invistam numa melhor preparação para lidar com o impacto, muitas vezes rápido, das surpresas políticas. Esta resiliência pode assumir diferentes formas – por exemplo, garantindo flexibilidade para recuperar operações críticas rapidamente (como investir numa cadeia de abastecimento diversificada, para que os materiais ou fornecedores possam ser trocados quando são aplicadas tarifas); estabelecendo protecções contra potenciais choques (como a diversificação do portefólio de produtos ou a acumulação de recursos em caixa); ou criando uma cadeia de abastecimento modular (para o impacto dos choques seja contido).

«Por exemplo, considerem-se as operações da Ikea na Rússia: após a anexação da Crimeia pela Rússia em 2014, a Ikea fez esforços significativos para localizar a produção e desligar a Rússia do resto da sua cadeia de abastecimento global, para conter melhor os efeitos de um choque que pudesse resultar de uma nova escalada do conflito. Quando a Rússia iniciou uma guerra com a Ucrânia, em 2022, a saída da Ikea do país foi mais fácil do que a dos seus pares cujas actividades locais permaneceram profundamente ligadas às operações globais. «Fazer essas mudanças exige adoptar uma mentalidade que equilibre a eficiência com as considerações de longo prazo de criação de valor através de uma preparação diferenciada.»

2.º Treine as equipas para não paralisarem
Uma resposta emocional comum à incerteza é a paralisação. Dos líderes empresariais que participaram no nosso inquérito, 32% disseram ter-se sentido paralisados pela incerteza na hora de agir. Um número ainda maior, 42%, afirmou ter adiado a reflexão sobre as decisões por ser desconfortável. Tratar as decisões como experiências pode fazer a diferença.

«Uma estratégia que ouvimos foi de uma líder que descobriu que, quando a sua equipa hesitava em avançar com algo, estruturavam a sua linguagem em termos de jogos e apostas, como “Não podemos apostar que isto vai acontecer”, “Não tenho a certeza se a aposta valeria a pena” e “Prefiro proteger as nossas apostas”. A líder incentivou, activamente, a sua equipa a adoptar uma linguagem científica e a utilizar frases como “A minha hipótese seria…”, “Se pudermos controlar estas variáveis…” ou “Isto poderia funcionar como uma situação de controlo”. Se caíssem em velhos hábitos, ela corrigia-os.»

3.º Atire a bola de cristal fora – em vez disso, fortaleça os seus músculos da mudança
«A crença de que os líderes e as empresas de sucesso podem prever o futuro, definir uma direcção clara e manter o rumo não incentiva as pessoas a reavaliar as suposições ou a começar, parar e mudar de direcção. As empresas adaptáveis podem parecer estar sempre dois passos à frente, mas a chave não é a capacidade de prever para onde o vento vai soprar, mas sim a capacidade de sentir os ventos predominantes e de se adaptar rapidamente para os aproveitar.»

4.º Prepare-se para se sentir desconfortável
«Reconheça que, como líder, vive em lugares desconfortáveis que nunca serão confortáveis. A incerteza sobre o futuro é um desses lugares, e será um líder melhor se admitir os limites do seu conhecimento – e os limites da gestão de riscos e do pensamento probabilístico.»

5.º Concentre a sua equipa em objectivos de médio prazo
«Olhar para três meses à frente pode criar uma sensação de estabilidade a longo prazo para os seus colaboradores, mas é um período suficientemente curto para que, mesmo que as coisas mudem à sua volta, provavelmente não tenha de mudar a sua missão. Como Jamie Woolf e Heidi Rosenfelder, fundadoras da Creativity Partners, aconselham: “Para envolver melhor a sua equipa na cocriação do futuro, tente fazer perguntas como “Que novas fontes de lucro podem substituir as que diminuíram?” ou “O que podemos fazer para quebrar os silos dentro da nossa equipa?”»

6.º Personalize a calma
«Em tempos de incerteza, diferentes colaboradores desejam diferentes tipos de apoio, prestados de formas diferentes. Os gestores devem priorizar dois comportamentos: a consideração individualizada e a construção de confiança. Ao darem prioridade às necessidades individuais dos colaboradores e ao compreenderem os seus medos, os gestores podem identificar e lidar com as fontes da sua incerteza num ambiente volátil.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources.

Por Michael Wade, Corinne Avelines, Ann-Christin Andersen, Anja Lagodny e Achim Plueckebaum, MIT Sloan Management Review

No panorama em rápida evolução da inteligência artificial (IA), as organizações debatem-se com a melhor forma de aproveitar o seu poder transformador. Algumas optaram por criar um novo cargo de gestão sénior responsável pela supervisão das actividades de IA em toda a empresa.

Em Março de 2024, por exemplo, a administração Biden determinou que todas as agências federais dos EUA nomeassem um Chief AI Officer (CAIO) para supervisionar as actividades de IA e minimizar os riscos relacionados. Uma pesquisa de Agosto de 2023 com 965 líderes globais de TI em empresas de média a grande dimensão descobriu que 11% já tinham contratado um CAIO e outras 21% procuravam activamente preencher o cargo.

Esta função, destinada a liderar uma abordagem coesa para a implementação da IA numa organização, apresenta argumentos convincentes a favor e contra a sua criação. Como grupo, temos um ponto de vista informado sobre o valor potencial dos CAIO; quatro de nós fomos Chief Digital Officers (CDO) em vários sectores, incluindo farmacêutico, tecnológico, bens de consumo e produtos e serviços industriais. Como CDO, passámos por muitos dos mesmos desafios e oportunidades que os CAIO enfrentam agora.

A necessidade de nomear um director de IA
A IA, com o seu potencial para transformar operações comerciais, experiências dos clientes e ofertas de mercado, é fundamental para cumprir o objectivo da gestão de ser ágil e inovador na procura de vantagens competitivas. Os argumentos de que as organizações devem ter uma função executiva dedicada à IA apontam para os seguintes benefícios:

Redução da fragmentação da IA
Tal como aconteceu com projectos digitais anteriores, a IA sofre frequentemente de uma falta de supervisão a nível executivo, resultando na fragmentação das soluções, no subinvestimento em iniciativas estratégicas e na perda de oportunidades de expansão. Um CAIO dedicado com autorização para explorar e aproveitar a IA em toda a organização pode ajudar a direccionar o foco e a priorização do mais alto nível.

Se não houver controlo, a maioria das organizações irá expandir os projectos e ofertas de IA de forma descoordenada, levando a uma mistura de projectos fragmentados e sobrepostos que não conseguem realizar todo o seu potencial. A nomeação de um CAIO multifuncional pode colocar essas iniciativas sob uma única alçada estratégica, levando a operações simplificadas, maior inovação e economia significativa de custos.

Muitos destes mesmos benefícios previstos levaram as organizações a nomear CDO, como nós. Por exemplo, uma empresa global de bens de consumo rápido tinha grandes ambições de expandir o comércio electrónico como parte da sua estratégia de crescimento, determinada pelo conselho de administração. O Marketing foi encarregado de executar essa estratégia e lançou vários programas com diferentes abordagens, orçamentos e, em última análise, níveis de sucesso. Seguiu-se o caos. Um de nós foi contratado para formular uma abordagem global e estruturar a sua implementação em toda a empresa. Na altura, foram identificadas mais de 100 iniciativas digitais, projectos-piloto e provas de conceito existentes, a maioria dos quais pequenos, de âmbito incremental e centrados no teste de novas tecnologias e não na resolução de desafios comerciais. De facto, após a análise, 90% dos projectos foram interrompidos e os restantes projectos, que estavam alinhados com a estratégia global, foram melhorados.

Noutro caso, a existência de uma função digital e de dados centralizada permitiu a uma grande empresa farmacêutica criar ou identificar aquilo a que chamou projectos-farol, que serviram de exemplos de referência para projectos semelhantes. O CDO podia estabelecer processos de governação para equilibrar a inovação de base com dados e sistemas normalizados em toda a empresa.

Um de nós concebeu, treinou e pilotou um chatbot de IA juntamente com a equipa de apoio a um mercado de uma grande marca de consumo. O objectivo era ajudar os clientes a navegarem mais facilmente num website de comércio electrónico recentemente lançado. O chatbot resultou num aumento significativo das vendas, bem como numa melhor experiência do cliente. Após o projecto-piloto, a tecnologia foi alargada a 20 mercados, alguns dos quais desenvolveram de forma independente as suas próprias soluções não optimizadas. Muitos dos mercados não teriam conseguido criar uma solução por si próprios e nenhum poderia tê-la alargado a outros mercados.

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº. 176) da Human Resources.

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