Flexibilidade, tecnologia e novas expectativas estão a redefinir o trabalho. No centro desta transformação, as lideranças enfrentam o desafio de alinhar pessoas, processos e decisões.
A Conversa de Líderes da XXXI Conferência Human Resources, subordinada ao tema “O fim do Mundo do Trabalho… como o conhecemos”, juntou Ana Rita Lopes, directora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, Cristina Vaz Tomé, presidente do Conselho de Administração do Metropolitano de Lisboa, e Vanda de Jesus, co-CEO do Doutor Finanças. O debate foi moderado por Ricardo Florêncio, CEO do Multipublicações Media Group.
A discussão partiu da ideia de que o mundo do trabalho atravessa uma fase de transformação estrutural, marcada por factores como a evolução tecnológica, a instabilidade económica e a alteração das expectativas dos profissionais. Neste contexto, temas como flexibilidade, autonomia, responsabilidade e liderança surgem interligados e com impacto directo na forma como as organizações operam.
Ana Rita Lopes destacou, desde o início, que o principal desafio não está na ausência de soluções, mas na capacidade de decisão. «O futuro do trabalho não vai estar condicionado pela falta de ideias ou pela falta de instrumentos, mas sim pela falta, muitas vezes, de capacidade para tomarmos decisões claras e objectivas», afirmou. Esta dificuldade surge num cenário em que as organizações procuram simultaneamente aumentar a produtividade, reduzir custos e garantir níveis elevados de engagement.
A responsável abordou a crescente valorização da flexibilidade e da autonomia, sublinhando que estes conceitos implicam necessariamente maior responsabilização. «Isto traz, claramente, mais responsabilidade», referiu. No entanto, identificou incoerências na forma como estes modelos são implementados: «Muitas vezes nós queremos dar autonomia, mas não definimos regras claras e cria-se uma anarquia.»
Por outro lado, destacou que, mesmo quando a autonomia é formalmente concedida, persistem práticas de controlo. «Dando autonomia, nós continuamos a agir com controlos», afirmou, evidenciando um desalinhamento entre discurso e prática organizacional.
Para Ana Rita Lopes, estas dificuldades resultam sobretudo da forma como os modelos são aplicados. «Muitas vezes, a falta de maturidade para aplicar estes modelos é que faz com que eles falhem, e não a existência dos modelos em si», explicou. Neste sentido, sublinhou a importância de definir regras, objectivos e consequências de forma clara e transparente, como condição para o funcionamento destes modelos.
A liderança surge, assim, como um elemento crítico neste processo, ainda que com características distintas das abordagens tradicionais. «Quando nós pensamos em mais autonomia e mais responsabilidade, não se trata de deixar de haver liderança. Na verdade, esta liderança tem que ser muito mais presente; e tem que ser diferente», afirmou.
Outro dos temas abordados foi a gestão de equipas com perfis e expectativas distintas, num contexto multigeracional. Para a responsável, alinhar motivações individuais é difícil, mas alinhar expectativas é possível e necessário. «É quase impossível alinharmos motivações individuais, mas não é impossível alinharmos expectativas», referiu.
Para ilustrar esta ideia, recorreu a uma analogia: «Quando entramos num avião todo temos uma expectativa comum: chegar ao destino, em segurança. O que muda são as motivações de cada um para estar naquele avião.» A clareza sobre o destino e as regras do percurso permite, segundo explicou, acomodar diferentes motivações individuais.
A transparência na comunicação foi identificada como um factor determinante para evitar desgaste organizacional. «Quando nos desviamos da rota e não explicamos, o que criamos é desgaste», afirmou, acrescentando que a falta de explicação pode gerar desmotivação e impactos ao nível do bem-estar.
Neste enquadramento, destacou o papel das lideranças intermédias. «São os nossos promotores», afirmou, sublinhando que são estas estruturas que asseguram a implementação efectiva das políticas organizacionais.
E no sector público?
Cristina Vaz Tomé trouxe para o debate a realidade do sector público, apontando diferenças estruturais face ao sector privado. Uma das principais prende-se com a estabilidade laboral. «O trabalhador tem um sentimento de segurança muito maior do que nas empresas privadas», afirmou, referindo que esta característica influencia a forma como a autonomia e a responsabilização são vividas.
A ausência de pressão concorrencial foi outro dos factores referidos. «Normalmente, as empresas públicas não estão, salvo raras excepções, em concorrência», explicou, o que altera o nível de exigência em comparação com o sector privado.
Ainda assim, considerou que os princípios de liderança são transversais. «Se as lideranças são mais autocráticas e querem controlar mais e, por outro lado, dar mais responsabilidade, torna-se difícil», afirmou, reforçando a necessidade de coerência.
A responsabilização, defendeu, deve estar associada a mecanismos concretos de avaliação e reconhecimento. «Se não existir um mecanismo que privilegie a meritocracia, as pessoas acabam por ficar desmotivadas», referiu, apontando para a importância de consequências claras em termos de progressão, remuneração ou reconhecimento.
A responsável abordou também a natureza da relação entre trabalhador e organização, defendendo maior clareza conceptual. «É uma relação transaccional e voluntária», afirmou, sublinhando que esta relação implica direitos e deveres de ambas as partes. «Às vezes esquecemos um bocadinho isto e pensamos que a empresa é uma família», acrescentou.
No que diz respeito à atracção de talento para o sector público, Cristina Vaz Tomé referiu que as lideranças têm um papel determinante. «Tem que haver leading by exemple.» E acrescentou que o perfil de quem lidera influencia a decisão dos profissionais.
Deu como exemplo processos recentes de recrutamento, nomeadamente para funções de direcção intermédia, onde a aposta tem sido em perfis provenientes do sector privado. Esta estratégia permite introduzir novas perspectivas e práticas nas organizações públicas.
A digitalização e a simplificação de processos foram também identificadas como factores com impacto na atractividade e na eficiência. No entanto, reconheceu que se trata de um processo gradual, sobretudo ao nível da Administração Pública, onde a escala e a complexidade tornam a transformação mais exigente.
A tecnologia ajuda
Já Vanda de Jesus centrou a sua intervenção no impacto da tecnologia e, em particular, da inteligência artificial. Para a co-CEO do Doutor Finanças, a principal diferença face a transformações anteriores está no ritmo «muito mais veloz», realçando que as mudanças estão a ocorrer dentro do horizonte das actuais gerações profissionais. Neste contexto, identificou três competências técnicas fundamentais. A primeira é a capacidade de questionar. «A competência mais importante é saber fazer perguntas», afirmou, destacando a importância do pensamento crítico na interacção com sistemas tecnológicos.
A segunda competência prende-se com a análise e interpretação de informação. «Já não se trata apenas de dados. É preciso ter a capacidade de interpretar tudo o que nos dizem e os outputs que nos dão», explicou, sublinhando a necessidade de validar e contextualizar a informação.
A terceira dimensão é a aprendizagem contínua. «Já não temos as competências certas e temos que aprender todos os dias», dado que a actual dinâmica exige uma actualização constante de conhecimentos.
Ao nível comportamental, destacou competências como julgamento, criatividade, empatia e comunicação. «Vamos ser mais humanos do que nunca», e isto acontece porque que a tecnologia permite libertar tempo para actividades de maior valor acrescentado.
A responsável partilhou exemplos concretos da utilização de inteligência artificial no Doutor Finanças. Entre os casos referidos estão a automatização de processos de compliance, a análise de chamadas para identificação de padrões, a realização de reconciliações financeiras e o apoio à actividade comercial. A tecnologia tem também sido utilizada no processo de internacionalização, nomeadamente na tradução e adaptação de conteúdos a novos mercados, permitindo acelerar a entrada em países como Espanha e Itália.
Estas mudanças têm impacto directo na organização do trabalho e na gestão das equipas. «Todos os meses estamos a discutir como é que vamos reorganizar a equipa», afirmou, evidenciando a necessidade de adaptação contínua.
A criação de um conselho de ética para a utilização de inteligência artificial foi outro dos exemplos referidos, reflectindo a preocupação com a utilização responsável destas tecnologias.
A necessidade de experimentação foi também destacada. «Temos que ter pessoas que queiram experimentar», o que reforça a importância de criar uma cultura de teste e aprendizagem.
Na fase final do debate, as intervenientes abordaram o nível de preparação das organizações para estas transformações. Ana Rita Lopes referiu que ainda existe alguma resistência. «Há alguns que ainda acham que isto é uma coisa que há-de chegar», afirmou, defendendo uma abordagem mais pragmática.
Cristina Vaz Tomé destacou o papel da tecnologia como factor de aceleração. «Vejo isto como um grande acelerador e uma forma de elevar o potencial humano.»
Já Vanda de Jesus reconheceu que o nível de preparação ainda é desigual. «Não estamos tão preparados como gostaríamos», afirmou, mas evidenciou o carácter inédito do momento actual. «Esta é uma oportunidade única», referiu, apontando para o potencial de transformação ao nível das organizações e do País.
Ao longo da conversa, ficou evidente que a transformação do mundo do trabalho resulta da conjugação de vários factores tecnológicos, organizacionais e humanos, e que a forma como as lideranças gerem esta intersecção será determinante para a capacidade de adaptação das organizações.
