De dados dispersos a uma única fonte de verdade: assim está a tecnologia a redesenhar a Gestão de Pessoas.
A transformação tecnológica deixou de ser um tema de bastidores para passar a estar no centro da agenda dos Recursos Humanos. Na Celfocus, essa mudança tem um nome e uma direcção claros, explica Sónia Vasconcelos, People executive director da empresa, para quem a digitalização de processos e o acesso facilitado a dados já trouxeram ganhos evidentes de eficiência, de qualidade nas decisões sobre gestão de talento e de experiência dos colaboradores ao longo de toda a sua jornada profissional. Mas é com a chegada da inteligência artificial (IA), «nos seus diferentes sabores, desde a IA generativa aos agentes de IA», que a responsável considera que o potencial de impacto se torna «definitivamente maior, mais relevante e irrecusável».
Essa convicção não é apenas conceptual. Segundo Sónia Vasconcelos, todos os processos core de Gestão de Pessoas na Celfocus já são suportados por tecnologia, mas a adopção progressiva de soluções especializadas para diferentes áreas trouxe consigo um desafio que a empresa partilha com muitas outras organizações: garantir a integração, a consistência e a utilização inteligente da informação que circula por múltiplas plataformas ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador.
A transformação tecnológica no departamento de Recursos Humanos da Celfocus não se limita, porém, a um investimento avulso em ferramentas. Corresponde antes a uma mudança de fundo na forma como a organização olha para os seus próprios dados: de peças de informação dispersas por diferentes sistemas para um activo estratégico que suporta decisões concretas sobre pessoas.
De dados dispersos a uma só fonte de verdade
É para responder a esse desafio que a Celfocus tem orientado a sua evolução para uma abordagem que a responsável designa por People Intelligence, um conceito que vai além da simples disponibilização de dados. Na prática, a empresa está a consolidar informação proveniente de diferentes plataformas de Gestão de Pessoas, transformando fontes dispersas numa visão cada vez mais próxima de uma única fonte de verdade para a organização. O objectivo, explica Sónia Vasconcelos, é disponibilizar aos líderes insights fiáveis e accionáveis, que lhes permitam tomar decisões mais informadas sobre talento, antecipar necessidades e acompanhar indicadores críticos de forma consistente, «em vez de recorrer a múltiplos dashboards ou fontes de informação isoladas».
Esta capacidade de cruzar grandes volumes de informação quase em tempo real é, na sua opinião, uma das mudanças mais significativas trazidas pela tecnologia à função de Recursos Humanos. Sónia Vasconcelos explica que a tecnologia actual permite processar enormes quantidades de dados provenientes de múltiplas fontes, mais ou menos estruturadas, detectando padrões e relações e produzindo insights e até previsões que antes exigiam um esforço analítico muito mais moroso. A responsável nota também que a IA já permite obter respostas a perguntas colocadas em linguagem natural, eliminando a necessidade de um especialista traduzir a linguagem humana para a linguagem das máquinas através de queries a bases de dados. E, mais do que isso, as respostas obtidas têm em conta «a nossa cultura, contexto organizacional e ecossistema de gestão de talento», o que representa «uma diferença abismal face ao que foi possível até então».
AI-first, mas com as pessoas a decidir
Ao longo dos anos, a automatização de tarefas foi tornando os processos de Recursos Humanos mais eficientes e escaláveis na Celfocus. Com o acesso às ferramentas de IA actuais, contudo, Sónia Vasconcelos considera que esse potencial de eficiência e escalabilidade se multiplica significativamente. O verdadeiro desafio, defende, não está apenas em identificar oportunidades pontuais de automação e integração, mas em ir além da tradicional reengenharia de processos: trata-se de redesenhar processos com um mindset AI-first, mantendo sempre a responsabilidade pelos resultados nas pessoas, num modelo que descreve como human in the loop. Para isso, a responsável insiste que é fundamental compreender bem como a IA funciona, «o que é e o que não é», de forma a decidir com critério quando e como utilizá-la.
Essa cautela decorre também da consciência dos desafios que a implementação de soluções tecnológicas coloca às organizações. Sónia Vasconcelos identifica a resistência à mudança, seja por inércia, seja por desconfiança, receios ou medos, como um dos principais obstáculos, e defende que qualquer implementação mais transformadora deve ser acompanhada por mecanismos de gestão da mudança desenhados especificamente para o contexto em que vai ocorrer. No caso particular da IA, a responsável acrescenta os riscos associados à qualidade da informação que alimenta os modelos de aprendizagem, nomeadamente a possibilidade de perpetuação de viés, e afirma que a adopção plena desta tecnologia vai depender da capacidade colectiva e individual de mudar mindsets e de nos reinventarmos. «É todo um novo paradigma», resume, que exige uma nova capacidade de olhar para os desafios, problemas e necessidades do mundo com o objectivo de desenhar soluções inovadoras a uma velocidade nunca antes possível.
Esta reflexão sobre os riscos leva também a responsável a abordar as preocupações éticas que devem acompanhar qualquer estratégia tecnológica na gestão de pessoas. Para Sónia Vasconcelos, os líderes devem assegurar que a informação está acessível apenas a quem dela efectivamente necessita, garantindo a privacidade dos dados pessoais e respeitando a sua integridade. Na escolha de qualquer tecnologia, defende, é preciso assegurar o cumprimento da regulamentação aplicável, em particular as normas de segurança e de protecção de dados, e, no caso específico da IA, conhecer e fazer cumprir o AI Act, a regulamentação europeia que visa garantir que a IA é segura, ética e respeita os direitos fundamentais. Trata-se, na sua visão, de um cuidado que não pode ser tratado como acessório: é parte integrante de qualquer decisão sobre que tecnologia adoptar e de que forma implementá-la na organização.
Competências, cultura e o futuro do trabalho
A tecnologia tem ainda um papel relevante na forma como as organizações conseguem reter e motivar talento, segundo Sónia Vasconcelos. A responsável associa esse contributo a uma maior objectividade, clareza e transparência nos processos, a decisões mais rápidas e a um acesso facilitado à informação, mas também à capacidade de as empresas redesenharem a sua oferta e desenvolverem projectos desafiantes, o que se reflecte, em última análise, na satisfação dos clientes, na rentabilidade e na sustentabilidade dos negócios. Em suma, resume, a tecnologia contribui para o envolvimento, a motivação e a retenção de talento ao melhorar a experiência do colaborador ao longo de toda a sua jornada.
Um dos exemplos mais concretos dessa melhoria é a personalização. Sónia Vasconcelos recorda que a capacidade de personalizar a experiência do colaborador é reconhecida há muito tempo como um factor diferenciador, mas nunca foi tão viável como agora. A IA reforça a possibilidade de existirem plataformas de People Intelligence, que permitem às organizações conhecer cada pessoa em múltiplas vertentes, sabendo o que cada colaborador valoriza e ambiciona. Essa informação possibilita adaptar a proposta de valor ao colaborador (EVP) a cada pessoa, seja ao nível da formação, dos planos de mobilidade interna ou dos benefícios.
Esta lógica de antecipação estende-se também à forma como a Celfocus pensa o desenvolvimento de competências. Sónia Vasconcelos considera que cabe às empresas criar as condições para que os colaboradores desenvolvam as competências necessárias, através de conteúdos formativos, projectos ou outras iniciativas de aprendizagem, mas sublinha que é fundamental que os próprios colaboradores tenham consciência dessa necessidade e predisposição para a aprendizagem contínua. «Aprender ao longo da vida é indispensável», afirma, considerando- a uma das competências core da organização, um requisito inegociável a par da curiosidade. Num contexto de mudança tecnológica acelerada, a responsável destaca ainda a importância de aplicar bem o conceito de adjacent skills – competências próximas de outras já existentes, que tornam a aprendizagem lateral mais fácil e promovem o upskilling, o reskilling e a mobilidade interna.
Questionada sobre a relação entre tecnologia e cultura organizacional, Sónia Vasconcelos defende que a tecnologia está sempre ao serviço de algo: facilita e suporta, mas é a cultura organizacional que vem primeiro e que condiciona a forma como a tecnologia é utilizada. As decisões sobre a implementação tecnológica acabam, por isso, por influenciar directamente a forma como as equipas colaboram e trabalham. Em ambientes que procuram maior colaboração e agilidade, a tecnologia deve promover e facilitar o trabalho em equipa e a partilha de informação; já em contextos mais competitivos, tende a traduzir-se em acessos mais restritos, processos mais controlados e mais níveis de aprovação.
Olhando para o futuro, a responsável acredita que os avanços tecnológicos verdadeiramente disruptivos estão quase sempre associados a períodos de transformação profunda, quando não mesmo a verdadeiras revoluções. A agilidade organizacional resulta da simplificação de processos, de menos burocracia e de decisões melhores e mais rápidas, mas o impacto esperado da IA vai depender, essencialmente, das próprias pessoas e da sua capacidade de compreender e antecipar o seu novo “eu”. Por isso, defende que o foco das organizações terá de estar nas pessoas, na criação das condições necessárias para o desenvolvimento do mindset e das competências que lhes permitam contribuir de forma decisiva para este novo paradigma. «Nesta revolução, no que diz respeito às pessoas e ao mundo do trabalho, a tecnologia é o mote e a alavanca», conclui Sónia Vasconcelos, adiantando que o processo «vai correr bem, com avanços e recuos, e, acima de tudo, com muita aprendizagem».
É essa combinação entre ambição tecnológica e prudência organizacional que parece resumir a abordagem da Celfocus: investir sem hesitações no potencial da IA para transformar a Gestão de Pessoas, mas fazê-lo sempre a partir de uma pergunta prévia sobre o que a organização quer ser e sobre como quer que as suas equipas trabalhem entre si. A tecnologia, nesta leitura, não substitui essa definição de rumo. Apenas a torna possível em maior escala e a um ritmo que, até há poucos anos, seria impensável.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Tecnologia na Gestão de Pessoas” da edição de Julho (n.º 187) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
