CEGOC: IA nas Organizações: o Tempo é Agora

Quando penso no verdadeiro impacto da Inteligência Artificial (IA) nas organizações, vejo menos “ficção científica” e mais infraestrutura.

Por: Gonçalo de Salis Amaral, head of People & Culture Consulting da Cegoc

A discussão já não é se vamos adoptar, mas como e a que ritmo conseguimos fazê-lo, sem perdermos talento relevante, confiança e competitividade. A evidência internacional é clara. O FMI estima que cerca de 40% dos empregos no mundo estão expostos à IA e, nas economias avançadas, o valor sobe para 60%. Para metade destes casos, a IA aumentará a produtividade; para a outra metade, substituirá tarefas críticas, com pressão sobre salários e contratação.

Apesar do ruído mediático, a adopção empresarial na Europa ainda mostra assimetrias relevantes. Em 2024, só 13,5% das empresas da UE (com 10 ou mais colaboradores) reportaram o uso de tecnologias de IA; nas grandes empresas, a taxa é substancialmente superior. Este desfasamento está a criar riscos competitivos e de talento entre países e sectores.

Sobre o que muda, os dados do World Economic Forum (WEF) ajudam a calibrar expectativas: 23% dos empregos deverão redefinir-se até 2027, com 69 milhões de novas funções e 83 milhões a desaparecer. Perdem terreno, sobretudo, as tarefas administrativas e repetitivas; ganham tracção os especialistas em IA/ ML, analistas de business intelligence, cibersegurança e profissões ligadas à transição verde. Ao mesmo tempo, seis em cada dez colaboradores precisarão de formação antes de 2027, mas só metade tem hoje acesso adequado. Além disso, as empresas estimam que 44% das competências serão disruptivas no mesmo período.

Há, contudo, uma mensagem que repito junto das equipas executivas. A IA não elimina empregos de forma binária; transforma tarefas e acelera a reconfiguração do trabalho. Existem projecções de que metade das actividades actuais poderá ser automatizada entre 2030 e 2060 (ponto médio em 2045), o que antecipa uma década face a estimativas anteriores. Isto abre espaço para redesenhar funções, libertando tempo para julgamento, relação com clientes e inovação.

O que é, então, agir com responsabilidade e foco? Primeiro, clarificar exposição e intenção. Onde a IA substitui tarefas, planear transições antes de anunciar mudanças estruturais; onde a IA aumenta capacidade, desenhar “copilotos” que elevam qualidade, throughput (capacidade de processamento de dados) e segurança.

Segundo, investir em competências com prazos realistas e métricas simples; tempo até à proficiência, certificações internas e percentagem de colaboradores reposicionados. A boa notícia é que a Europa parte de uma base sólida, 46,6% dos adultos participaram em educação/formação (formal ou não formal) nos 12 meses anteriores a 2022. Um capital de aprendizagem que podemos activar rapidamente.

Terceiro, governança e confiança. A tecnologia avança mais depressa do que a nossa capacidade de criar políticas e literacia digital. Não surpreende que uma parte relevante das organizações europeias ainda não tenha políticas de IA abrangentes, apesar da utilização já ser significativa. Sem políticas claras de uso responsável, segurança e privacidade, a adopção degrada-se em “ilhas de experimentação” e cresce o risco reputacional.

Quarto, comunicação que reduz ansiedade, não que a amplifica. Em contextos de incerteza, as pessoas querem cronogramas transparentes, critérios de decisão explícitos e uma promessa inequívoca de “desenvolver primeiro, substituir depois”. Quando isto acontece, o engagement sobe e a adopção acelera; quando falha, instala-se o cinismo e perde-se talento crítico. Aqui, a formação deixa de ser “benefício” para se tornar moeda de confiança.

Do lado dos líderes, recomendo três movimentos práticos, sustentados na evidência acima: (1) mapear tarefas e fluxos críticos por grau de automatização/ augmentação, não apenas “cargos”; (2) focar 3–5 casos de uso com retorno rápido, onde a IA tira 20–40% de tempo a tarefas repetitivas e melhora qualidade; (3) lançar academias internas com trilhos por perfil (operacional, comercial, técnico, gestão), microcredenciais e projectos reais, monitorizando conversão de talento. Esta abordagem é consistente com a aceleração prevista para a automação e com a necessidade, já sublinhada pelo WEF, de requalificação massiva até 2027.

É também neste contexto que na 10.ª edição do People Engagement Survey (2025) incluímos um bloco dedicado ao impacto da IA em clima, confiança e envolvimento. O objectivo é dar às organizações um radar comparativo, perceber onde a ansiedade é maior, onde a formação é vista como relevante, que mensagens dos líderes criam mais confiança e que práticas de reconversão estão a resultar. Com base nessa leitura, priorizamos planos de acção e medimos efeitos no engagement, produtividade e mobilidade interna.

O imperativo é simples: planear a transformação com e para as pessoas. A IA será tão boa quanto a nossa capacidade de a integrar em processos, competências e cultura. Se combinarmos métricas claras, investimento em reskilling/upskilling e uma narrativa honesta sobre o futuro do trabalho, transformamos ansiedade em energia de mudança. E é isso que, na minha experiência, distingue quem navega esta vaga para a frente, e não à deriva.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” que foi publicado na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.

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