Como criar uma organização com uma ética sólida?

Estudos revelam que a ética é importante para a maioria dos colaboradores e gestores, o que não impede a ocorrência de escândalos. Nenhuma organização está livre de dilemas éticos, que ocorrem no dia-a-dia, mas eles podem ser geridos.

 

Por Catherine Bailey e Amanda Shantz, publicado originalmente na MIT Sloan Management Review

 

Quando a fabricante de automóveis alemã Volkswagen foi apanhada na fraude das emissões poluentes dos automóveis a gasóleo, o escândalo envolveu diversos processos judiciais, custou milhares de milhões de euros em multas e prejudicou gravemente a reputação da empresa. As acções – e inacções – de dezenas de colaboradores de todos os níveis, em diferentes departamentos e países, contribuíram para este desastre, incluindo os engenheiros de software que conceberam o aparelho que enganaram os testes e os membros da liderança sénior que criaram o esquema ou que simplesmente fizeram de conta que não o viram.

Claro que a Volkswagen não é um exemplo isolado. Vejamos as falhas na Wells Fargo, por exemplo, e na Samsung. Por que é que esses escândalos continuam, apesar dos claros imperativos morais e financeiros para uma acção ética? E – talvez mais importante – o que pode ser feito para mudar?

Embora algumas vozes argumentem que as pessoas estão naturalmente inclinadas para se comportarem de forma pouco ética se isso convir aos seus interesses, a nossa pesquisa revela que a ética é importante para a maioria dos colaboradores e gestores, e que as pessoas preferem trabalhar para empregadores cujos valores e princípios estão alinhados com os seus. Isto sugere que os empregadores éticos têm mais probabilidade de atraírem e reterem colaboradores éticos. Mais ainda, pesquisas mostram uma ligação entre a liderança ética e o desempenho de tarefas, a cidadania organizacional e outros comportamentos laborais produtivos – as empresas têm muitas razões para abordarem falhas éticas logo à primeira oportunidade. A urgência é ainda maior nesta era digital, porque os negócios devem fazer continuamente escolhas rápidas e arriscadas sobre a melhor forma de lidar com dados sensíveis de clientes e colaboradores.

Para descobrir as razões por detrás de uma conduta pouco ética persistente, pedimos a colaboradores de cinco organizações britânicas – um departamento do governo, uma retalhista nacional, uma organização não lucrativa no sector dos serviços sociais, um departamento de polícia local e uma empresa de construção – que nos contassem as suas experiências sobre práticas éticas e pouco éticas de colegas, gestores de linha e executivos seniores.

Descobrimos que o tom ético de uma organização é o resultado cumulativo da forma como os seus membros abordam diariamente dilemas éticos enquanto fazem o seu trabalho. Ao longo do tempo, a incapacidade constante de lidar com estas questões a nível micro pode transformar-se num escândalo empresarial a nível macro. Aqui, debatemos várias áreas turvas que os colaboradores têm de atravessar e formas de as organizações os ajudarem a fazer escolhas éticas todos os dias.

 

Dilemas diários a que as pessoas estão expostas

Quando os colaboradores não têm uma noção partilhada dos eventos que se desenrolam à sua volta, do que constitui uma resposta ética e das consequências de comportamentos menos adequados, isso muitas vezes significa que a organização criou uma situação eticamente frágil para eles. As pessoas tornam-se basicamente agentes livres, comportando-se de forma idiossincrática na ausência de normas claras e sólidas. (Uma situação eticamente sólida, em contraste, é uma em que “a coisa certa a fazer” é claramente comunicada aos colaboradores e as pessoas têm motivação e capacidade para se comportarem de formas consistentes com o código de ética da empresa.) No caso da Volkswagen, uma situação eticamente frágil foi-se desenvolvendo ao longo dos anos, enquanto os executivos seniores davam prioridade à quota de mercado em detrimento de questões ambientais e legais, com erros atrás de erros.

Eis os dilemas diários que descobrimos terem tendência para turvar as águas éticas para indivíduos, em decisões grandes e pequenas.

· Desfasamento ético

Por vezes, os colaboradores observam uma lacuna entre a sua ética pessoal e a ética da organização em geral, e isso faz com que se sintam desconfortáveis. Bastantes estudos mostram que as pessoas querem enquadrar-se no trabalho – não apenas pertencer ao cargo ou à cultura da organização. Surgem novas pesquisas que mostram que as pessoas sentem um forte desejo de enquadrarem-se em termos morais.

Como sentem esta necessidade profunda, querem desesperadamente diminuir o fosso entre a sua própria ética e a ética da organização. Quando sentem dificuldade em fazê-lo, muitas vezes recuam e podem deixar o emprego. Um gestor disse-nos: «Trabalhei em negócios onde não fiquei muito tempo por causa da ética e da cultura. Não me sentia confortável.» Este sentimento foi confirmado por muitos.

· Conflito das necessidades dos stakeholders

Todas as organizações têm uma gama de stakeholders afectados pelas suas decisões, incluindo colaboradores, fornecedores, clientes, senior managers, comunidade local, sociedade em geral e até o ambiente. As organizações podem ter uma abordagem explícita para equilibrar estas necessidades em conflito – mas isso pode não ser o mesmo que uma abordagem implícita que os colaboradores testemunham todos os dias.

Quando pedimos a colaboradores e aos seus líderes para classificarem a ordem em que os stakeholders são “importantes” em decisões importantes, foi raro chegar-se a um consenso. Como afirmou um colaborador do sector do retalho: «Embora tenhamos uma visão e uma estrutura de políticas éticas, pessoalmente sinto que na prática a ordem é: accionista, empresa e colega.»

Quando grupos de stakeholders fazem pressão por tratamento especial, a situação torna-se ainda mais complexa. Nas organizações não lucrativas que estudámos, um dos principais desafios era descobrir como lidar com grandes donativos ligados a pedidos por cuidados especiais para familiares dos doadores. Um dos gestores contou-nos: «Por vezes, as escolhas que temos de fazer não são totalmente flexíveis, mas podem fazer com as coisas se tornem difíceis – pessoas a pedirem acesso a serviços quando não têm direito a eles, ou pessoas a passar à frente nas filas.»

Os gestores devem pesar o valor monetário do donativo em comparação com os valores de integridade, imparcialidade e transparência da organização não lucrativa.

Enquanto esta organização resolveu este dilema ao recusar-se a oferecer tratamento preferencial em troca de donativos, as situações variam, e o que é apropriado para uma organização pode não ser apropriado para outra. Até diferentes departamentos dentro da mesma organização enfrentam prioridades em conflito quando têm de escolher entre grupos de stakeholders. Contudo, cada vez que um colaborador ou um líder tomam uma decisão que implícita ou explicitamente favorece um grupo de stakeholders em detrimento de outro, isso envia uma mensagem aos outros colaboradores sobre o que é realmente importante – e sobre quais os interesses a organização está disposta a sacrificar.

· Não saber se (ou como) intervir

Testemunhar uma conduta pouco ética de um colega ou superior força a pessoas a decidir: levo isto mais longe? Se sim, como? E quais serão as consequências para mim e para outros?

Frequentemente, desafiar ou não comportamentos pouco éticos depende da natureza da infracção, do contexto em que ocorre, do cargo e categoria dos envolvidos e dos potenciais riscos de desafiar o comportamento. Algumas falhas éticas são particularmente difíceis de desafiar; em muitos casos, os colaboradores podem estar pouco dispostos a enfrentar os superiores hierárquicos. Um gestor da empresa do governo parece ter compreendido isto, afirmando: «Sou uma pessoa bastante franca e ninguém alguma vez desafiou o meu comportamento, mesmo em certas circunstâncias em que reconheço que talvez tenha ido longe de mais.»

Respostas possíveis incluem manter o silêncio, chamar o indivíduo à parte e discutir o assunto em privado, desafiar a pessoa à frente de outro, reportar a questão ao pessoal sénior ou reportá-la anonimamente através de um programa de denúncia de situações ou de antiassédio.

Alguns dos colaboradores com que falámos descreveram exemplos em que preferiram ficar calados. Ao discutir um evento em que os prémios seriam distribuídos por todos menos pelos colaboradores da linha da frente, um dos colaboradores do retalho explicou: «Senti-me muito desconfortável, mas no fundo ou falamos todos em conjunto e dizemos que isto não está certo e que ninguém vai levar prémios, ou tornamo- -nos a minoria, ou uma única pessoa diz que não quer o seu prémio e o vai dar à caridade, ou ficamos calados. Não disse nada.»

Um polícia contou-nos: «Se fossemos polícias e eu o visse a portar-se de forma pouco ética e interviesse, isso poderia causar mau ambiente. Mas se os dois voltássemos para a rua e viesse um louco com uma faca na mão, eu teria de confiar na outra pessoa. Não é como trabalhar num escritório. Podemos depender da pessoa para nos salvar a vida.»

Quando os colaboradores escolhem ficar calados – mesmo com bons intenções – os pontos de vista alternativos são silenciados, os níveis de empenho e compromisso diminuem e os outros começam a notar que a incapacidade de intervir é normal.

Inversamente, na empresa de construção, um colaborador sentiu-se suficientemente confortável para desafiar publicamente um colega perante uma linguagem sexista; quando o infractor pediu imediatamente desculpa, a interacção enviou uma mensagem positiva aos outros sobre como lidar com este tipo de situação.

· Ética versus conveniência

Outro desafio é decidir o que fazer quando a solução ética para um problema não é a mais conveniente – muitas vezes porque não há horas, euros ou pessoas suficientes para fazer acontecer a solução ética. Como um gestor do retalho nos explicou: «Creio que a nossa ética como negócio é muito, muito boa. Mas ficamos frustrados quando queremos fazer a coisa certa com as nossas pessoas, mas na verdade os níveis de recursos que nos exigem fazem com que seja impossível.»

No contexto da polícia, este tipo de problema significou que os agentes tinham de escolher que tipo de crimes investir, causando «uma enorme pressão e stresse nos agentes, porque eles não podem fazer o trabalho para o qual são formados, para o qual são pagos, que querem fazer e pelo qual decidiram seguir esta profissão», segundo um agente responsável.

Pedido de acção

Nenhuma organização está livre destes dilemas, mas eles podem ser geridos. A nossa pesquisa e análise sugerem que as seguintes seis medidas podem ajudar os líderes a definir um mote eticamente sólido para que os colaboradores estejam mais aptos a tomarem as decisões certas quando necessário.

· Reconhecer a ambiguidade ética

Muitas organizações não reconhecem ou debatem situações eticamente complicadas que os seus gestores e colaboradores enfrentam. Isto faz com que os indivíduos internalizem os seus processos de tomada de decisões – o que podem criar um caminho perigoso.

No corpo de polícia que estudámos, embora os agentes responsáveis soubessem que os cortes nos orçamentos significavam mais trabalho e responsabilidades para os agentes, não reconheceram estas pressões abertamente com os seus colaboradores e como isto poderia as suas decisões no dia-a-dia – impedindo um diálogo autêntico sobre o problema e possíveis soluções. Um dos agentes responsáveis afirmou: «Estamos mesmo com dificuldades, e não estamos a admiti-lo a quem está no terreno.» Responsáveis e agentes sentiram a pressão mas, dado a falta de uma discussão aberta, assumiram que os líderes seniores não se importam.

Nas organizações com uma cultura de transparência, as pessoas estão mais inclinadas a procurar compreender a lógica subjacente às decisões. Isto tem um efeito positivo na tomada de decisões éticas porque os valores são expostos quando são discutidos abertamente e não declarados a partir de reuniões na câmara ou em documentos da empresa. Na organização não lucrativa que estudámos, um executivo notou: «Sabem, trabalhei em locais onde as coisas eram feitas à porta fechada e não compreendíamos as razões. Penso que aqui, todas as iniciativas são discutidas abertamente. Não tomamos decisões às escondidas, fazêmo-lo de uma forma muito consultiva.» Por isso, quando os colaboradores indagam como, por exemplo, responder a um doador que pede um serviço, é mais fácil tomarem a decisão porque têm uma noção clara dos valores éticos da empresa e sentem que podem falar com os seus gestores para pedirem esclarecimentos ou apoio sem terem medo de serem julgados de forma negativa.

· Clarificar os compromissos éticos

Outra medida importante é clarificar explicitamente como os colaboradores devem equilibrar as necessidades de diferentes grupos de stakeholders.

A maioria das decisões afectará mais de um conjunto de stakeholders. Embora as necessidades de todos os grupos possam por vezes ser satisfeitas, normalmente é preciso haver compromisso. Quando os colaboradores não sabem como gerir esta tensão, podem nascer abordagens pouco éticas.

Na empresa de retalho, os líderes faziam promessas para satisfazer as necessidades dos clientes acima de tudo, mas o seu comportamento nem sempre era consistente com a mensagem, o que criava confusão. Os colaboradores reportaram que a tomada de decisões era muitas vezes impulsionada por lucros imediatos e indicadores de desempenho. Alguns sentiam cinismo em relação à retórica “o cliente em primeiro lugar” acreditando que, na prática, os executivos seniores estavam mais preocupados com os objectivos de desempenho e vendas persuadindo os clientes a adquirirem produtos e serviços adicionais do que preocupando-se com o cliente ou oferecendo um excelente serviço ao cliente. Um colaborador revelou: «Temos sempre a indicação de que o cliente está em primeiro lugar, mas no fundo é um negócio e as pessoas no topo sabem que precisamos de atingir determinadas metas.»

Pode surgir alguma confusão sobre as necessidades que têm prioridade quando uma organização passou por uma série de fusões ou aquisições que reúnem diferentes contextos éticos. Nesses casos, os líderes têm um papel particularmente significativo no estabelecimento de uma estrutura ética consistente e de directrizes para equilibrar os interesses dos stakeholders.

Fornecer aos colaboradores uma declaração clara da visão pode ajudá-los a ponderar as preocupações discordantes e a assumir os compromissos adequados. Na polícia, por exemplo, um “Plano numa Página” partilhado por todos ajudou os agentes a definirem prioridades (como o abuso e exploração infantil, a escravatura moderna e a violência) e ofereceu directrizes sobre a melhor forma de servir as necessidades da comunidade (ao colocar a vítima em primeiro lugar e comunicar eficazmente com o público), fazendo ao mesmo tempo um uso mais eficiente de recursos.

· Assegurar o exemplo dado pelos executivos de topo

Os colaboradores observam como os líderes lidam como dilemas éticos, em vez de ouvirem o que eles têm a dizer sobre ética, e classificam as prioridades reais da empresa a partir disso. A Volkswagen é um bom exemplo: embora os executivos seniores declarassem estar preocupados com o “gasóleo limpo”, aparentemente desculpavam as fraudes nos testes de emissões e encorajavam os colaboradores a esconderem ou destruírem provas.

Quando a equipa sénior manda sinais éticos contraditórios, os gestores intermédios podem escolher os que querem seguir. Estes sinais contraditórios passam por todos os níveis da organização. Como um colaborador no sector da construção disse: «Se o gestor directo não dá o exemplo, isso afasta-se da mensagem que o negócio está a dar.»

Descobrimos que a conduta ética dos gestores intermédios pode compensar as mensagens contraditórias dos executivos de topo, abrandando ou até invertendo o desenvolvimento de uma situação eticamente frágil. No negócio do retalho, por exemplo, os colaboradores falaram positivamente do “ambiente familiar” e dos valores partilhados dentro de lojas e regiões individuais, que contrabalançavam as mensagens de “controlo de custos” da sede. Contudo, uma abordagem muito mais fiável é mostrar o exemplo desejado a partir de cima.

A organização não lucrativa apoiou uma situação ética sólida ao mostrar claramente como devem ser resolvidos os principais dilemas éticos: quando uma empresa que queria trabalhar com a organização pediu a um dos seus membros que metesse uma cunha, os seus líderes descartaram imediatamente a empresa como parceira devido à falta de alinhamento com os seus valores éticos.

· Incluir a ética nas políticas e programas da empresa

As situações éticas desenvolvem-se em contextos com fortes códigos de conduta e políticas que reforçam esses códigos. Essas políticas devem incluir regras claras sobre bullying, assédio e denúncias e ser transmitidas e reforçadas através de programas de desenvolvimento de liderança, entre outros.

Sem políticas formalizadas sobre ética, os esforços para criar uma sólida situação ética acabaram por cair por terra. Como um agente da polícia explicou, elas «ajudam as pessoas a compreenderem porque têm de se comportar, agir, fazer as coisas de determinada forma, e quais as consequências se não o fizerem».

Embora as políticas e programas empresariais, por si só, não eliminem as práticas pouco éticas, a sua existência é essencial. Por exemplo, na organização não lucrativa que examinámos, os colaboradores eram frequentemente confrontados com dilemas éticos ao trabalharem com clientes, como a avaliação da capacidade mental ou a melhor forma de gerir questões relacionadas com a aproximação da morte e de determinar níveis adequados de tratamento e apoio.

A organização ajuda os seus colaboradores a tomarem decisões éticas ao desenvolver políticas claras sobre abordagens aos cuidados de saúde e ao fornecer formação que se foca especificamente nestes desafios.

Similarmente, na empresa de construção, parte do processo de recrutamento envolve alinhar os valores éticos dos candidatos com os valores do negócio. Adoptou também um código de conduta e uma estrutura forma chamada “Como se faz o bem” para guiar o comportamento dos colaboradores. Formação em tópicos como lidar com riscos anti concorrência e questões de saúde e segurança é obrigatória para os gestores de linha, e um sistema online permite assinalar qualquer assunto relacionado com saúde e segurança assim que ele surge. Embora os colaboradores sintam por vezes que estes processos abrandam as decisões, eles oferecem clareza e «consistência, as pessoas sabem o que é esperado delas», segundo um gestor da linha da frente.

· Dar autoridade aos indivíduos para que possam lidar com problemas éticos

As falhas éticas terão sempre lugar – quer através de erros, negligência ou acção deliberada. Mas as organizações com uma ética sólida revelam explicitamente como as pessoas devem lidar com elas quando ocorrem, além de tentarem impedi-las inicialmente. Colaboradores de todos os níveis sentem-se então mais responsáveis – e obrigados – a indicar maus comportamentos, mesmo quando fazê-lo pode ser difícil.

Por exemplo, os colaboradores da empresa de construção são obrigados a desafiar decisões e acções que possam comprometer a saúde e segurança de colaboradores e clientes. Um gestor afirmou que a cultura à volta disto é tão sólida que «em circunstâncias extremas, algumas pessoas perderam o emprego por não terem feito o seu dever de desafiar as questões na altura ou denunciá-las mais tarde para que se agisse».

Nas organizações com uma ética mais frágil, desafiar o comportamento das pessoas não é a norma. Por vezes os colaboradores temem retaliações, porque não vêem os outros à sua volta a levantarem dúvidas. Ou podem sentir que nada será feito se falarem. Infelizmente, essa hipótese não deixa de ter o seu fundamento. Embora alguns colaboradores da Volkswagen tenham efectivamente desafiado o uso de aparelhos criados para enganar os testes de emissões, as suas preocupações foram ignoradas. Até agora, as provas sugerem que mais de 40 colaboradores da Volkswagen em diferentes cargos e categorias estavam implicados no escândalo das emissões. Se os indivíduos tivessem sentido autoridade para desafiarem falhas éticas, talvez o escândalo fosse contido antes de explodir a uma escala tão massiva.

· Abraçar uma causa maior

Por fim, as situações éticas fortes são caracterizadas pela presença de uma causa transcendente que une a organização por detrás de uma visão e de um conjunto de valores que vai para lá do interesse próprio. Um colaborador chamou a isto «a visão que nos devolve o amanhã».

A causa transcendente da organização não lucrativa é oferecer cuidado e apoio à comunidade; para a polícia é manter a comunidade segura. A visão ética da empresa de construção para o ambiente traduz-se na protecção do ambiente, além de salvaguardar colaboradores e clientes. Como um dos seus gestores nos explicou: «Muitas práticas do nosso sector prejudicam o planeta, por isso estamos a tentar reduzir as emissões de CO2.»

Quando a missão ou visão de uma empresa é pouco clara ou está longe de ser ética, ou, como nos disse um líder sénior da retalhista, quando «falta o “porquê”», perde-se uma oportunidade para oferecer direcção e cria-se uma situação eticamente frágil. Mas uma noção abrangente de propósito cria um contexto no qual os dilemas éticos de nível micro podem ser resolvidos.

Conclusão

Criar um contexto para o comportamento ético não é um exercício que vai apenas de cima para baixo – embora uma direcção clara e exemplos positivos dos executivos seniores dêem uma ajuda. As organizações devem também considerar os dilemas éticos diários que os seus gestores e colaboradores enfrentam e dar-lhes ferramentas para tomarem boas escolhas. Isto envolve fazer análises regulares para assegurar que os códigos de conduta são claramente articulados e seguidos – e impor consequências quando isso não acontece.

Nenhuma empresa está imune a decisões questionáveis do ponto de vista ético. Mas ao reconhecerem abertamente e ao gerirem cuidadosamente situações ambíguas que surgem uma e outra vez, as organizações tornam-se menos susceptíveis a lapsos que ocorrem no bom senso – e têm menos probabilidade incorrer em custos financeiros e na reputação associados a eles.

 

Este artigo foi publicado na edição 94 da Human Resources. 

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