Perante uma plateia de mais de 270 quadros de topo, discutiram-se os seguintes temas: O que é um gestor multi? Como são os novos locais de trabalho? Como se gerem 5 gerações na mesma organização? Como se comunica com equipas virtuais? Que desafios se colocam diariamente aos empreendedores? O que é gerir “à la startup”? Como se motivam diferentes perfis? E quais as tendências? As respostas foram dadas ao longo da conferência.

Todas as derivações de multi foram analisadas. Multi… gerações, gestores, nacionalidades, meios, diversidade, etnia, género, equipas, motivação, concorrência, geografia, disciplina, tasks, virtuais, culturais, locais, desafios…

Pode ver o vídeo realizado pela NC Produções aqui.

Perante uma plateia de mais de 270 quadros de topo, discutiram-se os seguintes temas: O que é um gestor multi? Como são os novos locais de trabalho? Como se gerem 5 gerações na mesma organização? Como se comunica com equipas virtuais? Que desafios se colocam diariamente aos empreendedores? O que é gerir “à la startup”? Como se motivam diferentes perfis? E quais as tendências? As respostas foram dadas ao longo da conferência.

Todas as derivadas de multi foram analisadas. Multi… gerações, gestores, nacionalidades, meios, diversidade, etnia, género, equipas, motivação, concorrência, geografia, disciplina, tasks, virtuais, culturais, locais, desafios…

Leia a reportagem na edição de Maio da Human Resources Portugal.

«O ponto comum de tudo são as pessoas, dentro e fora das organizações. Vamos então perceber as pessoas! A personalidade é o elemento que leva a perceber como lidamos com as diferentes nacionalidades, sectores, gerações, geografias e funções. A diversidade é parte da solução. O resto vem dos líderes», esclarece Adriano Freire.

O autor do livro “Mapa EGOS” criou um modelo inovador de personalidades com 4 perfis: Empreendedores, Governadores, Operacionais e Sociais, que aumentará o conhecimento sobre si próprio e o mundo.

Qual destes perfis chega mais rapidamente a CEO e ao board de uma empresa? Em que tipo de cultura se encaixa melhor cada um dos perfis? Que perfis vingam melhor em determinadas funções? Como se consegue tirar melhor partido da diversidade? Adriano Freire deu as respostas e garante que esta metodologia permite arrumar melhor a “casa”, transformando o futuro, conjugando pessoas para se tornarem numa equipa, potenciando a diversidade e permitindo às empresas ganhos e valor acrescentado.

Contamos-lhe ao pormenor tudo o que se passou na conferência Human Resources na próxima edição da revista. E deixamos-lhe aqui apresentação completa de Adriano Freire.

Vivemos numa sociedade com empresas organizadas em equipas multi, seja nas suas valências, nas suas experiências ou na sua diversidade e isso ficou bem visível na segunda mesa redonda da XI Conferência da Human Resources Portugal que, moderada por Tiago Brandão, director de Recursos Humanos da Unicer, contou com a participação de Gonçalo Rebelo de Almeida, administrador dos Hotéis Vila Galé, Miguel Santo Amaro, administrador da Uniplaces, e Paula Carneiro, directora de Recursos Humanos da EDP. «Nesta mesa temos como principal objectivo expor as experiências de cada empresa, retirando e partilhando boas práticas que as organizações evidenciem», refere, em modo de introdução, Tiago Brandão.

Para Paula Carneiro, directora de Recursos Humanos da EDP, a empresa é uma referência quando se fala de multiplicidade de gerações, idades e nacionalidades, pois, presente em 14 geografias, nela convivem cinco gerações (dos 19 aos 72 anos) e 32 nacionalidades, «o que faz da adaptação à diversidade um ponto fulcral na vida da empresa bastante presente sobretudo ao nível da Comunicação Interna a qual opera uma ligação não só geracional mas também geográfica». De acordo com Paula Carneiro, «um dos grandes desafios que se coloca hoje à organização assenta em conseguir fazer uma renovação geracional mantendo-se a EDP como um empregador global», e aqui entra o tema da atractividade. «Conseguir trazer novos perfis e colaboradores com novas skills é hoje um desafio para a EDP, uma vez que, sendo uma empresa com 40 décadas de vida, tem colaboradores com as mesmas décadas de antiguidade». Ao mesmo tempo, os colaboradores mais jovens «funcionam como embaixadores das novas tecnologias junto dos colaboradores mais antigos, o que revela bem a essência do projecto que é hoje a EDP», afirma.

De acordo com Gonçalo Rebelo de Almeida, administrador dos Hotéis Vila Galé, no que diz respeito à hotelaria «multi aplica-se não só às equipas mas também aos meios de contacto com os clientes que hoje somos obrigados a gerir, e aqui falo do digital, das redes sociais, etc». Geograficamente presente em Portugal e no Brasil, o grupo Hotéis Vila Galé teve de se adaptar internamente «pois ninguém diria que num país tão pequeno como o nosso existiam cinco convenções colectivas, mas existem e são geradoras de algumas dificuldades na gestão», e externamente, uma vez que «apesar de falarmos todos português, no Brasil os termos mudam bastante o que nos obrigou a realizar uma adaptação da própria língua». Referindo as idades dos colaboradores, «entre os 18 e os 70 anos», Gonçalo Rebelo de Almeida, menciona que «temos uma vantagem ao tratar das diferenças geracionais, pois estamos habituados a lidar com diferentes tipos e géneros de clientes. Temos agora de adaptar internamente essa experiência adquirida».

Criada em 2012, «na vaga de empreendorismo das startups», como refere o seu administrador, Miguel Santo Amaro, a Uniplaces conta com 135 colaboradores nos escritórios de Lisboa e Londres, quase todos millennials, incluindo os três administradores. Esta realidade leva, por exemplo, «a que o tipo de incentivos criados dentro da organização para estas pessoas seja diferente dos direccionados para os colaboradores com 40 anos de idade, o que se tem vindo a revelar um verdadeiro desafio», sublinha Miguel Santo Amaro. Com cerca de 20 nacionalidades entre os colaboradores do escritório de Lisboa, «a língua oficial da empresa é o inglês e toda a comunicação interna é feita através de correio electrónico», revela Miguel Santo Amaro, para quem a grande característica da geração millennial «é a transparência, acrescida ao facto de sermos independentes e gostarmos de agir».

Qual a percepção que os portugueses têm dos grandes empregadores nacionais? Será que valorizam marcas nacionais em detrimento das grandes multinacionais ou, pelo contrário, o sector é a fonte de maior atractividade?

Inês Veloso deu-nos um panorama geral dos resultados globais do estudo deste ano, que diferenças e semelhanças existem entre países. Em paralelo deu a conhecer a matriz de análise utilizada para cada empresa estudada, abordando conceitos-chave de employer branding como awareness versus atracção e Employer Value Proposition.

Em Portugal, foram sete mil entrevistas a um universo representativo da população activa portuguesa, cruzando o awareness da marca com a atractividade da mesma para trabalhar. Quem irá vencer? E o que pode este estudo trazer às empresas analisadas? No dia 21de Abril vão ser reveladas as empresas mais atractivas para trabalhar em Portugal e as principais conclusões do estudo.

Por fim, Inês Veloso deu-nos a conhecer qual seria a empresa mais atractiva para trabalhar se a amostra fosse exclusivamente os participantes da conferência. Conheça a resposta e a exposição de Inês Veloso ao detalhe na próxima edição da Human Resources Portugal.

Carlos Lacerda, líder da SAP Portugal, foi o keynote speaker convidado da XI Conferência Human Resources Portugal. Nos últimos 15 anos, 10 passou-os fora de Portugal, tendo regressado ao seu país há mais de um ano e meio, ao ingressar a 5 de Janeiro de 2015 na SAP Portugal.

A experiência na Ásia foi vivida durante três anos nos comandos da Microsoft Malásia. «Fui encontrar uma multinacional com uma elevada rotatividade, onde era difícil atingir objectivos, com a moral em baixo e sem uma cultura de responsabilização. E tudo isto se acentua porque a Microsoft é uma empresa americana com objectivos diários, colocada numa cultura descontraída, de clima tropical [Malásia]. Na Microsoft Malásia conviviam três etnias com motivações diferentes: os Bumiputera (67%) não se moviam pelo dinheiro, mas sim pelo espírito de missão; os Chineses (24,6%) eram objectivos e pragmáticos; e os Indianos (7,3%) eram excelentes CEOs e advogados, bons a verbalizar, mas pouco orientados para a acção. E a isto acresce as diferentes culturas das pessoas expatriadas, desde italianos, suecos e um português», começa por nos contar Carlos Lacerda.

«Tínhamos de reduzir a taxa de rotatividade. Lá era normal as pessoas saírem de uma função para outra e terem no mínimo 20% de incremento salarial e em média 30%. Vinha de um país ocidental em crise e entro numa sociedade assim, também fui reeducado», partilha.

Carlos Lacerda contou-nos como em 2 anos e meio inverteu a taxa de rotatividade de 24,5% para menos de 5%, como fez com que a empresa tivesse um crescimento com duplo dígito, como aumentou a diversidade de género, criou um carreer advisory board e melhorou a motivação e o espírito de missão.

Leia a reportagem na íntegra na edição de Maio, da revista Human Resources Portugal.

Num mundo em constante movimento e transformação, Sofia Tenreiro não tem dúvidas em afirmar que «é impossível não ter multi-tasking. O mundo está a mudar radicalmente. O tempo passa muito depressa. Temos que nos adaptar». Partindo do exemplo da Cisco, Tenreiro afirma que aí existe «grande multi-culturalidade (…), com 36 nacionalidades em casa», considerando este aspecto “muito importante”. Isto porque, os estrangeiros que entram na organização «estão muito aberto ao “bonding” [criar laços] e à aprendizagem», ou seja, «ganhamos motivação e ganhamos uma entrega que nunca tinha visto».

Sobre esta questão, Nelson Pires, identifica, no entanto, um desafio: «A definição da responsabilização é difícil quando existem diferentes origens». Apesar disso, os seus anos de experiência, permitem-lhe ainda explicar que os portugueses têm «uma grande vantagem sobre grande parte dos países: somos muito profissionais. Somos muito focados.» Mas, o presidente da Jaba Recordati conta que no início não foi fácil enfrentar a diferença de idades e de anos de trabalho na empresa, tendo percebido mais tarde que tinha de ser «mais instrutivo com pessoas com mais de 30 anos de casa». Por isso, deu conta também que quando «as pessoas entram na função e dizem ‘esta função é minha’, tudo fica facilitado».

No final, Pedro Ramos desafiou os oradores a escolheram duas competências fundamentais que «um líder multi-tudo precisa de ter». Ora, Nelson Pires elegeu a «resiliência e paciência», sendo que Sofia Tenreiro escolheu a «adaptabilidade e a rapidez».

Leia a reportagem na íntegra na edição de Maio, da revista Human Resources Portugal.

Regressando às origens do festival, Roberta Medina recordou que o Rock in Rio nasceu de uma provocação familiar, quando a mãe de Roberta Medina instiga o marido Roberto Medina que este «não tinha feito nada pelo Brasil», numa altura em que o país vivia sob uma ditadura militar. Este foi o mote dado para que Roberto Medina, na altura publicitário, criasse a ideia do festival de música – usando a música enquanto plataforma de comunicação do Brasil. Mas este não podia ser apenas mais um evento musical, teria quer ser «algo único», conta. Desta ambição «nasceu a Cidade do Rock», e com ela formou-se a necessidade de «criar uma infraestrutura de qualidade». E é exactamente esta infraestrutura que «é fundamental para ter um público completamente diversificado – pais, filhos e até avós», sem nunca perder, no entanto, «a vertente jovem».

A partir daqui, o evento cresceu de tal forma que está já presente em quatro países o que leva a «desafios maiores», dá conta Medina. Isto porque, «começámos a misturar culturas» e o objectivo, quando se chega a um novo país, «não é ensinar o que sabemos, mas aprender».

Já Agatha Areas, confessa que muitas vezes se questiona: «Porque é que trabalho há tantos anos no Rock in Rio?». E a resposta é clara: «Por causa dessa multi-diversidade de oportunidades». E é devido a isso, que Agatha defende que «o empreendedorismo deveria ser uma cadeira de Universidade», até porque «precisamos de ser inspirados e de inspirar, e isso reflecte-se nos resultados da empresa».

Leia a reportagem na íntegra na edição de Maio, da revista Human Resources Portugal.