Como pode o Agile promover uma mudança de mentalidade genuína?

O Agile, como mentalidade, pode desempenhar um papel vital na evolução de uma empresa. Mas adoptar um novo vocabulário ou comprar novas ferramentas não chega.

 

Por Hugo Lourenço, fundador do World Agility Forum, conferência eXperience Agile & DevOps e Agile Human Factors

 

É muito comum persistir na confusão entre a mentalidade tradicional na gestão de empresas e a implementação do Agile – um fenómeno conhecido como “Fake Agile”. Os sinais incluem a adopção de um novo vocabulário sem mudar muito ou, pior, infundir o pensamento convencional com uma declaração do tipo ‘somos ágeis’ porque compramos ferramentas e cursos ágeis, deixando algumas pessoas seguras de que nada está a mudar e outras absolutamente confusas.

O Agile, como mentalidade, pode desempenhar um papel vital na evolução de uma empresa e dos seus clientes, mas temos de ter um propósito que não seja o dinheiro, pois isso é o resultado daquilo que a empresa entrega. Além dos produtos projectados de forma mais económica e simples, com o objectivo de satisfazer o cliente, o Agile prepara indivíduos e empresas para lidar com maior complexidade e para passar ao próximo nível de responsabilidade colectiva, essencial para uma autogestão. O próximo World Agility Forum, que começa a 29 de Setembro em Lisboa, deixa a pergunta: “Conseguirá o Agile passar da versão falsa para atingir o status de mudança de mentalidade genuína?”

 

As empresas com controlo centralizado estão a adoptar o Agile para que os seus produtos sejam criados e disponibilizados mais rapidamente, enquanto ‘deleitam’ o cliente. Felizmente, o cliente está na equação como participante. As organizações hierarquicamente estruturadas não são projectadas para a complexidade ou para respostas rápidas. Nem os processos ou sistemas de recompensa. Acredita-se que os resultados previsíveis da engenharia sejam os resultados trimestrais. Introduza um elemento incerto na equação esperada e as tensões surgirão, tornando-se ainda mais ampliadas pela imposição do Agile.

Ouvir o cliente e envolver o cliente e dizer que tem um compromisso com os seus clientes só pode ser verdade se todos entenderem o porquê da organização e, assim, eliminarem os processos que só dificultam a vida dos clientes e geram perdas incalculáveis de horas para satisfazer os caprichosos processos de cada instituição.

 

Um olhar sobre as tensões óbvias

1. Os prazos de entrega de 90 dias possuem uma grande necessidade de previsibilidade. Contextualmente, o local de trabalho funciona geralmente à base de uma adrenalina feita de alta e baixa confiança. Em contraste, o Agile é encarado como incerto e não comprovado. Expandir as práticas Agile para uma mentalidade adequada à agilidade, especialmente em condições complexas, parece uma liderança mais ousada a chamar a atenção de que nada nas empresas tradicionais recompensa. Apostar no óbvio ou em alguém que sabe tudo, traz muito mais confiança do que descobrir como lá chegar como uma equipa!

 

Antídoto possível: use a coragem e o medo para tentar algo diferente. Confie nas pessoas que a empresa contratou para fazer algo importante. Se o objectivo não importa, porque é que as pessoas se deveriam importar? Ser explícito sobre o valor para o cliente e para um universo maior é vital.

 

2. Os locais de trabalho onde reina uma elevada pressão e cofres cheios, onde não existe sentido de urgência, mostram mentalidades altamente avessas ao risco, geralmente rígidas. Quando as empresas não conseguem adaptar-se ao que está a acontecer no mundo à sua volta, o stress é transferido para os colaboradores. Isto torna o local de trabalho num lugar altamente stressante e inseguro para se estar.

Biologicamente, o trabalhador pode crescer e proteger-se, mas não pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo. É natural resistir a qualquer mudança que seja percebida como insegura a nível emocional, social ou psicológico. Se punir quem assume riscos é um hábito das empresas, no fundo todos sabem que não é seguro experimentar algo novo. E fingir uma mudança sem fazer nada é uma resposta razoável, especialmente quando um local de trabalho está cheio de medo de perdas ou falhas.

O outro factor significativo é a forma como as métricas recompensam o comportamento individualista. Se for pedido às pessoas que arrisquem aprender e fazer algo novo, mas recompensando-as por fazer a mesma coisa, ninguém se deverá surpreender que seja mais atraente fingir do que adoptar e experimentar. A maioria dos sistemas de gestão de desempenho recompensa a conquista individual e não a do grupo, incorporando limitações à própria dinâmica.

 

Antídoto possível: os resultados serão aprimorados ao partilhar a responsabilidade de se concentrar em experimentar e aprender, interagindo com o cliente e de forma multifuncional em toda a organização. Fazer esse movimento exige também coragem, abertura, compromisso, respeito e foco da parte de todos, ou seja, os catos de cuidar e de pertencer devem ser cultivados e não simplesmente assumidos. A partilha de uma meta precisa de ter significado e valor reais, num espaço curto; caso contrário, estará a pedir às pessoas que pensem para que possam ser descartadas com mais facilidade. O que não é propriamente uma proposta atraente…

 

As capacidades fundamentais que hoje são necessárias não se baseiam em manuais ou métodos, mas no investimento e na confiança de que, dentro de cada pessoa que aparece para trabalhar todos os dias, há uma um enorme potencial inexplorado à espera de contribuir. Ao trabalhar em conjunto, o gestor recupera o controlo de como responder, substituindo o medo de perder o controlo. Moldar um futuro positivo através da vertente complexa da adopção Agile, poderá desenvolver as capacidades necessárias para eliminar a lacuna de complexidade generalizada no mundo do trabalho.

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