Num contexto onde as competências técnicas envelhecem rapidamente e os percursos profissionais se tornam cada vez menos lineares, a discussão apontou numa direcção clara: experiência e qualificações continuam importantes, mas já não chegam para prever quem se consegue adaptar, reinventar e permanecer relevante.

É precisamente nesse ponto que soluções como a New Career Network procuram intervir, usando inteligência artificial para aproximar as necessidades das empresas dos perfis com maior potencial de crescimento e evolução, incluindo talentos provenientes de percursos menos tradicionais.

Foi a partir desta reflexão que se desenvolveu o quinto episódio do Chief Talent Officer Cast, uma conversa que contou com Ricardo Costa, chairman do Grupo Bernardo da Costa, Marta Cunha, head of Transformation da MC Sonae e executive director do Reskilling for Employment Portugal, e Alexandre Antunes, CEO do Grupo Egor, sob moderação de Ana Leonor Martins, directora de Redacção da Human Resources Portugal.

A cultura passou para o centro da decisão
A discussão começou pela cultura organizacional e rapidamente ficou claro que esta deixou de ser um tema secundário ou apenas associado ao employer branding. Hoje, a cultura influencia directamente a atracção, integração e retenção de talento. Ricardo Costa resumiu-o numa frase: «A cultura organizacional não se escreve num manual. A cultura organizacional vive-se.»

A ideia atravessou toda a conversa. Mais do que iniciativas isoladas ou valores inscritos em apresentações institucionais, o que conta é aquilo que os colaboradores experienciam no dia-a-dia. No caso do Grupo Bernardo da Costa, o responsável descreveu a cultura como um legado que atravessa gerações e que começou muito antes de temas como felicidade organizacional entrarem no discurso da gestão.

Ao mesmo tempo, deixou uma ideia que acabou por funcionar como uma das linhas centrais do episódio: as organizações vivem um contexto de mudança permanente e isso obriga a adaptar práticas, processos e modelos de liderança a uma velocidade sem precedentes. «Nunca como hoje foi tão válida» a ideia de Darwin de que sobrevive quem melhor se adapta à mudança, referiu.

Ainda assim, houve espaço para desmistificar a ideia de perfeição organizacional. «Não somos a empresa perfeita», sublinhou Ricardo Costa, recusando a ideia de que culturas fortes significam ausência de tensão ou conflito. O diferencial, explicou, está na forma como as organizações reagem aos problemas e criam condições para as pessoas evoluírem dentro des- -se contexto.

Quando as empresas também têm de mostrar o seu valor
Se durante décadas eram sobretudo os candidatos a tentar conquistar um lugar nas organizações, hoje a relação parece mais equilibrada e, em muitos sectores, até invertida. «Antes, o candidato tinha de mostrar o seu valor. Hoje, o cliente também tem de demonstrar o seu.», resumiu Alexandre Antunes.

O CEO do Grupo Egor considera que os profissionais fazem actualmente um trabalho prévio muito mais aprofundado antes de aceitarem entrar num processo de recrutamento. Procuram perceber como funciona a empresa, como é o ambiente interno e se existe coerência entre aquilo que é comunicado e aquilo que efectivamente acontece no terreno.

Isso reflecte-se, naturalmente, nas entrevistas. As perguntas já não passam apenas por remuneração ou progressão de carreira. Hoje, fala-se cada vez mais sobre cultura, liderança, bem-estar ou ambiente de trabalho.

A consequência começa depois a sentir-se na retenção. Existem casos de profissionais que aceitam ofertas e acabam por sair poucos meses mais tarde, precisamente por perceberem que o ambiente encontrado não corresponde àquilo que lhes foi prometido.

Neste contexto, a adaptação deixou de depender apenas do colaborador. As organizações também passaram a ser obrigadas a adaptar-se às expectativas, valores e necessidades dos profissionais.

As hard skills aprendem-se, a adaptação permanece
Ao longo do episódio, foi-se consolidando uma ideia particularmente forte: as competências técnicas continuam essenciais, mas envelhecem rapidamente. Já a capacidade de aprender e adaptar-se tende a manter valor ao longo do tempo.

Marta Cunha considera que esse é um dos motivos pelos quais as human skills ganharam centralidade nos últimos anos. «Hoje em dia, não faz sentido separar tempo para estudar e tempo para trabalhar», referiu, defendendo uma lógica contínua de aprendizagem e requalificação.

Entre essas competências, destacou- se repetidamente a ideia de «aprender a aprender». Num contexto de transformação acelerada, aquilo que uma pessoa sabe hoje pode perder relevância dentro de poucos anos. Por isso, resiliência, curiosidade, capacidade de reinvenção ou vontade de procurar novo conhecimento começaram a ter um peso crescente nos processos de recrutamento.

Também Alexandre Antunes defendeu uma ideia que atravessou grande parte da conversa: as características humanas e comportamentais são muito mais difíceis de desenvolver. «As competências técnicas conseguem-se ensinar. As soft skills já são mais difíceis de trabalhar», afirmou.

É precisamente por estas competências serem mais difíceis de identificar num currículo tradicional que a inteligência artificial pode ganhar relevância nos processos de recrutamento e matching, ao apoiar a análise de competências técnicas e a identificação de padrões nos perfis profissionais. No entanto, as competências humanas e comportamentais – as soft skills – continuam a exigir avaliação humana, uma vez que não são directamente detectáveis pela máquina. Ou seja, a decisão humana continua indispensável. A tecnologia pode acelerar triagens e organizar informação, mas dificilmente substitui a percepção construída numa conversa presencial ou a leitura do chamado fit cultural.

Os percursos lineares deixaram de ser regra
Outro dos pontos mais relevantes da conversa foi a normalização dos percursos profissionais não lineares. Ao longo do episódio surgiram exemplos de pessoas que mudaram completamente de área: músicos transformados em software designers, esteticistas que passaram para funções ligadas à saúde ou profissionais que iniciaram novos percursos depois dos 40 anos.

Mais do que uma excepção, estas mudanças começaram a ser vistas como um sinal de adaptação e capacidade de reinvenção. Para Marta Cunha, profissionais que passaram por processos de requalificação tendem a demonstrar resiliência, humildade e capacidade de aprendizagem, competências cada vez mais valorizadas pelas organizações.

Foi também neste ponto que surgiu uma das frases mais fortes do episódio. Ricardo Costa rejeitou a ideia de que mudar de percurso deva ser encarado como fracasso profissional. «Em Portugal, errar é cadastro; nos Estados Unidos, errar é currículo», afirmou.

A frase acabou por condensar uma parte importante da discussão: num mercado cada vez mais instável e imprevisível, errar, mudar ou recomeçar deixaram de ser sinais de falha e passaram a representar experiência, aprendizagem e adaptação.

Também Alexandre Antunes reconheceu que as empresas estão hoje muito mais abertas a contratar perfis não tradicionais. Em parte, por necessidade, devido à escassez de talento, mas também porque os percursos profissionais deixaram de ser previsíveis e estáticos. «O curso que tirei não significa necessariamente aquilo que vou fazer para o resto da vida», resumiu.

Adaptar-se tornou-se a competência mais valiosa
Na parte final da conversa, os convidados regressaram àquilo que acabou por atravessar praticamente todo o episódio: a dificuldade de mudar comportamentos, mentalidades e formas de trabalhar.

Para Ricardo Costa, o maior desafio organizacional continua a ser esse. «Não se mudam empresas, mudam-se pessoas», afirmou, defendendo que tecnologias e processos evoluem rapidamente, mas mudar mentalidades continua a ser um processo mais lento e complexo.

Marta Cunha acrescentou que essa mudança exige contexto, narrativa e exemplos concretos. Não basta pedir às pessoas para mudarem: é preciso criar condições para que percebam porquê, adquiram novas competências e encontrem referências práticas dentro das organizações.

Já Alexandre Antunes acredita que a experiência directa continua a ser uma das ferramentas mais eficazes de transformação. No Grupo Egor, criou uma iniciativa em que colaboradores passam um dia como «CEO da empresa», acompanhando decisões e desafios reais da gestão para compreenderem melhor a complexidade da organização.

No final, ficou a ideia de que o «match perfeito» dificilmente será encontrado apenas através de currículos, algoritmos ou listas de competências técnicas. Num mercado onde o conhecimento envelhece rapidamente, talvez o verdadeiro diferencial esteja precisamente naquilo que o CV dificilmente consegue mostrar: a capacidade de aprender, adaptar-se e recomeçar.

Este artigo foi publicado na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.

A questão não é nova. O que muda é o contexto. Num mercado pressionado por escassez de competências, transformação tecnológica e expectativas em mutação, a promessa de que a IA pode ajudar a encontrar a função certa para o colaborador certo é um tema que está na ordem do dia. Sem uma resposta definida, o tema vai chamando a atenção das organizações e das equipas de Gestão de Pessoas, rumo ao futuro. Mas que futuro?

Hélder Ribeiro, Chief Digital Officer da MC Sonae; Maria Ocampo, Associate Partner da McKinsey; e Rogério Canhoto, Chief Revenue Officer da Automaise, oferecem neste episódio do videocast Chief Talent Officer Cast o desenho de um mapa em construção, no qual a tecnologia e as competências ditam tendências e onde a decisão humana continua a prevalecer.

Passar do discurso à prática
Durante anos, a gestão de talento evoluiu no plano conceptual: falou- se de carreiras não lineares, de desenvolvimento individualizado, de percursos flexíveis. Mas a questão sempre foi a escala. Como traduzir essa ambição em prática quando falamos de centenas ou milhares de colaboradores? Como pode a tecnologia ajudar a dar resposta ao gap de competências que existe e que é actualmente um dos maiores desafios para as empresas?

É precisamente aqui que a IA começa a ganhar relevância. Não porque introduza um conceito novo, mas porque torna possível operacionalizar aquilo que antes era difícil de sustentar.

Maria Ocampo ajuda a enquadrar este ponto ao explicar que o impacto da IA se faz sentir, sobretudo, em duas dimensões: a orientação para o futuro e a construção de percursos de carreira ajustados a cada pessoa. Ou seja, não se trata apenas de responder ao presente, mas sim de antecipar necessidades e preparar talento. «A primeira é ajudar cada pessoa a encontrar a área de trabalho que tem mais relevância no futuro. E a segunda é o desenvolvimento de um plano de carreira personalizado, com possibilidades de formação, treino e desenvolvimento para os colaboradores», resume a Associate Partner da McKinsey.

Este movimento tem uma consequência importante ao permitir deslocar parte da responsabilidade para o próprio colaborador, sem retirar o papel estruturante das organizações. «O que a IA faz é facilitar o trabalho do profissional de Recursos Humanos para que realmente a pessoa possa assumir o seu próprio desenvolvimento, as suas formações ou os seus interesses», sublinha.

Ao mesmo tempo, a IA cria algo que até aqui era difícil de alcançar: uma visão integrada sobre as competências existentes e as lacunas a preencher. Num contexto em que as necessidades mudam a todo o momento, esta leitura dinâmica torna-se crítica.

Recrutamento: eficiência, escala e novos critérios
Se na gestão de carreiras o impacto ainda está em consolidação, no recrutamento ele já é visível e, em muitos casos, mensurável. A realidade descrita por Hélder Ribeiro é familiar a muitas organizações: volumes elevados de candidaturas, processos exigentes e uma pressão crescente para responder mais rápido e, de preferência, melhor. «[Na MC Sonae]recebemos milhares de candidaturas por mês, é um sem fim de CVs.»

A introdução de sistemas suportados por IA, como o recentemente lançado “Harvard”, não resolve apenas um problema de tempo. Na verdade, este sistema 100% suportado por IA vem alterar a forma como se olha para o talento. Ao automatizar a análise de perfis e ao centrar a avaliação nas skills, abre-se espaço para decisões mais informadas e, potencialmente, mais justas. «Em primeiro lugar, ajuda a fazer um scouting de pipeline de talento existente para posições mais difíceis de encontrar », avança o Chief Digital Officer da MC Sonae.

«Depois, ajuda a garantir que se faz uma abordagem e uma validação de todos os CVs ou perfis do LinkedIn, muito baseada em tentar identificar automaticamente os skill sets e a ranquear os perfis que parecem ter melhor fit à oportunidade que queremos preencher», acrescenta.

Nesse sentido, existem ganhos evidentes de eficiência, nomeadamente na redução do tempo de contratação, mas há que não esquecer um efeito menos imediato: a melhoria da experiência do candidato, frequentemente esquecida nos processos tradicionais. O sistema garante que é passado feedback de maneira consistente, e atempadamente, aos candidatos, algo que antes poderia não ser possível: «Conseguimos dar uma resposta a praticamente toda a gente que se candidata.»

Mais relevante ainda, trata-se de uma oportunidade para mitigar enviesamentos e garantir maior igualdade. Ao retirar peso a variáveis como percurso académico ou histórico profissional tradicional, a tecnologia pode ajudar a recentrar a decisão no que efectivamente importa para a função. «Focar a análise dos CVs muito mais em skills e fit das skills à posição», admite, acrescentando que «passa a ser uma análise ou uma criação de um pipeline dos candidatos prioritários muito mais agnóstica».

Ainda assim, a promessa de neutralidade não elimina a necessidade de supervisão. A decisão final continua a ser humana, e assim deverá continuar a ser. No entanto, pode dizer-se que «a IA está a começar a fazer parte de todo o processo de recrutamento, desde o início da necessidade até à decisão final de quem vai ocupar o papel».

Por que é tão difícil escalar?
Apesar dos avanços, a adopção de IA nas organizações está longe de ser homogénea. Há casos de sucesso, mas também há muitos projectos que ficam a meio do caminho. Rogério Canhoto introduz este tema com um dado que ajuda a contextualizar o panorama actual: «Apenas 1% das empresas worldwide estão, efectivamente, a extrair valor destas ferramentas.» Ou seja, a maioria ainda está numa fase experimental, muitas vezes sem conseguir traduzir pilotos em impacto real. Como destaca o estudo da McKinsey citado pelo Chief Revenue Officer da Automaise, «os outros 99% das empresas estão stuck in the pilot phase e esse é o grande desafio».

A dificuldade não está apenas na tecnologia, mas na capacidade de a integrar em processos, culturas e estruturas organizacionais. Testar em grupos controlados é relativamente simples, mas escalar é outra realidade, especialmente em organizações complexas. «Quando passamos para 40 mil pessoas, o desafio é gigantesco», partilha.

Ainda assim, o mesmo responsável reconhece um movimento claro de democratização. Ferramentas que há pouco tempo estavam restritas a grandes empresas começam agora a tornar-se acessíveis a um espectro mais alargado de organizações, incluindo PME, que constituem a maioria do tecido empresarial português.

E com isso surgem ganhos concretos, sobretudo ao nível da produtividade, como refere: «Acredito muito que esta tecnologia, em particular a IA, ajuda-nos a amplificar as pessoas.» Na sua opinião, os profissionais de Recursos Humanos começam a ter assistentes digitais que agilizam os processos, tentando «mitigar o gap entre a posição que queremos preencher e aquilo que é a proposta do candidato».

Como indicam as estatísticas, outra das vantagens que a IA traz para cima da mesa é a qualidade. «Fazemos as coisas 40% mais rápido e, em média, fazemos as coisas 20% melhor», complementa. O desafio passa, então, por transformar o potencial em prática e isso exige mais do que tecnologia: exige competências, liderança e mudança organizacional.

O que muda e o que permanece
À medida que a IA se integra nos processos, a questão deixa de ser apenas tecnológica e passa a ser humana. O que distingue, afinal, um bom profissional num contexto em que muitas competências técnicas são assistidas ou, até, automatizadas? A resposta aponta para uma valorização crescente das chamadas human skills: capacidade de aprender, de se adaptar, de interpretar contextos e de interagir com outros.

Maria Ocampo afasta a lógica tradicional de checklist e recentra a discussão na execução real e na capacidade de evolução. «O core de um bom processo de selecção é que não se foca apenas numa checklist», garante a profissional, acrescentando uma dimensão essencial: «A habilidade de aprender e de processar relações humanas, pensamentos e análises complexas vai ser o que realmente importa.»

Rogério Canhoto leva esta reflexão mais longe, ao introduzir a ideia de que estamos perante uma mudança estrutural no valor do trabalho. Num contexto em que as máquinas assumem tarefas repetitivas, e até analíticas, o risco não está apenas na substituição, mas na irrelevância. «A próxima razão da obsolescência profissional é a iliteracia em IA», garante.

Hélder Ribeiro sintetiza esta ideia de forma particularmente directa. «Os humanos não vão ser substituídos por IA, vão ser substituídos por humanos que sabem usar bem a IA.» A tecnologia não elimina o papel humano, mas vai redefini-lo e, ao fazê-lo, exige uma adaptação contínua. «Estamos claramente a navegar águas não navegadas até agora e isso vai exigir de nós exactamente aquilo que é fundamental no ser humano: a capacidade de nos adaptarmos, de aprendermos e reaprendermos, e de comunicarmos o que estamos a experienciar, porque globalmente estamos todos a caminhar ao mesmo tempo », reforça Rogério Canhoto.

Essa adaptação não é abstracta e traduz- se numa urgência muito concreta dentro das organizações: requalificar pessoas, rapidamente e de forma contínua. O discurso do lifelong learning ganha aqui uma dimensão prática e quase operacional.

Rogério Canhoto aponta precisamente para essa mudança de paradigma, sublinhando que o risco já não está apenas nos perfis menos qualificados. Pelo contrário, a pressão recai, cada vez mais, sobre funções que até aqui estavam relativamente protegidas – os chamados white collars – e que agora estão directamente expostas ao impacto da IA.

Mais do que aprender novas ferramentas, trata-se de compreender o valor do próprio trabalho num contexto em transformação. «Qual é o valor económico da nossa função para a organização quando as ferramentas de IA entram? », questiona.

É neste ponto que o upskilling e o reskilling deixam de ser iniciativas periféricas e passam a ser centrais na estratégia. E, em muitos casos, isso implica redesenhar funções em tempo real, aquilo a que o próprio chama “job carving”. «Estamos a criar realidades para as quais não estamos preparados mas para as quais vamos precisar de competências que não existem no mercado.»

Hélder Ribeiro acrescenta um ponto que considera incontornável no futuro próximo: «Todos temos que ser capazes de abraçar esta tecnologia e usá-la para nos amplificar e para nos reinventarmos.»

Decidir melhor: dados ou intuição?
No final, regressa-se à pergunta que atravessa toda a conversa: Afinal, quem decide melhor? A IA, com a sua capacidade de análise e escala, ou a intuição humana, com a sua experiência e sensibilidade? Hélder Ribeiro admite a importância de testar o contributo da tecnologia para desafiar as próprias limitações humanas: «Passei a minha vida profissional a confiar na minha intuição e ela demonstrou falhas. Se calhar, iria confiar na IA para depois poder comparar os resultados.»

Já Maria Ocampo propõe uma abordagem mais equilibrada, em que a decisão é construída a partir de múltiplas perspectivas e diversas partilhas: «Não acredito na IA e também não confiaria na minha decisão por si só.» Assim, tentaria fazer vários exercícios e entrevistas, em conjunto com outros profissionais, e no final comentaria os resultados com o feedback de todos. «A AI pode ser um ponto extra mas não o decisivo», admite.

Por seu lado, Rogério Canhoto reforça a ideia de que há dimensões que não se capturam em dados e que continuam a ser determinantes: «Acho que iria utilizar a IA para fazer uma shortlist dos milhares de candidatos e assim poupar algum trabalho, mas depois iria confiar na minha intuição.» Grande defensor do “human in the loop”, o profissional da Automaise acredita que, no final, há sempre um momento que escapa ao algoritmo: «A chemistry meeting é fundamental.»

O fim do “match perfeito”
Se há uma ideia que fica é a de que o “match perfeito” talvez nunca tenha existido e dificilmente passará a existir, mesmo com toda a tecnologia disponível. O que muda é a forma como nos aproximamos dele: com mais informação, mais ferramentas e, idealmente, mais consciência das nossas próprias limitações.

Num contexto volátil, onde funções se transformam e competências se reinventam, talvez o verdadeiro diferencial não esteja em acertar sempre, mas em saber ajustar-se rapidamente: aprender, testar, corrigir. Porque, como se sugere no fecho da conversa, é nesse equilíbrio entre tentativa e adaptação que se constrói, afinal, o futuro do trabalho.

Este artigo foi publicado na edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.

O terceiro episódio do videocast Chief Talent Officer Cast, iniciativa da New Career Network (plataforma que aproxima a oferta de talento às necessidades das empresas), em parceria com a Human Resources Portugal, contou com a participação de Vera Rodrigues, head of People da MC | Sonae; João Magalhães, CEO da Code for All; e Pedro Amorim, Corporate Sales director do Manpower- Group para Portugal, Europa de Leste e Região Mediterrânea, numa conversa moderada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources Portugal.

Porque importa requalificar
João Magalhães começa por destacar que a introdução da tecnologia na sociedade tem vindo a acelerar progressivamente, assumindo um papel cada vez mais preponderante. Para ilustrar esta realidade, refere que o The World Economic Forum estima que aproximadamente «mil milhões de pessoas terão de ser requalificadas nos próximos anos». Além disso, cita um estudo da OCDE, referindo que: «65% das crianças que hoje frequentam escolas primárias irão trabalhar em profissões que ainda não existem.» Estes dados evidenciam o impacto em duas frentes de análise: por um lado, muitas profissões podem desaparecer; por outro, a componente tecnológica, que passa a assumir um papel cada vez mais relevante.

Neste sentido, a Code for All assume-se como uma entidade que prepara os profissionais para o futuro do trabalho, através da disponibilização de soluções de reskilling para tecnologia e upskilling em Inteligência Artificial (IA). O reskilling em tecnologia foca-se em compreender as necessidades do mercado e identificar pessoas com o perfil, a vontade e a motivação necessárias para realizar uma transição de carreira bem-sucedida.

No âmbito da requalificação tecnológica, o responsável revela que existem diversas ofertas alinhadas com as necessidades do mercado de trabalho. Já a área de upskilling em tecnologia destina-se a profissionais que necessitam de utilizar as ferramentas tecnológicas no seu dia-a-dia e que procuram actualizar as suas competências, de forma a manterem-se relevantes no mercado. Neste domínio, o objectivo da Code for All é preparar profissionais e empresas portuguesas para a nova fase da IA, formando perfis capazes de transformar potencial tecnológico dentro das organizações, posicionando-se como líder em Portugal na formação em IA.

Para Vera Rodrigues, a requalificação é um elemento «central e estratégico na gestão diária das pessoas», sublinhando que nenhuma estratégia de negócio consegue prosperar sem uma estratégia de pessoas bem definida. Na Sonae MC, o plano de qualificação em upskilling e reskilling desenvolveu-se a partir de um exercício designado de “Strategic Workforce Planning”, processo que permitiu identificar as necessidades de desenvolvimento do negócio, compreender as principais tendências globais na evolução das competências e mapear os gaps existentes na organização.

A partir disso, torna-se fundamental trabalhar áreas críticas para o desenvolvimento mais aprofundado dos profissionais, como a requalificação, contando com a Code for All para esse efeito, e um conjunto mais alargado de parceiros, para o desenvolvimento de competências como o business analytics ou mesmo a empatia. «Para mim é absolutamente central que o tema do reskilling tenha de ser parte integrante da agenda das organizações », salienta. Defende ainda que o «ciclo tradicional das carreiras profissionais» se verifica cada vez menos, por conta do ritmo acelerado de mudança das funções, o aparecimento de novas profissões bem como o desaparecimento de outras.

Apesar de o contexto de transformação ser impulsionado maioritariamente pela tecnologia, o reskilling permite, na maior parte das vezes, colmatar a escassez de talento em áreas profissionais consideradas mais operacionais ou especializadas.

Pedro Amorim partilha que, no ManpowerGroup, é essencial o envolvimento com entidades que promovem programas de reskilling e upskilling, nomeadamente a parceria com a PRO_MOV, considerando que, ao nível da atracção de talento, este é um dos «pontos mais críticos para as organizações ». Esta atenção ao desenvolvimento de talento torna-se ainda mais relevante quando se observa a realidade do mercado. De acordo com o estudo “Talent Shortage Portugal”, 84% das empresas sentem dificuldades em preencher vagas de emprego.

O director defende que, além da dimensão económica, a perspectiva demográfica é um ponto central na discussão sobre o tema do reskilling e upskilling, tendo um impacto significativo em todos os países, embora existam alguns onde o recrutamento se revele mais optimista, dependendo também das tendências macroeconómicas de cada região. Entre os factores destacados estão o facto de as pessoas trabalharem até mais tarde, a diminuição dos índices de natalidade e o aumento da esperança média de vida.

Estas transformações não se limitam à tecnologia, mas também têm consequências sociais, reflectindo-se no desaparecimento de determinadas funções ao longo dos anos, resultado da pressão para formar alunos em certas profissões em detrimento de outras.

Ao longo da conversa, o responsável destacou que, embora as organizações comecem a tomar consciência de que a retenção de talento representa um custo, é essencial encarar esta questão como um benefício e não apenas como um encargo. Ou seja, reflectir sobre que encargos a empresa terá a médio prazo caso os colaboradores encerrem a sua ligação à empresa.

O estudo revela ainda que «apenas 31% das empresas consideram o reskilling um tema estratégico para a tomada de decisão na retenção de talento», um valor que, apesar de ser relativamente baixo, tem vindo a crescer. Sublinha ainda que não se trata apenas de atrair talento, mas também de o reter. Esta abordagem contribui positivamente para a cultura das organizações, o bem-estar dos profissionais e o reforço do sentimento confiança e pertença.

Do desafio à resposta
No ponto de vista de João Magalhães, os últimos 10 anos evidenciam uma mudança significativa no mercado de trabalho. Antigamente, as empresas duvidavam que um profissional que mudasse de área conseguisse entregar valor em poucos meses, contratando, sobretudo, licenciados com menos de 30 anos e com experiência em áreas semelhantes. Actualmente, observa-se uma mudança de realidade em todo o mercado, abrangendo desde grandes empresas, como a Sonae, até às mais pequenas.

Na Code for All, a entrada num curso de requalificação é avaliada com base em duas condições: a motivação do próprio profissional, dada a intensidade e exigência do processo; e a capacidade de aprendizagem de forma rápida, tendo em conta que a formação tem a duração de poucos meses.

O processo de selecção é feito através de uma plataforma online, onde os candidatos aos cursos de requalificação se inscrevem e passam por várias etapas, que vão desde a assimilação de pequenos conteúdos até à realização de exercícios práticos. A recolha de informações é realizada numa fase posterior, através de técnicas de machine learning e análise de dados, com o objectivo de identificar os candidatos com o perfil mais adequado e com uma «probabilidade muito alta de sucesso na requalificação».

Na prática, antes do início da requalificação, a empresa avalia se o candidato possui as características necessárias. Como se trata de um investimento significativo e exige esforço e tempo, tanto por parte dos candidatos como das empresas, muitos alunos acabam por desistir dos programas de requalificação.

O responsável revela que existem dois conceitos distintos: os cursos de requalificação em tecnologia e os cursos de requalificação realizados dentro das próprias organizações. Nesta última vertente, procura-se identificar colaboradores com o “fit” certo e que façam sentido para a transição, aproveitando o seu conhecimento da cultura e negócio da empresa, criando, assim, sinergias entre o profissional e a organização.

Na perspectiva da head of People da MC | Sonae, a requalificação deve fazer parte da proposta de valor das empresas. Assim como a organização desenvolve uma proposta de valor para os seus clientes, é essencial que o desenvolvimento e a formação dos colaboradores estejam integrados na sua estratégia, tanto para os profissionais internos como para aqueles que a empresa pretende atrair.

Em 2024, foram realizados exercícios de formação e desenvolvimento destinados a profissionais que inicialmente não possuíam perfil de liderança, mas que receberam formação para essas competências. Também foram incluídos operadores de loja que receberam formação técnica para transitarem para áreas como o talho ou peixaria, totalizando 800 colaboradores a mudar de funções, por via da requalificação.

Parcerias que aceleram a mudança
A Sonae MC considera as parcerias fundamentais para assegurar a continuidade da sua estratégia, destacando a colaboração entre empresas, sector público e entidades formadoras como um factor- chave para acelerar a requalificação em diversas áreas. De acordo com o responsável, uma rede de parceiros bem estruturada garante que as empresas não se sintam isoladas neste processo, promovendo condições para que os profissionais se sintam valorizados e aumentem a sua satisfação, gerando simultaneamente maior produtividade e retorno para a organização.

Sob o mesmo tema, Pedro Amorim sublinhou que o ecossistema é fundamental para o sucesso dos programas, recordando que, há alguns anos, no IEFP, os cursos de requalificação não apresentavam o mesmo nível de eficácia. Actualmente, a instituição é vista como um parceiro relevante para as empresas. No entanto, salientou que «não pode ser uma questão de moda» e que as organizações devem implementar programas de requalificação sustentados e apoiados por uma rede sólida de parceiros.

Foi dado o exemplo do Bootcamp de OutSystems, que atraiu profissionais sem experiência em programação, vindos da área de contact center. No final, registou- -se uma transição bem-sucedida, com vários a mudarem de área profissional. Sublinhou que as iniciativas de requalificação estão alinhadas com o propósito da organização, ao formar pessoas para responder aos desafios do mercado.

Essa credibilidade acaba por gerar um efeito multiplicador, atraindo cada vez mais candidatos para o ecossistema da requalificação. O programa PRO_ MOV é exemplo disso, ao registar um crescimento no número de candidatos com interesse na requalificação. O processo tem vindo a acelerar, reforçando a ideia de que a «confiança nos parceiros é essencial para qualquer processo de requalificação».

Por sua vez, João Magalhães destacou que, na Code for All já foram requalificadas mais de 3000 pessoas. Estas transições não têm impacto directo apenas na vida de cada indivíduo; reflectem-se também nas pessoas à sua volta, nomeadamente na família, nas comunidades locais e nas organizações que beneficiam do talento.

Oportunidade ou inevitabilidade?
Na visão de Vera Rodrigues, trata-se de uma inevitabilidade, apontando que os países melhor posicionados nos rankings de gestão e desenvolvimento de talento também lideram em termos de competências e, acima de tudo, de capacidade de articulação em rede, envolvendo academias, governo, empresas e o sector público. Considera, por isso, que o «trabalho em rede é fundamental, devendo ser pensado a um nível estratégico», sendo vital para o tecido económico e para a competitividade das empresas.

João Magalhães acompanha a posição da colega de painel, considerando que as organizações já encaram a requalificação como um tema «inevitável e estratégico », embora a sua implementação ainda não esteja a ser feita de forma adequada.

Já Pedro Amorim considera que a «requalificação é uma oportunidade inevitável para as organizações e para o Estado», permitindo preencher vagas, responder às expectativas das pessoas e reforçar a sustentabilidade da Segurança Social.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

O mercado de trabalho em Portugal atravessa uma transformação profunda, marcada por novas expectativas dos profissionais, avanços tecnológicos e mudanças na liderança. O Randstad Workmonitor 2026 destaca tendências como a valorização de uma gestão de carreira centrada nas competências, bem como a necessidade de requalificação e adaptação à inteligência artificial.

Para reflectir sobre estes desafios, o episódio contou com Ana Gama Marques, directora de Pessoas e Organização da MEO; Susana Silva, directora de Pessoas do El Corte Inglés; e Marlene Fernandes, Sales & Operations director da Randstad Portugal, numa conversa conduzida por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources Portugal.

As grandes mudanças no trabalho
Marlene Fernandes destaca as principais conclusões do estudo sobre as grandes transformações do mercado de trabalho, afirmando que, actualmente, os profissionais não pretendem seguir uma «gestão de carreira linear», evidenciando a necessidade de moldar a sua vida profissional conforme as suas preferências. Por isso, defende que é necessário «redefinir a gestão de carreira das equipas», uma vez que os profissionais demonstram vontade de acumular experiências e funções.

O tema da liderança é outro dos aspectos destacados pela responsável, sublinhando que «cada vez mais, as lideranças intermédias serão determinantes no desenvolvimento das pessoas». O estudo revela ainda um decréscimo dos níveis de confiança nas lideranças de topo, enquanto os gestores intermédios começam a assumir um papel de destaque, surgindo como «catalisadores do desenvolvimento e crescimento dos colaboradores». Entre as conclusões do estudo está também o impacto da inteligência artificial, evidenciando que, nos últimos 12 meses, os empresários realizaram investimentos significativos em tecnologia.

O ponto central, no entanto, passa pela capacitação das pessoas para a tecnologia, cabendo aos responsáveis promover a requalificação, permitindo que os colaboradores integrem a tecnologia no trabalho diário e, assim, ampliem o conhecimento e as competências, contrariando a ideia de que a tecnologia substitui o trabalho humano.

Ana Gama Marques revela que, embora as novas gerações procurem construir carreiras que lhes permitam desempenhar múltiplas funções e actuar em diferentes sectores, verifica-se também uma mudança nos critérios de valorização, passando os profissionais a ser reconhecidos pelas suas competências e não apenas pelas funções que desempenham. Ainda assim, sublinha que «as empresas não estão totalmente preparadas para essa mudança», ainda que reconheça que as organizações já demonstram maior consciência desta realidade e começam a reflectir sobre que percursos de carreira fazem mais sentido.

A responsável acrescenta que as empresas podem apoiar na definição dos percursos profissionais, mas alerta que os colaboradores devem assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento da sua própria carreira. Reforça ainda que existe um período de adaptação, durante o qual as empresas podem apoiar a concretização das necessidades destes profissionais, garantindo também que, ultrapassando este período, os profissionais estão mais preparados para enfrentar os desafios do dia-a-dia.

Autonomia com estabilidade
Susana Silva afirma que as lideranças sempre tiveram um papel central nas organizações, sendo responsáveis pelo desenvolvimento e crescimento dos colaboradores. Defende, por isso, que as empresas devem adoptar uma «liderança mais humanizada». Segundo a responsável, este trabalho deve assentar em três eixos, destacando-se a importância de criar um vínculo emocional com as equipas e de promover a articulação entre diferentes gerações de colaboradores, que apresentam expectativas e formas de trabalhar distintas, «mas que se podem complementar », contribuindo para o aumento da produtividade. Aponta ainda para a necessidade de definir estratégias claras para o dia-a-dia das equipas, que possam ser operacionalizadas no terreno, sublinhando que as lideranças de topo devem ser parte integrante desse processo.

A responsável da Randstad destaca ainda que, face ao actual contexto macroeconómico em Portugal, alguns profissionais admitem estar à «procura de um segundo emprego para reagir à pressão económica», sobretudo devido ao aumento do custo de vida. Verifica-se, assim, uma aparente contradição: os trabalhadores procuram manter o equilíbrio no seu primeiro emprego e evitam prolongar a jornada de trabalho, especialmente quando esse tempo adicional não é remunerado. Ainda assim, acabam por recorrer a um segundo emprego como forma de aumentar o rendimento mensal.

Susana Silva acrescenta que as empresas devem analisar os dados do estudo e perceber como podem responder a esta realidade. No entanto, reconhece que muitas organizações não têm condições para aumentar os salários. Nesse sentido, torna- se necessário encontrar um equilíbrio entre a produtividade e o custo do trabalho, tendo em conta o valor e o desempenho de cada colaborador. Em última instância, caso a empresa não consiga oferecer um aumento salarial, deve, pelo menos, garantir estabilidade.

Ana Gama Marques afirma que a autonomia é outra característica evidenciada nos resultados do Randstad Workmonitor 2026, uma vez que os profissionais demonstram o desejo de ter maior autonomia nas funções que desempenham. Observa, contudo, que as gerações mais novas tendem a recuar quando sentem pressão em assumir um papel mais activo dentro das organizações.

Frisa ainda que estes profissionais demonstram responsabilidade no trabalho que entregam e valorizam projectos com propósito. Por outro lado, refere que a autonomia é uma característica desejada tanto pelas empresas como pelos colaboradores, tratando-se, todavia, de uma «autonomia com responsabilidade».

A responsável acredita que as empresas atravessam actualmente uma fase de ajustamento: enquanto algumas têm vindo a conceder mais dias de teletrabalho, o regime presencial continua a ser considerado essencial para promover momentos de convívio e de partilha e para reforçar a ligação às funções. Ainda assim, sublinha que «tudo se resume a uma questão de equilíbrio» e que as organizações ainda não estão «completamente alinhadas », devendo encontrar formas de responder às necessidades dos colaboradores, garantindo, ao mesmo tempo, autonomia e responsabilidade.

Já Susana Silva observa que os profissionais estão a optar por uma postura mais cautelosa, procurando garantir a estabilidade dos seus empregos face às dificuldades actuais. Para a responsável, neste momento, o foco dos trabalhadores não está em reivindicar direitos ou exigir melhores condições de vida, como aconteceu nos últimos anos, mas, sim, em assegurar o seu posto de trabalho. A responsável complementa com dados do estudo, destacando que «95% dos empregadores acreditam no crescimento que a empresa pode oferecer ao colaborador». Contudo, apenas 46% dos colaboradores partilham dessa visão. Estes indicadores evidenciam um contraste na confiança: enquanto os líderes se mostram mais optimistas, os profissionais apresentam uma postura mais prudente, priorizando, acima de tudo, a segurança e a estabilidade no emprego.

Capacitação para o futuro
Marlene Fernandes destaca que a capacitação é hoje um tema urgente, sublinhando que a inteligência artificial, cada vez mais acessível e transversal a todas as áreas de trabalho, deve ser integrada de forma profissional e não lúdica, com o objectivo de «melhorar os processos e evoluir conforme as necessidades de cada empresa». Embora admita que algumas organizações já estão a investir na requalificação dos seus profissionais, em determinadas áreas a presença da inteligência artificial tem levado à redução de funções, sobretudo em sectores marcados por tarefas mais repetitivas, o que acaba por gerar maior receio entre os trabalhadores.

Para a directora, é fundamental que os colaboradores estejam disponíveis para aprender e iniciar uma nova «jornada tecnológica », enquanto as empresas precisam de demonstrar disponibilidade para investir na sua capacitação, garantindo que se mantêm relevantes no mercado de trabalho. Apesar de os profissionais já estarem conscientes desta realidade, ainda não deram o passo necessário. A mudança de mindset deve partir deles próprios, que precisam de compreender que o retorno do investimento não beneficia apenas a empresa, mas também o profissional, permitindo- lhe alcançar um maior equilíbrio, explorar diferentes sectores e construir uma carreira com base em competências.

Por seu turno, Ana Gama Marques revela que a inteligência artificial é uma realidade na MEO há vários anos, apontando como exemplo a integração de agentes digitais, que têm vindo a potenciar cada vez mais os processos da empresa. Para constituir a equipa dedicada à IA, a MEO adoptou duas estratégias: recorrer ao mercado de trabalho para recrutar perfis mais especializados, evidenciando as dificuldades inerentes à escassez de talento. Por outro lado, a empresa tem disponibilizado formação prática aos seus activos, numa lógica de «upskilling», identificando colaboradores com potencial para assumirem funções ligadas à IA.

«É dessa conjugação entre equipas em processo de upskilling e pessoas nativas em inteligência artificial que se consegue escalar projectos associados a estas funções », garante. Quanto à exigência destas novas funções, revela que ainda não se nota um impacto significativo, mantendo-se o equilíbrio com as funções tradicionais.

Já Susana Silva revela que no El Corte Inglés a tecnologia tem vindo a ser utilizada há vários anos, particularmente nos armazéns em Espanha, onde o factor humano é necessário essencialmente para efectuar o descarregamento dos camiões para as linhas de distribuição automáticas. Para garantir a manutenção de sistemas e equipamentos, o grupo recorre apenas à mão-de-obra mais qualificada. No último ano, a empresa intensificou o investimento em tecnologia, com o objectivo de formar as equipas em inteligência artificial.

A mudança dos sistemas na área de Recursos Humanos e o lançamento de várias plataformas têm impulsionado os processos de trabalho, exigindo também um acompanhamento mais próximo e o recrutamento de especialistas em diferentes áreas. Como resultado destas transformações, registou-se uma redução das equipas em áreas administrativas, permitindo eliminar tarefas repetitivas que já não acrescentavam valor à empresa.

A directora sublinha ainda a «mudança de mindset» por parte dos colaboradores que têm vindo a procurar a requalificação por iniciativa própria, ao contrário do que acontecia em anos anteriores, quando demonstravam maior resistência à aprendizagem. Destaca também a importância da comunicação e da transparência para o desenvolvimento das organizações, sobretudo para explicar onde a inteligência artificial está a ser aplicada e qual o seu impacto real. Nesse sentido, refere que a apresentação de projectos pelas equipas tem contribuído para reforçar o envolvimento entre os colaboradores e garantir que todos permanecem alinhados no mesmo caminho.

O desafio para empresas e profissionais
A responsável de Pessoas e Organização da MEO admite que «o grande risco é que as organizações e as pessoas não consigam adaptar-se a esta constante mudança e à velocidade da transformação». Sublinha que o sucesso não depende apenas da automação, sendo necessária também uma adaptação por parte dos profissionais. Nesse sentido, defende a importância de «criar uma dinâmica em que a IA se integra na cultura e no propósito da organização, e em que as pessoas se sintam capacitadas para acompanhar os desafios e a mudança de forma rápida».

Para Susana Silva, o maior risco identificado é a «lacuna de confiança entre empresas e trabalhadores», o que revela a necessidade de as organizações estarem atentas, reconstruírem relações e garantirem maior transparência, de forma a fortalecer o vínculo com os colaboradores.

Em conclusão, Marlene Fernandes ressalta que «a confiança é determinante », reforçando que cultivá-la diariamente é essencial para avançar e construir um futuro de sucesso. Para a responsável, a palavra de ordem é confiança. Salienta que cabe aos líderes de equipa o papel fundamental de a disseminar por toda a estrutura organizacional.

Nota: Pode assistir à conversa na íntegra (e a todas as HR Talks) no site da Human Resources: hrportugal.sapo.pt

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.

A escassez de talento tem sido, há vários anos, apontada como um dos principais desafios das empresas e da Gestão de Pessoas. Perante este cenário, importa questionar se o mercado enfrenta realmente um problema de falta de talento, ou se o que existe é um desajuste entre as competências disponíveis e as exigidas pelas organizações. A revolução digital, a automatização e a rápida evolução dos modelos de negócio têm colocado pressão sobre empresas, instituições de ensino e profissionais.

Estas reflexões marcaram o segundo episódio do Videocast Chief Talent Officer Cast, iniciativa da New Career Network, plataforma que aproxima a oferta de talento às necessidades das empresas, em parceria com a Human Resources Portugal. A conversa contou com Miguel Tolentino, head of Group People & Leadership and Continuous Improvement no Grupo Sonae; Isabel Moço, coordenadora e professora na Universidade Europeia; e Pedro Empis, Executive Business director na área de Operational Talent Solutions da Randstad, sob moderação de Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources Portugal.

O mercado de trabalho em mudança
Miguel Tolentino destacou que, apesar da posição consolidada e da notoriedade da Sonae no mercado, o grupo também sente dificuldades ao nível do recrutamento. A revolução digital criou «novos equilíbrios e dinâmicas», num contexto em que o sector digital se encontra «totalmente globalizado.» Com cerca de 20% da força de trabalho localizada fora de Portugal, o grupo enfrenta desafios acrescidos na gestão e captação de talento mais adequado. A concorrência deixou de ser apenas nacional, tornando o recrutamento cada vez mais exigente.

Outra questão levantada prende-se com a mudança nas preferências dos profissionais. Para o responsável, as organizações devem apostar numa maior segmentação e heterogeneidade, oferecendo uma proposta de valor mais «abrangente e completa».

Pedro Empis reforça que a escassez de talento é uma realidade e a competição ocorre à escala global. Embora o estudo Talent Trends, da Randstad, indique uma ligeira diminuição da preocupação dos decisores em relação a esta matéria, o responsável sublinha que essa redução «não se verifica no dia-a-dia», sendo substituída por outras preocupações conjunturais, como a inflação ou a incerteza geopolítica.

Para além deste desafio, defende que as empresas precisam de desenvolver maior capacidade de adaptação. Se no passado existia um elevado número de candidatos para um número reduzido de vagas, hoje a realidade é diferente. Neste sentido, considera fundamental que os recrutadores sejam mais rápidos no feedback aos candidatos e mais rigorosos na definição das competências realmente necessárias.

Por sua vez, Isabel Moço acrescenta que os processos, as formas de trabalhar e as competências são factores que evoluem a um ritmo mais acelerado do que a cultura organizacional, «que não muda tão rapidamente». Apesar de existir talento disponível, o alinhamento entre as expectativas da empresa e as do candidato nem sempre se concretiza. «Numa perspectiva de sustentabilidade aplicada ao mercado de trabalho», defende que não há diálogo efectivo entre academia, empregadores e candidatos, enfatizando que a «responsabilidade é de todos».

Na sua experiência enquanto docente, identifica uma «mudança profunda na forma de trabalhar, assim como nos conteúdos associados às competências», evidenciando a necessidade de actualização dos programas de ensino e formação e celeridade por parte do regulador, de forma a acompanhar as exigências do mercado, as competências e as práticas organizacionais.

Novos caminhos de carreira
Na Sonae, a aposta passa pela evolução contínua dos colaboradores, promovendo percursos de carreira menos lineares e assumindo a «mobilidade interna como um acelerador de desenvolvimento». Esta abordagem assenta numa lógica de aprendizagem contínua, requalificação e adaptação à nova realidade.

Num contexto marcado pela escassez de talento e pela crescente automatização, algumas competências poderão tornar- se excedentárias, enquanto outras se tornarão progressivamente mais escassas, tornando o «investimento nas pessoas cada vez mais necessário». Em simultâneo, a empresa continua a integrar novos colaboradores, o que exige um equilíbrio entre a valorização do talento interno e a atracção de talento externo, num esforço contínuo de articulação com a restante comunidade.

Para Miguel Tolentino, este contexto exige também uma mudança de atitude por parte dos profissionais, reforçando a ideia de que cada um deve assumir a responsabilidade pela gestão da sua carreira. Ainda assim, este percurso não deverá ser feito de forma isolada: cabe às empresas disponibilizar ferramentas, criar oportunidades e garantir o suporte necessário ao desenvolvimento dos seus colaboradores.

Os profissionais reconhecem que a ideia de uma “carreira para a vida” já não corresponde à realidade actual. Os modelos tradicionais dão lugar a percursos mais dinâmicos e flexíveis, experienciados de forma individual, «consoante a atitude, a idade ou o ciclo de vida em que cada um se encontra», afirma. Hoje, as carreiras profissionais tendem a desenvolver-se em ciclos mais curtos, exigindo redefinição para que se assuma novos percursos profissionais.

Sobre a integração de profissionais provenientes de outras áreas de actividade, Pedro Empis reconhece que, apesar de existirem oportunidades, ainda persiste a preferência por candidatos com experiência específica nas funções requeridas. Como exemplo, refere que, durante o período da Troika, devido ao aumento da taxa de desemprego, foram reconvertidos profissionais de outras áreas de formação, nomeadamente para a programação.

«Na Randstad, procuramos traduzir aquilo que vemos num candidato, não apenas pelo que já fez, mas pelo que pode trazer», explica o profissional, numa lógica de desconstrução do risco, referindo-se ao recrutamento de perfis cuja formação não se enquadra exactamente na função pretendida pela organização.

Também o ensino académico tem vindo a adaptar-se, como é o caso da Universidade Europeia. A docente destaca que as instituições académicas actuais já não são destinadas exclusivamente a estudantes que querem seguir percursos tradicionais. Surgem cada vez mais perfis que procuram modelos de ensino flexíveis, como o ensino online, assumido como uma alternativa real ao modelo tradicional.

Na sua perspectiva, um dos principais factores de desalinhamento entre a academia e o mercado de trabalho acontece quando há ausência de uma visão integrada que considere os diferentes contextos e realidades, o que impacta não só as novas gerações, como também as restantes. Em paralelo, assiste-se a uma mudança de paradigma na atitude perante o trabalho, que se tem transformado ao longo dos anos. Num mercado com um vasto leque de oportunidades, a escolha de um percurso profissional linear torna-se, por vezes, complexa.

A ascensão das competências humanas

Miguel Tolentino assume que «as competências humanas estão a ganhar cada vez mais importância», num contexto em que as funções mecânicas tendem a ser substituídas por automação ou inteligência artificial. Por outro lado, considera que estas competências, ao contrário das funções mais técnicas, são mais difíceis de identificar e avaliar, exigindo diversidade de dinâmicas e abordagens práticas durante os processos de recrutamento, onde a tecnologia pode assumir um papel importante, contribuindo para apoiar essa avaliação.

O Programa Contacto, da Sonae, sofreu este ano alterações no método de recrutamento, substituindo a triagem curricular tradicional por avaliação de competências, com recurso a AI. Estas avaliações incluem outro tipo de desafios e questões que permitem identificar candidatos com potencial e perfil adequado às funções a que se candidatam, independentemente da formação ou do grau académico. Ainda assim, Pedro Empis frisa que o percurso é de aprendizagem contínua, estando «longe de estar dominado».

O director salienta que as fontes de recrutamento estão a diversificar por necessidade, apontando a NCN como exemplo de uma plataforma que permite alinhar as exigências do mercado com as competências individuais de cada um. A mobilidade interna é também considerada uma ferramenta essencial, com a tecnologia a desempenhar um papel importante de apoio. Segundo o responsável, um colaborador com experiência em contabilidade, à primeira vista, não tem capacidade para assumir uma posição de TI. No entanto, ao analisar- se os dados disponíveis e aproveitar-se os pontos de informação, conclui-se que é possível identificar talentos com potencial de desenvolvimento, mesmo em funções diferentes daquelas para as quais foram inicialmente contratados.

Num processo de recrutamento é essencial «olhar para dentro» e avaliar se a vaga pode ser preenchida internamente. Ainda assim, as empresas precisam de se diferenciar, destacando o employer branding como uma componente importante para as organizações reforçarem a sua atractividade no mercado. «Não só os candidatos têm de se adaptar a esta nova realidade, mas também todo o ecossistema», garante.

Isabel Moço observa que, muitas vezes, se constrói um ideal de perfil profissional procurado tanto pelas instituições académicas como pelos empregadores e, também, pelos próprios trabalhadores, um ideal que, na prática, não existe, enfatizando que é o momento ideal para repensar o conceito de prestação de trabalho e o papel do empregador.

Qual o próximo passo?

Miguel Tolentino ressalva que os «ciclos estão cada vez mais curtos e cada vez mais impactantes», alertando para o facto de o cenário actual não apresentar sinais de estabilidade. Para o responsável, esta questão está profundamente ligada à cultura organizacional. As carreiras deixaram de ser longas e lineares, e o trabalho tende a afastar-se dos modelos estruturados, passando a aceitar formas de trabalho mais informais, horários flexíveis e até «percursos com alguma descontinuidade », garante. Para tal, torna-se necessário integrar perfis mais diversos, de modo a equilibrar a oferta com as necessidades do mercado.

Na sua intervenção final, Isabel Moço sublinha que «grande parte da resposta está na requalificação», destacando, ainda, a importância de considerar outros diferentes públicos nos processos de recrutamento, nomeadamente pessoas com deficiência ou profissionais com mais de 55 anos, como forma de promover maior inclusão.

Já Pedro Empis sublinha que, com os ciclos profissionais cada vez mais curtos, a capacidade de aprender de forma contínua poderá ser o ponto-chave. O que foi aprendido há 10 anos pode rapidamente ficar desactualizado, exigindo requalificação constante.

Paralelamente, a rotatividade profissional tem aumentado, especialmente entre as gerações mais jovens, que procuram explorar diferentes funções e áreas, «o que leva à criatividade e inovação. » Por isso, torna-se fundamental que os profissionais sejam ensinados a aprender, fazendo da aprendizagem uma competência cada vez mais importante no mercado de trabalho.

Nota: Pode assistir à conversa na íntegra (e a todas as Chief Talent Officer Cast) no site e plataformas digitais da Human Resources, da NCN e também no Spotify

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.

Neste âmbito, o Chief Talent Officer Cast, uma série que com seis episódios, vai juntar especialistas e empresas, para reflectir sobre um dos temas mais prementes do mundo do trabalho de hoje: o imperativo do reskilling e upskilling. No primeiro episódio, o tema foi “Mind the Gap: oferta e procura de talento” e contou com a participação de Miguel Mota Freitas, executive administrator da Fundação Belmiro de Azevedo; Pedro Santa Clara, director da Escola 42 (42 Lisboa e 42 Porto)  e do TUMO Portugal e professor de Finanças; e Luz Pessoa e Costa, directora do Departamento de Formação Profissionaldo IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional, numa conversa conduzida por Ana Leonor Martins, directora de redacção da revista Human Resources Portugal.

O ensino sob pressão

Pedro Santa Clara começa por destacar que Portugal registou um percurso importante nos últimos 50 a 70 anos, tanto no desenvolvimento de talento como no progresso da educação. No entanto, sublinha que «ainda há muito por fazer ». E acrescenta que, apesar do cenário de pleno emprego, o desemprego jovem continua a ser elevado, afectando, maioritariamente, jovens recém-formados. Esta realidade revela um problema estrutural de baixa produtividade, mostrando que muitas empresas permanecem em sectores de baixo valor acrescentado e têm dificuldade em subir na cadeia de valor.

O professor alerta ainda para os elevados níveis de emigração de jovens licenciados e realça o desfasamento entre a formação produzida pelo sistema educativo e as competências procuradas por empresas, startups e novos negócios. Este problema torna-se mais evidente no ensino superior, onde se verifica um «sistema de ensino cada vez mai dual»: por um lado, universidades e cursos de elite com elevada procura e médias de entrada muito altas; por outro, a maioria das instituições enfrenta dificuldades em preencher vagas.

Pedro Santa Clara faz notar que as universidades e os politécnicos públicos funcionam em cerca de 75% da sua capacidade, existindo cursos sem procura e instituições que não conseguem ocupar 20% das vagas disponíveis. Em muitos destes casos, os resultado traduzem-se em elevadas taxas de desemprego e salários baixos. Defende, por isso, a criação de modelos de governação mais responsáveis e de incentivos alinhados com a realidade, sublinhando que, em qualquer outro mercado, «um sistema organizado desta forma não funcionaria».

Formação e mercado de trabalho

Também em relação ao desemprego jovem, Luz Pessoa e Costa afirma que continua a ser uma realidade, reflectindo as dificuldades na integração desta geração no mercado de trabalho. Ao analisar o contexto laboral, verifica-se uma taxa de desemprego de cerca de 5,9%, o que confirma o cenário de pleno emprego. Não obstante, continuam a existir frequentemente pedidos por recursos humanos qualificados, defendendo a responsável a necessidade de uma «nova intervenção ao nível das políticas públicas».

De acordo com a directora do IEFP, o sistema legislativo criado em 2007 já não responde de forma eficaz aos desafios actuais, estando, sobretudo, orientado para a qualificação de profissionais em situação de desemprego. Acrescenta ainda que o modelo escolar já não se adapta à realidade actual, assente no Catálogo Nacional de Qualificações.

Face a este cenário, as políticas públicas devem adoptar um novo pensamento, de modo a acompanhar as transformações do mercado de trabalho, não devendo o sistema continuar a aplicar as mesmas receitas. Temas como a economia verde, a digitalização ou mesmo o envelhecimento da população trazem novos desafios e pressionam ainda mais o mercado de trabalho, exigindo outro tipo de resposta.

A educação para o futuro

Por outro lado, Miguel Mota Freitas constata que, segundo o balanço anual da educação, promovido pela Fundação Belmiro de Azevedo, a evolução é positiva, reflectindo a capacidade de resposta do sistema educativo. «Há cinco anos, era mais difícil encontrar profissionais com competências necessárias para sustentar as necessidades das empresas», garante.

Essa evolução também se nota ao nível da progressão salarial, que se verificou, essencialmente, em dois níveis: o ensino básico (pela progressão do salário mínimo nacional) e o ensino superior. Esta polarização da sociedade está a dar sinais de mudança no mercado de trabalho. Revela também que cerca de um terço dos empregos em Portugal exige «capacidade de análise abstracta e competências analíticas», uma realidade que antes não se verificava.

Para o responsável, a questão central não é avaliar se os profissionais que hoje estão no mercado estão bem preparados para responder às necessidades das empresas. «O ensino tem de ser pensado a 20, 30, 40 ou 50 anos», sublinha. O objectivo é perceber «o que é que os jovens que entram agora no sistema de ensino vão estar a fazer daqui a 30 ou 40 anos?», constatando que deve haver uma mudança concreta no ensino e na forma como o conhecimento é transmitido.

O impacto da IA

Focando a conversa no impacto que a inteligência artificial (IA) terá no futuro do trabalho, Pedro Santa Clara diz que é «difícil de prever». Os profissionais que entrarem no mercado laboral terão mais actividades para desempenhar, exigindo uma maior capacidade de adaptação e actualização contínua para conseguirem gerir o seu capital humano eficazmente.

Citando um estudo do McKinsey Global Institute, feito em colaboração com a Nova SBE, intitulado “Future of Work: Automação com GenAI: Oportunidade única para melhorar a produtividade em Portugal”, destaca que será preciso requalificar cerca de 1,3 milhões de profissionais até ao final da década. E faz notar que «nenhuma instituição de ensino tem essa competência », sublinhando a necessidade de repensar as políticas de formação e as estratégias de gestão de talento.

Há cerca de um ano, a Escola 42 começou a trabalhar numa solução com base no modelo «aprender através de desafios e da colaboração entre pares», e que esteve na origem do AI Dive for Business. A iniciativa consiste numa experiência imersiva de cinco dias, desenvolvida para responder a vários desafios em áreas como Marketing, Recursos Humanos, Vendas, automatização de processos ou criação de agentes.

O programa pretende, assim, capacitar os profissionais para a aplicação prática da IA, defendendo que se trata de uma «mudança que tem de acontecer na sociedade». A falta dessa capacidade por parte das instituições de ensino poderá, no futuro, «colocar em causa a economia portuguesa, a segurança social e a taxa de desemprego, afectando a vida de milhares de pessoas».

Para responder a este desafio, Luz Pessoa e Costa revela que o IEFP está a participar numa «reforma da legislação de enquadramento da formação profissional», assumindo que, pela primeira vez, se assiste a uma mudança de paradigma. Com recurso aos fundos do PRR, o instituto tem vindo a modernizar os centros de formação em todo o País, tanto os de gestão directa como os de gestão protocolar, com o intuito de reformular a sua própria rede.

Paralelamente, a organização tem investido na modernização dos equipamentos de formação profissional e no desenvolvimento de projectos formativos baseados na realidade virtual, destinados a reforçar a capacitaçãoe a disseminação do conhecimento. A formação de formadores, considerados
«agentes fundamentais para capacitar as pessoas», surge também como uma prioridade. A responsável defende ainda a revisão do diploma de formadores, que considera «completamente ultrapassado», bem como o reforço das parcerias com entidades públicas e privadas.

As competências no centro da mudança

Na perspectiva de Miguel Mota Freitas, as competências são um «tema central» no actual eixo de mudança do sistema de ensino, defendendo a importância da «aprendizagem contínua ao longo da vida». Acrescenta ainda que, actualmente, é difícil prever qual será o percurso profissional dos jovens que estão a ingressar no sistema de ensino, ao contrário das gerações anteriores, que tinham maior clareza sobre o sector ou a profissão que iriam exercer durante 30 ou 40 anos. «A sociedade tem de acreditar na necessidade de transformar a maneira como se olha para a aprendizagem e para o ensino», enfatizou o responsável.

Nesse sentido, torna-se fundamental reflectir sobre as questões ligadas ao reskilling. Considerando que algumas empresas estão mais preparadas do que outras, o gestor constata que a maioria opera numa «perspectiva incremental e não propriamente  transformacional. As organizações devem compreender o novo modelo da relação laboral e proporcionar condições para os profissionais poderem investir em novas competências.»

Requalificar para inovar

Por sua vez, Pedro Santa Clara defende a necessidade de «desregulamentar para inovar», criando incentivos que permitam às instituições apoiar os seus clientes e desenvolver modelos de governação capazes de responder às necessidades da sociedade, sublinhando que estes esforços são fundamentais para a evolução da educação.

No caso do IEFP, a instituição tem desenvolvido projectos de parceria como o PRO_MOV ou o UPskill. No entanto, a directora lança uma questão: como podem as pequenas e médias empresas (PME), que constituem a maioria do tecido empresarial português, dispensar os seus colaboradores para iniciarem processos de requalificação. E reconhece que um dos principais desafios está em compreender o actual quadro legislativo, garantindo que se actua sem prejudicar as leis da concorrência, do auxílio do Estado ou de outras normas para apoiar as PME.

A responsável identifica outro problema: o nível de competências dos dirigentes das PME, tema que precisa de ser encarado de forma «directa e com prioridade. É um trabalho que exige uma atenção contínua», enfatiza.

Para Miguel Mota Freitas, há um excesso de conhecimento ligado à especialização.Por outro lado, defende que a actualização de competências deve centrar-se, sobretudo, em profissionais que estejam no activo. «A grande dificuldade das empresas não é a falta de acesso ao conhecimento e à especialização, mas a capacidade de mudar e ter a agilidade para responder aos novos desafios», acredita.

A solução passa por adoptar uma lógica de parceria entre o Estado e o sector privado, uma vez que, conforme a Constituição Portuguesa, o Estado tem a obrigação de garantir um ensino
transversal a toda a população, mas também para o sector privado – neste caso as empresas –, garantindo que a formação responde às exigências do mercado de trabalho.

Alerta ainda que, embora algumas organizações possam prosperar sozinhas, «a economia portuguesa depende principalmente das pequenas empresas». Por isso, reforça que a colaboração entre Estado, sector privado e entidades é essencial para garantir que a requalificação atinja todos os níveis esperados do mercado de trabalho.

Este artigo foi publicado na edição de Fevreiro (nº. 182) da Human Resources.

Nesta iniciativa conjunta da Human Resources e da Randstad, que entra agora na quarta temporada, o foco deste primeiro episódio incide sobre o Workmonitor 2026.

No âmbito dos resultados do Workmonitor, que principais destaques saltam à vista? Confirma-se o desalinhamento entre empresas e profissionais no que diz respeito à flexibilidade, autonomia e o assumir de responsabilidades? Como se explica o paradoxo do salário como factor número 1 na atracção e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal como requisito para permanecer na empresa? E como lidar com a mudança nas estruturas de carreira? Que papel terão de assumir as lideranças?

Para responder a estas e outras perguntas, estarão à conversa com Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources, Ana Gama Marques, directora de Pessoas e Organização da MEO, Susana Silva, directora de Pessoas do El Corte Inglés, e Marlene Fernandes, Sales & Operations director da Randstad Portugal

Pode assistir à HR Talk #1 na quinta-feira, dia 19 de Março, às 14h, no site da Human Resources.

As HR Talks são uma iniciativa conjunta da Human Resources e da Randstad Portugal. Têm uma periodicidade mensal e temas sempre diferentes, dando destaque aos desafios e tendências na Gestão de Pessoas, juntando profissionais de realidades e sectores distintos para reflectir sobre eles.

Veja as talks anteriores aqui.