Fotos | MarcAsério

A escassez de talento tem sido, há vários anos, apontada como um dos principais desafios das empresas e da Gestão de Pessoas. Perante este cenário, importa questionar se o mercado enfrenta realmente um problema de falta de talento, ou se o que existe é um desajuste entre as competências disponíveis e as exigidas pelas organizações. A revolução digital, a automatização e a rápida evolução dos modelos de negócio têm colocado pressão sobre empresas, instituições de ensino e profissionais.

Estas reflexões marcaram o segundo episódio do Videocast Chief Talent Officer Cast, iniciativa da New Career Network, plataforma que aproxima a oferta de talento às necessidades das empresas, em parceria com a Human Resources Portugal. A conversa contou com Miguel Tolentino, head of Group People & Leadership and Continuous Improvement no Grupo Sonae; Isabel Moço, coordenadora e professora na Universidade Europeia; e Pedro Empis, Executive Business director na área de Operational Talent Solutions da Randstad, sob moderação de Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources Portugal.

O mercado de trabalho em mudança
Miguel Tolentino destacou que, apesar da posição consolidada e da notoriedade da Sonae no mercado, o grupo também sente dificuldades ao nível do recrutamento. A revolução digital criou «novos equilíbrios e dinâmicas», num contexto em que o sector digital se encontra «totalmente globalizado.» Com cerca de 20% da força de trabalho localizada fora de Portugal, o grupo enfrenta desafios acrescidos na gestão e captação de talento mais adequado. A concorrência deixou de ser apenas nacional, tornando o recrutamento cada vez mais exigente.

Outra questão levantada prende-se com a mudança nas preferências dos profissionais. Para o responsável, as organizações devem apostar numa maior segmentação e heterogeneidade, oferecendo uma proposta de valor mais «abrangente e completa».

Pedro Empis reforça que a escassez de talento é uma realidade e a competição ocorre à escala global. Embora o estudo Talent Trends, da Randstad, indique uma ligeira diminuição da preocupação dos decisores em relação a esta matéria, o responsável sublinha que essa redução «não se verifica no dia-a-dia», sendo substituída por outras preocupações conjunturais, como a inflação ou a incerteza geopolítica.

Para além deste desafio, defende que as empresas precisam de desenvolver maior capacidade de adaptação. Se no passado existia um elevado número de candidatos para um número reduzido de vagas, hoje a realidade é diferente. Neste sentido, considera fundamental que os recrutadores sejam mais rápidos no feedback aos candidatos e mais rigorosos na definição das competências realmente necessárias.

Por sua vez, Isabel Moço acrescenta que os processos, as formas de trabalhar e as competências são factores que evoluem a um ritmo mais acelerado do que a cultura organizacional, «que não muda tão rapidamente». Apesar de existir talento disponível, o alinhamento entre as expectativas da empresa e as do candidato nem sempre se concretiza. «Numa perspectiva de sustentabilidade aplicada ao mercado de trabalho», defende que não há diálogo efectivo entre academia, empregadores e candidatos, enfatizando que a «responsabilidade é de todos».

Na sua experiência enquanto docente, identifica uma «mudança profunda na forma de trabalhar, assim como nos conteúdos associados às competências», evidenciando a necessidade de actualização dos programas de ensino e formação e celeridade por parte do regulador, de forma a acompanhar as exigências do mercado, as competências e as práticas organizacionais.

Novos caminhos de carreira
Na Sonae, a aposta passa pela evolução contínua dos colaboradores, promovendo percursos de carreira menos lineares e assumindo a «mobilidade interna como um acelerador de desenvolvimento». Esta abordagem assenta numa lógica de aprendizagem contínua, requalificação e adaptação à nova realidade.

Num contexto marcado pela escassez de talento e pela crescente automatização, algumas competências poderão tornar- se excedentárias, enquanto outras se tornarão progressivamente mais escassas, tornando o «investimento nas pessoas cada vez mais necessário». Em simultâneo, a empresa continua a integrar novos colaboradores, o que exige um equilíbrio entre a valorização do talento interno e a atracção de talento externo, num esforço contínuo de articulação com a restante comunidade.

Para Miguel Tolentino, este contexto exige também uma mudança de atitude por parte dos profissionais, reforçando a ideia de que cada um deve assumir a responsabilidade pela gestão da sua carreira. Ainda assim, este percurso não deverá ser feito de forma isolada: cabe às empresas disponibilizar ferramentas, criar oportunidades e garantir o suporte necessário ao desenvolvimento dos seus colaboradores.

Os profissionais reconhecem que a ideia de uma “carreira para a vida” já não corresponde à realidade actual. Os modelos tradicionais dão lugar a percursos mais dinâmicos e flexíveis, experienciados de forma individual, «consoante a atitude, a idade ou o ciclo de vida em que cada um se encontra», afirma. Hoje, as carreiras profissionais tendem a desenvolver-se em ciclos mais curtos, exigindo redefinição para que se assuma novos percursos profissionais.

Sobre a integração de profissionais provenientes de outras áreas de actividade, Pedro Empis reconhece que, apesar de existirem oportunidades, ainda persiste a preferência por candidatos com experiência específica nas funções requeridas. Como exemplo, refere que, durante o período da Troika, devido ao aumento da taxa de desemprego, foram reconvertidos profissionais de outras áreas de formação, nomeadamente para a programação.

«Na Randstad, procuramos traduzir aquilo que vemos num candidato, não apenas pelo que já fez, mas pelo que pode trazer», explica o profissional, numa lógica de desconstrução do risco, referindo-se ao recrutamento de perfis cuja formação não se enquadra exactamente na função pretendida pela organização.

Também o ensino académico tem vindo a adaptar-se, como é o caso da Universidade Europeia. A docente destaca que as instituições académicas actuais já não são destinadas exclusivamente a estudantes que querem seguir percursos tradicionais. Surgem cada vez mais perfis que procuram modelos de ensino flexíveis, como o ensino online, assumido como uma alternativa real ao modelo tradicional.

Na sua perspectiva, um dos principais factores de desalinhamento entre a academia e o mercado de trabalho acontece quando há ausência de uma visão integrada que considere os diferentes contextos e realidades, o que impacta não só as novas gerações, como também as restantes. Em paralelo, assiste-se a uma mudança de paradigma na atitude perante o trabalho, que se tem transformado ao longo dos anos. Num mercado com um vasto leque de oportunidades, a escolha de um percurso profissional linear torna-se, por vezes, complexa.

A ascensão das competências humanas

Miguel Tolentino assume que «as competências humanas estão a ganhar cada vez mais importância», num contexto em que as funções mecânicas tendem a ser substituídas por automação ou inteligência artificial. Por outro lado, considera que estas competências, ao contrário das funções mais técnicas, são mais difíceis de identificar e avaliar, exigindo diversidade de dinâmicas e abordagens práticas durante os processos de recrutamento, onde a tecnologia pode assumir um papel importante, contribuindo para apoiar essa avaliação.

O Programa Contacto, da Sonae, sofreu este ano alterações no método de recrutamento, substituindo a triagem curricular tradicional por avaliação de competências, com recurso a AI. Estas avaliações incluem outro tipo de desafios e questões que permitem identificar candidatos com potencial e perfil adequado às funções a que se candidatam, independentemente da formação ou do grau académico. Ainda assim, Pedro Empis frisa que o percurso é de aprendizagem contínua, estando «longe de estar dominado».

O director salienta que as fontes de recrutamento estão a diversificar por necessidade, apontando a NCN como exemplo de uma plataforma que permite alinhar as exigências do mercado com as competências individuais de cada um. A mobilidade interna é também considerada uma ferramenta essencial, com a tecnologia a desempenhar um papel importante de apoio. Segundo o responsável, um colaborador com experiência em contabilidade, à primeira vista, não tem capacidade para assumir uma posição de TI. No entanto, ao analisar- se os dados disponíveis e aproveitar-se os pontos de informação, conclui-se que é possível identificar talentos com potencial de desenvolvimento, mesmo em funções diferentes daquelas para as quais foram inicialmente contratados.

Num processo de recrutamento é essencial «olhar para dentro» e avaliar se a vaga pode ser preenchida internamente. Ainda assim, as empresas precisam de se diferenciar, destacando o employer branding como uma componente importante para as organizações reforçarem a sua atractividade no mercado. «Não só os candidatos têm de se adaptar a esta nova realidade, mas também todo o ecossistema», garante.

Isabel Moço observa que, muitas vezes, se constrói um ideal de perfil profissional procurado tanto pelas instituições académicas como pelos empregadores e, também, pelos próprios trabalhadores, um ideal que, na prática, não existe, enfatizando que é o momento ideal para repensar o conceito de prestação de trabalho e o papel do empregador.

Qual o próximo passo?

Miguel Tolentino ressalva que os «ciclos estão cada vez mais curtos e cada vez mais impactantes», alertando para o facto de o cenário actual não apresentar sinais de estabilidade. Para o responsável, esta questão está profundamente ligada à cultura organizacional. As carreiras deixaram de ser longas e lineares, e o trabalho tende a afastar-se dos modelos estruturados, passando a aceitar formas de trabalho mais informais, horários flexíveis e até «percursos com alguma descontinuidade », garante. Para tal, torna-se necessário integrar perfis mais diversos, de modo a equilibrar a oferta com as necessidades do mercado.

Na sua intervenção final, Isabel Moço sublinha que «grande parte da resposta está na requalificação», destacando, ainda, a importância de considerar outros diferentes públicos nos processos de recrutamento, nomeadamente pessoas com deficiência ou profissionais com mais de 55 anos, como forma de promover maior inclusão.

Já Pedro Empis sublinha que, com os ciclos profissionais cada vez mais curtos, a capacidade de aprender de forma contínua poderá ser o ponto-chave. O que foi aprendido há 10 anos pode rapidamente ficar desactualizado, exigindo requalificação constante.

Paralelamente, a rotatividade profissional tem aumentado, especialmente entre as gerações mais jovens, que procuram explorar diferentes funções e áreas, «o que leva à criatividade e inovação. » Por isso, torna-se fundamental que os profissionais sejam ensinados a aprender, fazendo da aprendizagem uma competência cada vez mais importante no mercado de trabalho.

Nota: Pode assistir à conversa na íntegra (e a todas as Chief Talent Officer Cast) no site e plataformas digitais da Human Resources, da NCN e também no Spotify

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.