Quer-se tornar num CHRO triunfante?

O sucesso de um Chief Human Resources Officer pode ser impulsionado através de duas competências. Conheça-as aqui.

Nos últimos 10 anos tenho estudado o papel de director de Recursos Humanos. Perante isto, muitas vezes me pergunto: “O que faz um CHRO bem-sucedido?”

Num nível superficial pode-se olhar para o que os CEOs querem de CHROs. Por exemplo, todos os anos o HR@Moore Survey a CHRO pergunta: “O que é para si a agenda do CEO e a função de RH?” Todos os anos a mesma resposta no topo da lista: talento. Portanto, a resposta fácil é que o sucesso de CHROs deriva da sua capacidade de descobrir/ desenvolver talento.

Este ano, a questão foi diferente. Primeiro, perguntou-se: “Da perspectiva de um CEO, quais são as áreas de debilidade de um CHRO?”. Assumiu-se que quando o CEO contrata um sucessor, tenciona corrigir falhas anteriores. Em segundo lugar, perguntámos-lhes “Quais os três determinantes mais importantes do sucesso de um CHRO?”. Na essência, estávamos a perguntar porque os CHROs falham, e por que são vitoriosos? Estes resultados revelaram uma resposta com mais nuances do que simplesmente “talento”.

Olhando para o que os CEOs entendem como fraqueza num CHRO anterior, foi identificado a “falta de talento/ processo/ sucessão” como a segunda razão mais frequente para o fracasso. Isto veio atrás da “falta de capacidade em construir relacionamentos/ confiança com a equipa de liderança”. A “falta de uma perspectiva estratégica”, “falta de visão para o negócio” e a “incapacidade de alinhar a Gestão de Pessoas à estratégia”.

Curiosamente, as práticas de talento não entram nas primeiras causas que impulsionam o sucesso de um CHRO. Entra depois da criação de confiança no board/ CEO/ equipa de liderança (classificação 1), visão para o negócio, capacidade de alinhar a Gestão de Pessoas com a estratégia, construção de relacionamentos/ colaboração, pensamento estratégico, capacidade de influenciar, e foco na acção/ resultados.

O que sugerem estes resultados? Em primeiro lugar, CHROs e outros líderes de RH precisam de entregar talento para a organização através do desenvolvimento e implementação de práticas de aquisição, desenvolvimento, motivação e retenção desse talento. Não fazer isto leva ao fracasso da função. No entanto, o sucesso em fazê-lo, não garante sucesso no papel.

Em vez disso, o sucesso vem de duas competências gerais: a habilidade de entender e de se conectar com as pessoas e com o negócio.

A primeira centra-se na construção de relacionamentos através da demonstração de um interesse genuíno em ajudar os outros a ter sucesso. Isto requer que CHROs construam relacionamentos profundos com os outros. Muitas das vezes os CHROs ficam presos em conflitos interpessoais, o que requer uma inteligência emocional acima da média para saber o que deve ou não partilhar.

A segunda competência concentra-se no desenvolvimento de uma identificação intelectual, emocional e comportamental com o negócio, de modo a que o sucesso comercial seja a prioridade.

No entanto, aqueles que atingem o sucesso não é apenas pela compreensão intelectual do negócio da empresa, mas sim pela paixão por ela. Os verdadeiros líderes de RH reconhecem que o sucesso do negócio envolve mais do que o sucesso financeiro; também inclui a adesão à cultura e valores da empresa, o engagement dos colaboradores, a fidelização ao cliente, e fazer contribuições positivas para a sociedade.

Isto explica por que a integridade e a coragem tornaram-se competências críticas para os líderes de Gestão de Pessoas. Em relação aos outros e ao negócio, os líderes de RH devem saber e lutar pelos seus valores de forma a que impulsionem o sucesso individual, da equipa e da organização. E é isso que impulsiona o sucesso do CHRO.

Por Patrick Wright, presidente da Darla Moore School of Business, da Universidade da Carolina do Sul. (na HR UK)