Há quase três décadas, eu trabalhava como consultor focado na indústria farmacêutica. Um dia recebi um telefonema que iria mudar o rumo do meu trabalho.
Por: Ricardo J. Vargas, CEO da Consulting House, psicólogo, Executive Coach, Certified Management Consultant pelo IMC USA, Certified Speaking Professional pela NSA USA, autor do bestseller internacional Chief Executive Team
Era o director de Recursos Humanos da subsidiária de uma empresa no top 10 mundial, com facturação de centenas de milhões, um nome conhecido em qualquer farmácia. Na reunião que tivemos, começou por me dizer que ele e o CEO tinham aquilo que, no papel, deveria ser uma equipa de sonho. Pessoas das melhores universidades. Profissionais de enorme sucesso. Altamente competentes.
Mas havia um problema: simplesmente não conseguiam funcionar como equipa. Não eram capazes de se unir em torno de um objectivo comum e ambicioso. Cada um estava focado no seu próprio território, a proteger as suas prioridades.
E já tinham tentado tudo o que, no final dos anos de 1990, estava na moda: formação experiencial, actividades outdoor, escalada, aulas de cozinha, provas de orientação nocturnas, construções e reconstruções. Tinham feito cursos e workshops nas melhores universidades. Tinham feito formações de trabalho em equipa, perfis de personalidade, o catálogo completo. E, mesmo assim, o CEO e o director de RH sabiam que o desempenho estava aquém do que era possível.
Como eu tinha dado formação à equipa de vendas com impacto excepcional, perguntaram-me se podia “dar uma olhadela” ao caso. Eu disse-lhes: «Sim, pelo menos consigo diagnosticar o que se passa. E, se quiserem, posso desenhar uma intervenção.» Anuíram.
Eu pedi, e deram-me, três coisas: entrevistas individuais com cada executivo, permissão para assistir, em silêncio, a uma reunião da equipa, e um dia de workshop a desenhar como eu quisesse.
As entrevistas? Só sorrisos e elogios. Todos diziam maravilhas uns dos outros. Cheios de simpatia e bons comentários, o que me deu exactamente… nada de útil.
Depois, veio a reunião de equipa. Sentei-me num canto com uma folha de papel, escrito com as iniciais de cada pessoa à volta da mesa. E usei um processo vindo da terapia familiar e da terapia de grupos sistémica para mapear não o conteúdo do que era dito, mas o processo e impacto que cada intervenção tinha nos outros. Era recebida com apoio? Com um desafio? Com um bloqueio total? Revelava uma aliança? Desqualificava o destinatário?
No fim da reunião, a minha folha estava coberta de setas, círculos, linhas pontilhadas, a mostrar alianças, coalizões, exclusões e subgrupos em conflito silencioso.
Quando o director de RH olhou para aquilo, ficou chocado. Eu podia ver um balão de fala sobre a cabeça dele com a questão: “Eu contratei um louco?” Na verdade, ele apenas disse: «O que é que vai fazer com isto?» Eu disse-lhe: «Isto são as vossas dinâmicas. Vocês não são uma equipa, são subgrupos em conflito de poder. Agora já sei o que fazer no workshop.»
Expliquei-lhe a minha análise do problema e como me propunha resolvê-lo. Um primeiro workshop, tornaria a realidade clara, seguido de outros para clarificar e fortalecer dimensões diferentes da equipa. Discutimos com o director-geral e avançámos. O resultado foi tão bom que me mantiveram a trabalhar com eles durante três anos. Ao longo desse período, a equipa passou do oitavo lugar no ranking mundial da empresa para o primeiro, numa série de indicadores cruciais. Essa experiência despertou a minha obsessão vitalícia por equipas executivas.
A base científica do modelo
Avançando 30 anos de experiência em consultoria de gestão, em 126 indústrias, de 20 países, com quatrocentas e cinquenta mil pessoas impactadas pelo meu trabalho, posso dizer isto: resolver os problemas de uma equipa executiva não é “vamos todos ser líderes vulneráveis” ou “vamos cozinhar juntos para criar laços”. É preciso um modelo e processo de trabalho que vá abaixo da superfície, até à estrutura que determina como é que a equipa realmente funciona.
Esta clareza vem da ciência. Tenho formação em dois mundos. Psicologia das Organizações, sobre como funcionam as empresas, e Intervenção Clínica Sistémica, sobre como funcionam relações e padrões, em comunidades, grupos, equipas, famílias, até em situações de alta intensidade como toxicodependência ou perturbações alimentares.
No pensamento sistémico, aprende-se a ler o padrão, não apenas o evento isolado. Se alguém faz uma proposta e é sempre desafiado pela mesma pessoa, isso é um padrão. E é nos padrões de interacção humana que se escondem e revelam os verdadeiros problemas.
E aqui está o elefante na sala: A equipa executiva é, muitas vezes, a pior equipa da empresa, exactamente onde precisávamos da melhor.
Porquê? Porque, ao contrário das equipas departamentais, não partilham objectivos comuns. Muitas vezes, os objectivos conflituam. Nem sempre respondem ao mesmo líder. Com o reporte matricial, pode acontecer que o “verdadeiro” chefe de alguém esteja noutro país. E espera- se que trabalhem em equipa com pessoas que não são a sua equipa natural, não seguem os mesmos processos, não falam o mesmo jargão e não se entendem.
Depois, há a interferência de accionistas ou administração, a política corporativa ao mais alto nível. Aqui joga-se xadrez empresarial com mestria, por vezes com dissimulação, por vezes com hipocrisia, porque os riscos são enormes.
E depois existe o que eu chamo de síndrome do segundo classificado: um novo CEO herda sempre dois ou três membros que queriam aquele cargo. O empenho deles tende para o morno. E a sua esperança secreta é que o CEO tropece.
O resultado é um grupo de pessoas altamente capazes que, juntas, produzem menos do que deviam. Não por falta de talento, mas porque a estrutura da equipa torna a produtividade excepcional quase impossível.
Um estudo do U.S. National Bureau of Statistics, que entrevistou mais de 13 mil investidores de risco, concluiu que as equipas executivas são o maior risco nas start-ups, a causa número um de falhanço. E, no entanto, apesar de ser a única equipa que pode amplificar ou arruinar o trabalho de todas as outras na empresa, raramente recebe o desenvolvimento deliberado e de qualidade que precisa enquanto equipa.
The 6P’S of executive teams®
Ao longo destas quase três décadas, mantive um pé na investigação enquanto fazia intervenção nas empresas. Armado de centenas de estudos científicos em empresas do mundo inteiro, seleccionei as dimensões que são específicas das equipas executivas e críticas para uma performance de topo. Desenvolvi modelos de intervenção para cada uma delas, testados com clientes reais de todos os sectores de actividade. Depois, agrupei-as em algo fácil de lembrar e aplicar: The 6P’s of Executive Teams®, o modelo que me tornou internacionalmente conhecido com o livro “Chief Executive Team”.
Propósito
Sem propósito, não há equipa. E não estou a falar da visão corporativa impressa na parede. Estou a falar de: qual é o legado que esta equipa quer construir? Tem de ser suficientemente ambicioso para que ninguém o consiga alcançar sozinho; é preciso jogar em equipa para o realizar.
Processos
São processos de gestão relacional. Definem como trabalhamos juntos e como nos relacionamos para trabalhar juntos. Como tomamos decisões? Como gerimos conflitos? Como estabelecemos uma governança? Como comunicamos e coordenamos o nosso trabalho? Sem processos transparentes não é possível atingir performance de classe mundial. Com eles, ganha-se velocidade e responsabilização.
Pessoas
O lado humano – papéis, confiança, expectativas. Por definição, todas as pessoas numa equipa executiva têm potencial e são ambiciosas. É preciso gerir competição e colaboração em simultâneo, e garantir que as conversas certas acontecem sobre expectativas e carreiras. Segurança psicológica, diversidade cognitiva e confiança são as palavras-chave nesta dimensão.
Problemas
É aqui que trazemos o elefante para o meio da sala e lhe damos um nome. Todas as equipas têm tensões – operacionais, políticas, relacionais – mas a maioria evita falar sobre elas. Criamos o espaço para que possam ser ditas em voz alta e trabalhadas sem se transformarem em ataques pessoais.
Possibilidades
Olhar para fora. Como é que vigiamos o horizonte em busca de oportunidades, riscos ou a próxima onda que nos vai atingir? As equipas executivas podem ficar tão enterradas nas crises de hoje que se esquecem de preparar o amanhã, ou de criar a próxima grande disrupção elas próprias.
Potencial
É sobre acreditar. Até que ponto acreditamos que conseguimos transformar a empresa juntos? Equipas com baixa confiança colectiva nunca vão esticar-se o suficiente para conquistar algo extraordinário. Trabalhamos o sentido de “nós conseguimos” e provamo-lo com vitórias que se acumulam ao longo do tempo.
Quando trabalhamos os seis P’s, não estamos a limar arestas. Estamos a reprogramar a equipa. A mudar a estrutura abaixo da linha de água, para que aquilo que se vê acima dela, as conversas, as decisões, a execução, funcione ao nível do máximo potencial colectivo.
É aí que uma equipa executiva deixa de ser um risco, para se tornar a maior vantagem competitiva da empresa.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Team Building/Eventos Internos” que foi publicado na edição de Agosto (nº. 176) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
