Consulting House: Academias de formação para executivos?

“Chief Executive Team – The transformation of leadership” é o nome do novo livro de Ricardo J. Vargas, que já é Amazon #1 International Bestseller em seis países.

Ricardo J. Vargas, CEO e fundador da Consulting House, utilizou o tempo livre que teve no primeiro confinamento de 2020 para escrever um livro. “Chief Executive Team – The transformation of leadership” foi publicado nos EUA em 2021 e atingiu o estatuto de Amazon #1 International Bestseller em seis países. Na sequência deste sucesso, falámos com o autor sobre a criação de academias para executivos.

Conte-nos a experiência de escrever um livro no confinamento.
A normalidade das nossas vidas foi interrompida com o primeiro confinamento. No meu caso, libertou uma agenda antes cheia de viagens e intervenções em vários países. Com mais tempo disponível do que habitualmente, resolvi recuperar o projecto deste livro, que estava adiado há 20 anos.

Um projecto com 20 anos?
Comecei a trabalhar no desenvolvimento de equipas executivas há 25 anos. E assim que estruturei um modelo de intervenção único com elevado impacto decidi escrever um livro. Mas, por razões várias, antes de conseguir fazê-lo, escrevi quatro livros em nome individual e participei em livros colectivos. As coisas levam o seu tempo a amadurecer. O livro acabou por acontecer muito melhor do que se tivesse saído nessa altura. Ficou mais sólido do ponto de vista científico e prático. Tem quase 200 referências de investigação e dezenas de casos de clientes. Se o tivesse escrito há 20 anos teria saído mais teórico. E é também o primeiro livro que pensei totalmente em inglês, para o mercado internacional, e isso nota-se no estilo de escrita, diferente dos meus livros anteriores.

E lançou também a marca Chief Executive Team, no seguimento do livro. Como está a correr?
Sim, a marca e o site www.chief-executive. team foram lançados ao mesmo tempo que o livro, para agrupar os serviços de advisory que realizo para liderança de topo. Os clientes têm reagido muito bem. Algumas pessoas têm dito que nunca tinham pensado na liderança desta forma, o que não deixa de ser interessante. Em muitas empresas multinacionais, a equipa de gestão é designada Leadership Team, mas as pessoas não pensam no que isso implica. Que precisamos de passar de um modelo individual de liderança para um modelo em equipa.

Como passamos do Chief Executive Officer para a Chief Executive Team?
Defendo que precisamos de uma transformação da liderança. Temos pensado a liderança como um atributo individual e isto deixou de funcionar. O mundo tornou- se demasiado complexo para que uma pessoa consiga saber tudo que é necessário saber para desenhar, implementar e ajustar uma estratégia organizacional eficaz. Precisamos sempre do contributo de várias pessoas nas fases de criar, crescer, consolidar ou revitalizar uma empresa. Não há seres iluminados que tenham as respostas certas para todos os desafios. E mesmo que existissem, num mercado complexo, imprevisível e hostil, precisariam de outras pessoas para tornar a estratégia realidade. Se essas pessoas estiverem organizadas numa equipa dinâmica, eficaz e eficiente, a probabilidade de sucesso é maior.

Porque a produtividade das equipas é maior que a dos indivíduos?
Nem sempre. Uma equipa consome mais recursos para produzir resultados e não queremos investir esses recursos em todas as iniciativas. Mas há um lado ignorado nesta equação. A liderança individual é um risco. Se tudo é centralizado numa pessoa, tudo depende das fragilidades dessa pessoa. E se há algo que esta crise nos ensinou foi que é importante ter um certo nível de redundância instalado na empresa para responder às situações imprevistas.

Num estudo realizado nos EUA, mais de 13 mil venture capitalists afirmaram que o maior risco de insucesso para uma startup é a centralização na figura do fundador e falta de uma equipa executiva digna desse nome. Qualquer aresta de personalidade que a pessoa tenha, vai provocar ondas de choque em toda a empresa. Há casos em que o comportamento do fundador destruiu a empresa.

Uma equipa executiva permite obviar à maioria dos riscos de liderança: défices de competência individual, conhecimento limitado do mercado, preferências emocionais ou ideológicas por abordagens ineficazes, estilos de liderança desactualizados, problemas de personalidade, comportamento não ético ou ilegal, entre outros.

A investigação que partilho neste livro demonstra que a dinâmica da equipa executiva tem impacto em indicadores de vendas, financeiros, de satisfação e engagement de colaboradores, de resultados de inovação, entre outros. Não há outra equipa cuja actividade tenha tanto impacto em todas as áreas da empresa simultaneamente.

E no entanto, quando se pensa em academias de formação, não se pensa em equipas executivas. Porquê?
Quando se pensa em equipas executivas, pensa-se em Academia, não em academias. A partir de um determinado nível nas empresas acredita-se que as pessoas não precisam de treino de competências. A lógica é: se não fossem competentes, não estariam na posição em que estão. Logo, assume-se que o desenvolvimento profissional destas pessoas é conceptual: serem expostas a novas ideias, teorias e modelos que podem depois trazer para a empresa. Este é o papel das universidades. Mas a verdade é que muitas pessoas chegam ao topo da empresa e não têm as competências para levá-la a novos patamares. Aquilo que foi necessário para chegar ao topo pode ser contraproducente para o crescimento da empresa.

Em que sentido?
A progressão na carreira exige um nível de competitividade entre pares que tende a gerar relações tensas, quando não hostis. O sucesso individual depende, muitas vezes, da promoção constante de iniciativas das equipas como se fossem do próprio. A criação de uma imagem de competência requer que a pessoa inflacione perante outros o nível de segurança que tem no seu conhecimento. A demonstração de resultados exige um foco no curto prazo e em processos, em detrimento da sustentabilidade e do desenvolvimento de capacidade organizacional de fazer mais e melhor. Estes factores levam a que durante grande parte do seu percurso de carreira, os gestores não desenvolvam competências relacionais e de gestão de pessoas que serão necessárias no nível de CEO.

Uma investigação de Harvard mostra que os CEOs, quando chegam ao topo, são surpreendidos pela quantidade de tempo e esforço que têm de despender a gerir relações com os seus reportes directos e entre eles. E que o desperdício da sua energia é maior do que esperavam. Isto acontece porque as pessoas não são preparadas para o que vão encontrar e para o que é necessário fazer nos lugares executivos. Isto é, têm uma preparação técnica – finanças, marketing, operações, etc. – mas nada sobre as idiossincrasias das relações entre pessoas e grupos no topo da empresa. Estas equipas são únicas, não se pode aplicar indiscriminadamente métodos e técnicas de outras equipas.

Muitos executivos não sabem como construir uma equipa executiva. Confundem um grupo de pessoas que se reúne para trocar informação e decidir coisas com uma equipa eficaz e eficiente.

O que é uma Academia Corporativa para Executivos, do seu ponto de vista?
Estes programas podem ter dois públicos: as pessoas que pretendem chegar a nível executivo, e as que já lá estão. As academias que tenho implementado são ajustadas a cada caso.

No primeiro, são academias de formação para gestores com elevado potencial, que chegarão a posições de topo, quer nos países, quer na sede da empresa. Estas pessoas precisam de ser preparadas para ganhar o campeonato antes de o jogo começar. Não se começa a treinar competências depois do apito inicial do árbitro. As pessoas têm de estar ao melhor nível no primeiro dia da função executiva. Aqui trabalho com pessoas da mesma empresa de países diferentes e níveis de carreira diferentes.

No segundo caso, são programas de aceleração de desenvolvimento de equipas executivas e de executivos individualmente. O que faço aqui é trabalhar com equipas executivas de diferentes países da mesma empresa para atingir quatro objectivos: preparar equipas eficazes e eficientes para ganhar o campeonato do mercado; preparar líderes para criar, desenvolver e expandir o potencial destas equipas; levar os membros das equipas a atingir o máximo de performance na função que desempenham na equipa; e alinhar expectativas e práticas entre líderes da mesma empresa para que se crie uma cultura internacional de eficácia nas equipas de topo. Isto permite uma mais fácil rotatividade de pessoas entre países sem perda de performance.

São academias de formação, ou inclui outras metodologias?
No primeiro caso, são academias de formação mais típicas. Há um trabalho de desenvolvimento de competência e conhecimento através de módulos de formação, com assessments, casos práticos e com planos de acção para garantir a transferência de aprendizagem. Há o recuso a coaching como forma de aumentar o impacto do trabalho realizado.

No segundo caso são programas de advisory. O que se pretende é um resultado de negócio em equipas da mesma empresa em vários países ao mesmo tempo. Isto exige a utilização de vários tipos de metodologias: formação, consultoria, coaching, speaking, gaming, e o que mais for preciso para atingir resultados rapidamente de forma sustentada. É para isso que existem as equipas executivas.

Esta entrevista faz parte do Caderno Especial “Academias de Formação” na edição de Março (n.º 135) da Human Resources nas bancas.