Chief Human Resources Officer como agente de transformação: Quatro factores críticos

O papel da Gestão de Pessoas está a ganhar um peso crescente nas organizações. Esta não é uma tendência nova, mas acelerou no último ano, fruto da disrupção imposta pela COVID-19.

 

Por Luís Sítima, Managing Partner do Grupo Odgers Berndtson Portugal

 

Um estudo global conduzido pela Odgers Berndtson, em parceria com a Harvard Business Review Analytical Services, concluiu que o CHRO (Chief Human Resources Officer) e o CTO (Chief Technology Officer) serão os parceiros chave do CEO (Chief Executive Officer) para liderar a mudança nas organizações. Um triunvirato de transformação que assegura a consistência nos ritmos de evolução estratégica, tecnológica e das pessoas.

Mas se o papel do CHRO assume crescentemente maior importância, o mesmo estudo revela que é nele que reside a maior necessidade de reinvenção.

Por forma a ultrapassar este gap e fazer face aos desafios que se avizinham, identificamos aqui quatro áreas onde esta reinvenção assume já hoje particular relevo.

 

1. Consolidação de um posicionamento C-Level
Algumas organizações são mais tradicionais, outras mais ambiciosas sobre o papel futuro do CHRO. Mas todas estão a caminhar na mesma direcção: colocar os CHRO no centro da decisão estratégica.

A forma como posicionamos uma função na organização é reveladora da ambição estratégica que lhe exigimos e, nesta medida, faz toda a diferença. Será por isso mais frequente posicionar os CHRO ao nível das comissões executivas e a constituição de comités estratégicos transversais – incluindo CEO, CHRO, C-Level e advisors – para endereçar os temas críticos da organização e das pessoas.

 

2. Accountability pelos resultados do negócio
Com a consolidação do posicionamento C-Level, a forma como os CHRO assumem a accountability pelos resultados tenderá também a evoluir.

Os CHRO não gerem programas de transformação – eles criam impacto e geram retorno no investimento realizado nas pessoas. Por isso, mais do que serem responsabilizados por indicadores tradicionais de evolução de custo, rotatividade, retenção ou mesmo satisfação dos colaboradores, a tendência aponta para que assumam uma co-responsabilização pela rentabilidade e crescimento do negócio, pela satisfação do cliente externo ou pelo desenvolvimento/inovação de novos produtos/serviços.

Afinal, assumir um papel de parceiro na transformação passará por assumir a responsabilidade pelos seus outcomes e resultados para o negócio.

 

3. Agenda estratégica que põe as pessoas no core do negócio
A assunção de uma responsabilidade mais efectiva pelos resultados implicará necessariamente uma revisão da agenda estratégica de Gestão de Pessoas, no sentido de a colocar no core das soluções a dar ao negócio. As tendências actuais apontam para cinco áreas de enfoque:

  • Articular a forma como a estratégia de gestão de talento tem impacto na estratégia comercial, financeira e de transformação da organização;
  • Garantir a “cola” entre equipa de gestão, onde temas como a capacitação das equipas de executivos, o corporate governance e o top team advisory ganham especial relevo;
  • Assegurar que a organização tem as lideranças certas e o pipeline de talento crítico para fazer face aos desafios de futuro;
  • Assumir-se como os embaixadores do propósito, da cultura e dos princípios que regem a organização, com enfoque crescente de temas como diversidade e inclusão, ESG (do inglês “environmental, social and governance”), employee experience e employer branding.
  • CHRO como um data-enabled leader, isto é, como o owner e gestor da informação crítica sobre o mercado do talento (iterno e externo), suportando as decisões com uma base mais factual e analítica.

 

4. Diversidade de competências e a abertura à mobilidade
Uma nova agenda estratégica terá necessariamente impacto nas competências e skills de quem trabalha pessoas, assumindo-se estas equipas como exemplos de diversidade. Torna-se por isso fundamental capacitá-las com:

  • Experiência de negócio, para melhor ajustar as soluções às reais necessidades;
  • Marketing, para melhor definir a experiência dos colaboradores e o branding enquanto entidade empregadora;
  • Financeiras e analíticas, para responder às exigências do planeamento e análise de informação de gestão;
  • Estratégicas, para conseguir alinhar melhor a estratégia de pessoas com a visão do negócio;
  • Tecnológicas, para retirar o máximo valor dos desenvolvimentos decorrentes da digitalização e da inteligência artificial (IA).

Mas esta abertura a novas competências não é só de uma via. A organização também beneficiará de incluir nas suas equipas a experiência e o know-how de Recursos Humanos, o que implica uma maior “exportação” de skills e pessoas de RH para as áreas de negócio. No fundo, uma maior abertura à mobilidade inter- -funcional na organização.

 

O artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 118) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.

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