Por Helena Martins, docente e coordenadora da Licenciatura em gestão de Recursos Humanos no Instituto Politécnico de Setúbal e professora convidada na Nova SBE. Colabora com a Porto Business School no módulo de Comunicação Eficaz e Saúde Mental no Trabalho na Pós-Graduação em Gestão de Pessoas.
Dar más notícias faz parte da liderança. E, no entanto, continua a ser uma das competências mais negligenciadas nas organizações.
Despedimentos, avaliações negativas, reestruturações, erros graves são momentos inevitáveis na vida profissional. Mas há um dado desconfortável que raramente discutimos: muitas pessoas recordam como mais traumática a forma como receberam uma má notícia do que a própria notícia.
Porque quando comunicamos uma decisão difícil, não estamos apenas a transmitir informação. Estamos a moldar a forma como essa pessoa vai viver aquele momento e, muitas vezes, a forma como vai olhar para a organização a partir daí.
E aqui surge um padrão curioso. Alguns líderes evitam, adiam ou suavizam em excesso; outros fazem o oposto: comunicam de forma brusca, quase mecânica, como quem “arranca o penso de uma só vez”, convencendo-se de que estão a ser directos, eficientes, até justos.
Mas ser directo não é o mesmo que ser frio. E eficiência numa conversa difícil não se mede em minutos poupados.
Na área da saúde, onde estas conversas fazem parte do quotidiano, existe um modelo chamado SPIKES, utilizado para estruturar a comunicação de más notícias. Não precisamos de memorizar o acrónimo. Se simplificarmos, há quatro princípios que fazem toda a diferença e que são totalmente aplicáveis ao contexto organizacional.
- Preparar o contexto não é um detalhe, é parte da mensagem
Antes de comunicar, importa perguntar: sou a pessoa certa para dar esta notícia? Faz sentido envolver outra pessoa nesta comunicação ou tê-la presente neste momento? Temos um espaço adequado, com privacidade, onde a pessoa possa reagir com dignidade?
Demasiadas vezes, estas conversas acontecem em salas improvisadas, agendas apertadas, ou em chamadas rápidas entre reuniões. O contexto comunica tanto quanto as palavras: um ambiente cuidado transmite respeito; um ambiente negligente amplifica o impacto negativo.
- Garantir segurança também no trabalho
Más notícias não são apenas cognitivas: são emocionais e têm consequências físicas. Quando recebemos más notícias, o corpo reage: tensão, tontura, desorientação, pernas que fraquejam, etc.
Sempre que possível, a pessoa deve estar sentada, num ambiente estável, sem pressão externa. Em contexto remoto, sobretudo ao telefone, este cuidado é ainda mais importante. Imagine que não se certificou de que a pessoa estava num contexto seguro e deu a má notícia enquanto ela estava a conduzir ou a subir umas escadas: as consequências podem ser graves. Nesse sentido, é importante explicar que precisamos de falar com a pessoa e perguntar o que está a fazer naquele momento. Verificar se é oportuno falar, dar indicações específicas para que ligue de volta, ou dar tempo para que pare o carro e fale connosco em segurança, são gestos fundamentais.
- Clareza com humanidade: dizer, pausar, escutar
Um dos maiores erros é confundir clareza com dureza, ou empatia com ambiguidade. Clareza e empatia podem e devem coexistir.
Uma boa prática começa com o chamado “tiro de aviso”: “Tenho uma notícia difícil para partilhar” ou “tenho más notícias”. Este momento permite à outra pessoa preparar-se. Depois, a comunicação deve ser factual e directa, mas não brusca.
“Preciso de falar consigo sobre o projecto em que está envolvida.” (pausa) “Apesar do excelente trabalho da equipa, a empresa cliente decidiu cancelar o projecto.” (pausa)
Aqui as pausas não são silêncio incómodo, são espaço para que a informação seja assimilada e para que a pessoa possa reagir à sua maneira, fazendo as perguntas que lhe importam mais. Algumas pessoas querem detalhes sobre os porquês das decisões, outras estão mais focadas no que acontece a seguir e no impacto que essas decisões têm nas suas carreiras, entre muitas outras questões e preocupações específicas àquela pessoa.
O papel do líder não é controlar a reacção, é criar condições para que ela aconteça com segurança. Mais do que transmitir a informação segundo um guião próprio, o objectivo é manter ou reforçar a relação com a outra pessoa – independentemente de se manter ou não o vínculo laboral. Por isso, é importante deixar a pessoa exprimir as suas preocupações e responder-lhes antes de verificar se foi dito tudo o que era necessário.
- Acompanhar e orientar: o que acontece a seguir
Dar a notícia não é o fim da conversa, é o início de outra fase.
Depois do impacto inicial, é fundamental ajudar a pessoa a perceber os próximos passos: quem a vai acompanhar no processo, que apoios existem, quais são os timings, como pode contactar alguém em caso de dúvida. Pequenos elementos de estrutura devolvem um mínimo de controlo num momento de grande incerteza. E isso importa mais do que parece.
Um exemplo deste processo:
“Tenho uma notícia difícil para partilhar.” (pausa)
“Após o processo de decisão para a posição de coordenação, decidimos avançar com outro candidato.” (pausa)
“Sei que estava muito envolvido neste processo e que tinha expectativas em relação a esta oportunidade.” (pausa)
“Gostava de lhe dar feedback concreto sobre a decisão e, sobretudo, falar consigo sobre como podemos trabalhar em conjunto para o preparar para futuras oportunidades.” (pausa)
Sendo que nestas pausas a pessoa tem sempre a oportunidade de interromper, reagir e guiar a conversa para os pontos que mais lhe importam naquele momento.
Não há dúvidas: dar más notícias é um teste de liderança. Não apenas à capacidade de decidir, mas à capacidade de cuidar enquanto se decide.
Num tempo em que falamos tanto de cultura organizacional e experiência do colaborador, há um momento que revela tudo, quando as coisas correm mal. É aí que as organizações mostram quem são, para além dos valores afixados nas paredes.
Comunicar com humanidade não elimina o impacto de uma decisão difícil. Mas pode evitar que essa decisão se transforme numa ferida desnecessária e numa história que a pessoa vai contar durante anos.
Porque as pessoas podem não escolher o que lhes acontece, mas vão lembrar-se sempre de como foram tratadas.
