Consulting House: A liderança, a experiência de trabalho e a marca empregadora

Vários estudos comprovam que o testemunho de um cliente é mais impactante do que o marketing institucional de uma empresa, na promoção de serviços ou produtos. Especialmente quando esse cliente é alguém conhecido do(a) comprador(a) a atrair, em quem ele(a) confia.

 

Quando falamos de Employer Branding tendemos a olhar para uma série de actividades como: remuneração, pacote de benefícios, trabalho flexível, autonomia, evolução de carreira, oportunidades de aprendizagem, promoção da empresa nas redes sociais, espaço de trabalho agradável, etc. Para serem eficazes na atracção de talento, estas actividades devem assentar numa experiência real que os seus colaboradores têm com a empresa.

Se a experiência real (employee experience) for discrepante da employer branding, ganha a primeira. O mais importante para atrair e reter talento é o que os seus actuais colaboradores sentem e dizem sobre a empresa, não o que o marketing institucional propaga. Por isso vale a pena perceber os principais determinantes desta experiência.

 

A experiência são as pessoas que a fazem
Vejamos o exemplo de um encontro entre amigos. O que é mais importante na percepção de qualidade dessa experiência? O local onde a festa ou a conversa acontece? A música ambiente do restaurante? O conforto das cadeiras? A qualidade da comida? A experiência global é proporcionada por uma séria de dimensões, mas uma é mais importante do que as restantes: as outras pessoas que vivem e constroem a experiência connosco. A qualidade da experiência de encontro com os nossos amigos é sobretudo mediada pelo que fazemos em conjunto e pela forma como agem nesse encontro.

O mesmo acontece numa empresa. A empresa pode desenhar uma série de processos de gestão de Recursos Humanos, pode entender quais são os pontos de contacto da experiência do colaborador com a empresa, pode decidir qual a informação mais importante, que recursos alocar a quais processos, e como avaliá-los.

Mas quem entrega esta experiência? Quem a faz acontecer? Os colegas de qualquer nível hierárquico determinam uma grande parte da qualidade da nossa experiência ao construí-la connosco, ao permitir – ou não – que os processos se traduzam em experiências positivas a cada momento.

A liderança é um factor determinante da experiência de trabalho na empresa. Maus processos e sistemas podem ser mitigados ou corrigidos através de uma boa experiência de liderança. Do mesmo modo que processos eficientes e sistemas fantásticos podem ser destruídos por má liderança.

 

O desenho estratégico da experiência com o negócio
É por isso que precisamos de ser deliberados no desenho da employee experience que serve de base ao employer branding.

Precisamos de definir que experiência queremos que as nossas pessoas tenham com a empresa, o que queremos que sintam e pensem a trabalhar aqui. E, para isso, precisamos de ser estratégicos a definir na nossa cultura e práticas de liderança, porque a cultura de uma empresa é o resultado das práticas que os gestores nela têm e permitem ao longo do tempo.

As chefias são promotoras ou detratoras da marca empregadora, ao determinarem grande parte da experiência dos colaboradores com a empresa.

Infelizmente, o que vemos no momento actual é que a chefias da maior parte das empresas estão fora de pé. A realidade que vivíamos antes da crise foi pulverizada e os nossos clientes manifestam incerteza acerca de muitas coisas.

O engagement parece ser o maior problema. Estudos de 2019, pré-pandemia, apontavam para que apenas 16% das pessoas em média se sentissem emocionalmente comprometidas com o trabalho e as suas empresas. Os restantes 84% simplesmente “iam para o trabalho” fazer coisas. Agora, estes 84% de colaboradores não estão a ir a lado nenhum, estão em casa. Isto cria um problema para as chefias, não só por não terem claras as estratégias mais adequadas, mas porque estão elas próprias numa situação frágil. Muitas empresas perguntam-se: “Se eu tenho os colaboradores em casa, para que preciso de chefias? Não posso simplesmente cortar parte da hierarquia para tornar a empresa mais eficiente?”

A crise e as suas interrogações são oportunidades de reformular a experiência global que as pessoas têm com a empresa em todas as suas dimensões. Não só a employee experience ou o employer branding mas a experiência que todas as pessoas têm com o negócio – a People & Business Experience. Esta experiência deve ser desenhada, gerida e executada estrategicamente, tendo a experiência de liderança como dimensão central.

Precisamos de tomar decisões estratégicas sobre como gerar um novo tipo de liderança para criar, gerir e entregar a experiência desejada. O desenvolvimento de líderes deve ser pensado além da formação e desenvolvimento de competências. Temos de desenvolver uma abordagem à liderança que entregue resultados materiais e imateriais mensuráveis, isto é, quer ao nível do negócio, quer ao nível da cultura desejada.

Tornou-se famoso o exemplo de Steve Jobs, que pediu para desenhar os escritórios da Pixar com as casas de banho no centro, e uma área de entrada bastante aberta, para promover o encontro casual de pessoas, a serendipidade do relacionamento interpessoal que promove novas ideias de negócio. Uma abordagem estrita de eficiência jamais colocaria as casas de banho no centro do edifício.

Exemplos destes são importantes e estão no centro das duas dimensões que estamos aqui a falar hoje: employee branding e employee experience. Mas também mostra como as práticas de liderança determinam ambas.

Não importa onde as casas de banho estão situadas ou quão agradável e amplo é o átrio da empresa. Se as chefias não permitirem esses contactos e medirem o tempo que os colaboradores passam na casa de banho, lá se vai a serendipidade. É indispensável desenhar a experiência que quer que as que pessoas tenham com o seu negócio, colocando a experiência de liderança no centro. Porque esta influencia todas as outras experiências: de serviço, de trabalho, de marca empregadora, de engagement.

 

A importância da comunidade
O conceito mais importante na definição deste novo modelo de liderança é o de comunidade. O que é uma comunidade? Nós sentimo-nos ligados à nossa família e amigos quando estamos distantes deles? Aposto que a maioria de nós diria que sim. Porque é que isto acontece? Porque é que eu não digo que me sinto menos ligado a pessoas de quem gosto apenas por vêlos mais raramente? Porque família e amigos não dependem de um espaço físico. Família e amigos são uma comunidade emocional, independente do espaço físico.

Temos de responder a estas questões, quando desenhamos as experiências que queremos que as pessoas tenham com a nossa empresa. O que é que nos faz sentir que pertencemos a uma empresa? É o espaço físico ou é o contexto emocional? São os resultados financeiros ou é um propósito partilhado, um significado para esta experiência que temos em conjunto? Este significado deve ser construído todos os dias através das acções das chefias de todos os níveis hierárquicos. Torna-se a cola da cultura de empresa e gera uma comunidade de pessoas que avançam juntas, pertencem juntas e fazem acontecer algo em conjunto.

É verdade que os nossos habitats influenciam esta experiência emocional, mas não são determinantes. Responder em conjunto à pergunta “O que é que cria a nossa comunidade?”, é uma oportunidade para decidir o que precisamos como práticas e cultura de liderança.

A liderança distribuída
Se temos empresas distribuídas precisamos de liderança distribuída. Se pensarmos que uma grande parte das nossas chefias cresceu profissionalmente num ambiente em que o sucesso pessoal dependia de não partilhar conhecimento para manter poder, entendemos como se criaram os sistemas baseados em quintas. Estes silos departamentais não promovem o sentido de pertença a uma comunidade mais ampla que é a empresa. São uma forma errada de distribuir a liderança, porque se baseiam no conceito de função e não no de comunidade. A orientação é para a tarefa cresceu profissionalmente num ambiente em que o sucesso pessoal dependia de não partilhar conhecimento para manter poder, entendemos como se criaram os sistemas baseados em quintas. Estes silos departamentais não promovem o sentido de pertença a uma comunidade mais ampla que é a empresa. São uma forma errada de distribuir a liderança, porque se baseiam no conceito de função e não no de comunidade. A orientação é para a tarefa e não para o significado. Temos agora a oportunidade de (re)definir o que é esta comunidade que chamamos empresa. Temos a oportunidade de criar um novo nível e um novo tipo de liderança mais distribuída e alinhada com o propósito, que nos prepare para os próximos desafios.

Um aspecto central das nossas comunidades é que tomamos conta um dos outros. Tomamos conta da nossa família, dos nossos amigos, dos nossos vizinhos. Tomamos conta um dos outros na nossa empresa? Isto não era parte do contracto psicológico entre a pessoa e o negócio antes. Mas agora tem de ser, porque sem esta dimensão de cuidado não seremos capazes de desenvolver um sentido de comunidade na nossa empresa. O bem-estar faz parte da experiência de liderança.

O conceito de experiência é central na estratégia de uma empresa. Por isso desenvolvemos a iniciativa People & Business Experience™ para ajudar os nossos clientes a desenhar experiências que transformem as suas empresas em comunidades com propósito.

 

Este artigo faz parte do Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Abril (n.º 124) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.

Ler Mais
pub


Comentários
A carregar...