A Inteligência Artificial está a transformar a Gestão de Pessoas, exigindo novas competências e modelos de liderança.
A Inteligência Artificial está a acelerar uma transformação profunda no mundo do trabalho, com impacto directo na forma como as organizações gerem pessoas, tomam decisões e estruturam funções. Mais do que uma evolução tecnológica, trata-se de uma mudança que obriga a repensar competências, modelos de liderança e até o próprio conceito de produtividade, num contexto marcado por maior velocidade, incerteza e necessidade de adaptação contínua.
Neste cenário, a gestão de recursos humanos assume um papel central na articulação entre tecnologia e pessoas, exigindo novas abordagens à gestão de talento, à formação e à cultura organizacional. Para Ana Rijo da Silva, directora de Recursos Humanos da Fundação Calouste Gulbenkian e directora do Programa Avançado em Gestão de Recursos Humanos da CATÓLICA-LISBON, o verdadeiro desafio não está apenas na adopção da inteligência artificial, mas na forma como esta é integrada com o julgamento humano e com aquilo que define o trabalho enquanto experiência humana.
De que forma é que a inteligência artificial está a transformar a gestão de talento nas organizações?
A transformação acelerada que estamos a viver está muito longe de ser apenas tecnológica. É humana, cultural e estratégica. E, do meu ponto de vista, é dessa forma que deve ser encarada, porque, se não a percebermos assim, não conseguimos tirar partido dela.
A verdadeira transformação da inteligência artificial não acontece nas máquinas, acontece em nós. No centro de tudo continua a estar a inteligência humana – curiosa, criativa e capaz de dar sentido ao futuro. E isso altera profundamente a forma como trabalhamos, aprendemos e lideramos.
Neste contexto, a gestão de recursos humanos tem de se centrar em três dimensões fundamentais: gestão de competências, papel dos líderes e gestão da incerteza. Estas dimensões estão total mente interligadas e são determinantes para a forma como gerimos talento.
Que competências passam a ser críticas neste novo contexto?
Durante décadas, trabalhámos com modelos que separavam competências técnicas de competências humanas. Mas esse modelo deixou de fazer sentido. Hoje, a literacia digital, a automação e a análise de dados fazem parte do dia-a-dia de todos – já não são domínio exclusivo de especialistas.
Ao mesmo tempo, há um conjunto de competências humanas que se tornam centrais. Desde logo, não aceitar tudo sem pensar. Só porque a inteligência artificial parece muito inteligente, não significa que devamos aceitar os seus resultados sem questionar porque quem pensa somos nós.
Depois, a capacidade de criar algo novo, de ter intuição. A abertura emocional, com capacidade de vulnerabilidade, porque vamos ter de desaprender e re-aprender muito. E, finalmente, a consistência de valores, ou seja, a coerência entre princípios e acções.
Estas ideias traduzem-se em competências híbridas como pensamento crítico, criatividade, empatia e ética. São elas que permitem tomar decisões ponderadas, inovar e construir relações de confiança. A inteligência artificial é muito rápida, mas não é necessariamente ponderada, não cria contexto nem estabelece relações de confiança.
Como é que as organizações devem preparar as pessoas para trabalhar com inteligência artificial?
A aprendizagem contínua torna-se central. Para colaborar com sistemas inteligentes, temos de saber formular boas perguntas, validar resultados, testar novamente, integrar recomendações e ajustar modelos.
E há um ponto essencial: combinar a intuição com o algoritmo. O algoritmo é extremamente rápido, mas é cego. Por isso, precisamos de equilibrar dados e julgamento humano.
Isto implica também desaprender e reaprender. Vamos ter de fazer uma avaliação dinâmica de competências, ajustada ao contexto real, com diagnóstico contínuo. Os perfis profissionais, a forma como avaliamos desempenho e até como remuneramos terão de se adaptar.
Além disso, caminhamos para um conceito de trabalho aumentado. Não faz sentido recrutar pessoas para funções que serão substituídas em poucos meses. Temos de criar perfis com mais autonomia, mais interacção com sistemas digitais e maior valor acrescentado. A produtividade deixa de ser quantidade e passa a ser inteligência, foco e impacto.
O que muda no papel da liderança?
A tecnologia fornece velocidade, mas o ser humano tem de fornecer discernimento e responsabilidade. Os líderes têm de ajudar a navegar a ambiguidade, a incerteza e a informação incompleta.
Há três dimensões essenciais. Primeiro, liderança adaptativa: orientar equipas num ambiente de grande velocidade e pressão, promovendo experimentação, autonomia e aprendizagem contínua. Errar faz parte do processo, desde que não seja por negligência, e não pode ser penalizado de forma desproporcionada.
Segundo, liderança ética. As decisões baseadas em Inteligência Artificial podem ser opacas ou enviesadas, pelo que é essencial garantir transparência, responsabilidade e integridade. Ninguém se pode esconder atrás do algoritmo.
Terceiro, segurança psicológica. As equipas só evoluem quando se sentem seguras para questionar, testar e falhar sem medo. Essa segurança permite curiosidade, mentalidade de crescimento e abertura à mudança: elementos fundamentais para lidar com a incerteza.
A inteligência artificial pode substituir o julgamento humano na Gestão de Pessoas?
Não. Pode apoiar, mas não substituir. A inteligência artificial fornece análise rápida, padrões complexos e projecções. Mas o julgamento humano traz ética, contexto, sensibilidade e decisão final.
Na gestão do talento, isto é particularmente evidente. Podemos usar people analytics para identificar padrões e apoiar decisões, mas temos sempre de validar se esses padrões fazem sentido. Uma relação aparente entre variáveis não significa necessariamente uma relação de causa-efeito.
Os algoritmos podem tratar informação, mas não devem decidir. A responsabilidade é sempre humana.
Quais os principais riscos associados à utilização da inteligência artificial?
Os riscos existem, mas não são novos. Apenas se intensificam. Há riscos de enviesamento devido a dados históricos, problemas de qualidade e integridade dos dados e questões de privacidade.
Por isso mesmo, é fundamental garantir transparência, critérios claros de decisão e protecção de dados. Mas estas preocupações já existiam antes. A segurança da informação não começa com a inteligência artificial.
Há também áreas onde é necessário cuidado, como a triagem de currículos. Só deve ser automatizada quando existem critérios claramente definidos. Caso contrário, corremos o risco de excluir bons candidatos.
Que impacto pode a inteligência artificial ter na gestão do talento e na experiência do colaborador?
A inteligência artificial permite analisar grandes volumes de dados, antecipar tendências e identificar sinais fracos. Funciona como um “radar” que ajuda a evitar surpresas e a tomar decisões mais informadas. Pode também tornar os postos de trabalho mais interessantes, ao libertar as pessoas de tarefas repetitivas e permitir maior foco em actividades de valor acrescentado.
No entanto, a gestão do talento continua a exigir julgamento humano. E é importante evitar uma lógica de vigilância excessiva para não criarmos uma sensação de “Big Brother”.
Ao nível organizacional, ganham relevância equipas multidisciplinares, estruturas mais flexíveis e maior mobilidade. A diversidade de perspectivas é essencial para aprender e inovar. A própria mobilidade – incluindo saídas e regressos – pode, até mesmo, enriquecer as organizações.
Que papel deve a Academia desempenhar nesta transformação?
A Academia deve, sobretudo, ajudar a integrar a inteligência artificial com o elemento humano. Mais do que ensinar ferramentas, deve preparar profissionais para novas formas de trabalhar, liderar e lidar com a incerteza. Isso implica adaptar conteúdos formativos e promover uma nova abordagem às competências, à liderança e à cultura organizacional. É isso que procuramos fazer, por exemplo, no Programa Avançado em Gestão de Recursos Humanos da CATÓLICA-LISBON, onde todos os módulos estão interligados e alinhados com esta nova realidade.
Que recomendações deixa a líderes e profissionais de Recursos Humanos?
A principal é clara: é preciso avançar. Não ganhamos nada em encarar a inteligência artificial como uma ameaça. O caminho é extrair o melhor dela.
Isso implica apostar na aprendizagem contínua, desenvolver as competências certas, reforçar o papel dos líderes e aprender a lidar com a incerteza. E, acima de tudo, criar ambientes de trabalho psicologicamente seguros.
Porque, no fim, a grande questão não é a tecnologia. É perceber o que significa ser humano no trabalho num contexto em que tudo está a mudar.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “IA na Gestão de Pessoas”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
