Para perceber os desafios que o tecido empresarial português enfrenta em tempos de pandemia, a Odgers Berndtson levou a cabo o estudo “Liderar a disrupção”, para o qual contou com a colaboração de 20 CEOs e administradores portugueses.
Tendo por base questões sobre as novas prioridades estratégicas das empresas e os critérios de gestão financeira nesta época totalmente atípica, o estudo revela que a pandemia veio ‘trocar as voltas’ às empresas portuguesas, que se viram obrigadas, por um lado, a responder a novos comportamentos dos consumidores e, por outro, a gerir situações de crise nas suas próprias organizações. Segundo a Odgers Bendtson, «as empresas portuguesas demonstraram uma notável capacidade de resposta e agilidade estratégica para enfrentar este novo contexto».
Uma das principais conclusões partilhadas pela maioria dos executivos é que as empresas têm que estar preparadas para mudar, de um dia para o outro. Tendo como certeza terem as pessoas certas no lugar certo, isto é, nas funções críticas do negócio.
É com estas pessoas que os executivos estão agora a implementar uma nova organização mais descentralizada, numa operação mais colaborativa e num “Way We Work” phygital. A chave para a materialização desta transformação reside na capacidade de alinhar o ritmo de mudança da tecnologia, da estratégia, da organização e das pessoas.
A cumplicidade do triunvirato chief Executive officer (CEO) – ohief Technology Officer (CTO) – chief Human Resources office (CHRO) assumir-se-á cada vez mais como determinante na liderança de todo este processo.
Os principais insights sobre disrupção e gestão em tempos de pandemia
Para entender o impacto da disrupção na economia nacional, 20 Business leaders portugueses foram entrevistados, de forma a compreender como estão a enfrentar esta crise e, mais importante, como usaram esta oportunidade para criar ou defender valor para os consumidores, colaboradores e restantes stakeholders. A Odgers Berndtson agrupou as conclusões em quatro insights comuns aos entrevistados:
1) Descentralizar a tomada de decisão
A maioria das organizações reconhece que o timing é cada vez mais um factor de competitividade. Por isso, é imperativo privilegiar a rapidez sobre o controlo e a criação de um mindset mais empreendedor e de maior assunção de riscos, adaptando soluções às diferentes regiões e negócios, permitindo uma dinâmica mais eficaz na resposta à pandemia;
2) Um novo perfil de liderança
Em que os líderes mais eficientes se diferenciam na capacidade de adaptação, na coragem de assumir riscos, na tomada de decisão rápida, na tolerância ao erro e na humildade. A resiliência e capacidade de não perder a big picture, mas também pensar de forma estratégica é igualmente crítica, tal como o foco na gestão e motivação de equipas num contexto de distância física;
3) Acelerar a Customer Journey Digital
A introdução do reskilling (aprender uma nova capacidade para executar um trabalho diferente) e upskilling (desenvolver um conjunto de capacidades, que permitem ao colaborador crescer dentro de uma posição e gerar mais valor para a organização) nas áreas de digital, data analytics e novas formas de trabalhar, será fundamental nas atividades e processos das empresas e na tomada de decisão, capacitando-as a testarem novas ferramentas de Inteligência Artificial (AI), machine learning, entre outros, para que possam gerar novos insights sobre os consumidores;
4) Employee Journey customizada, transparente e inclusiva
É crucial as organizações ajustarem a sua gestão de talento, de forma customizada, informada e inclusiva, permitindo a flexibilidade e adaptando-a a novos modelos de trabalho, que valorizem a colaboração e que possibilitem um maior equilíbrio entre a vida profissional e familiar.
Como preparar as lideranças para este novo contexto?
Nas conversas com os CEOs compreendeu-se que os profissionais com agilidade estratégica são os ideais para implementar novos modelos de liderança, assentes numa forma de trabalho mais flexível, onde os cargos presenciais e remotos irão conviver cada vez mais.
Para esta realidade, caberá aos líderes conseguirem optimizar “o melhor dos dois mundos” e às organizações prepará-los para isso. Importa preparar sobretudo o nível do desenvolvimento de competências de gestão de equipas remotas/mistas, o alinhamento com a cultura e as melhores práticas de gestão de pessoas. A promoção de uma organização com propósito, mais humana, aberta, ética, flexível e colaborativa tornará as empresas mais prontas para um mundo global e digital.
Dito isto, independentemente do estágio em que a organização se encontra, a Odgers Berndtson recomenda quatro estratégias para que as empresas possam antecipar, atravessar e vencer crises disruptivas como aquela que estamos a viver:
1. Desenvolvimento de competências na Gestão de Topo para antecipar o futuro, gerir o curto prazo e criar um plano para além da crise;
2. Construção de resiliência através da gestão das aspirações e frustrações mediante a criação de um plano que vá para além da crise;
3. Criação de estratégias de talento e liderança para ajudar o CEO e o chief People officer a redefinir ou adaptar os processos de recursos humanos, a implementar formatos de teletrabalho que mantenham os níveis de eficácia e produtividade e a criar equipas multifuncionais;
4. Gestão da pool de talento para preparar a organização para o crescimento. Deste modo, ajudar a organização a identificar as funções mais críticas para gerir uma crise e avaliar e desenvolver as capacidades actuais, identificando os principais líderes para lidar com as necessidades imediatas e futuras. Por outro lado, desenvolver capacidades de liderança para a criação de valor e mapear os principais talentos no mercado ou sector de actividade;
5. Definição de um modelo de trabalho que melhor se aplique ao contexto geral, bem como a funções específicas na organização.
