Darefy: Culture eats employer branding for lunch!

Sim, fui buscar e alterar a famosa frase de Peter Drucker, que tinha Cultura e Estratégia como protagonistas. Passo então a explanar a minha tese.

Por: Carlos Sezões, managing partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Como sabemos, as organizações estão num tempo de mudança acelerada. Tal é fruto de forças motrizes poderosas – estruturais (como a transformação digital) ou conjunturais (como a pandemia). Naturalmente, sectores com mais intensidade concorrencial estão na “crista da onda” da mudança, mas o contágio será rápido e nenhuma indústria ou área de actividade ficará imune.

Os imperativos para a transformação organizacional começam a ser cada vez mais evidentes. Novas (e menos novas) gerações de profissionais procuram hoje “propostas de valor” que elevam o patamar de exigência muito além da compensação financeira – deste o foco na ética e no propósito, à visão e impacto social das empresas, das promessas de desenvolvimento pessoal e realizações à garantia de flexibilidade e de uma mais saudável integração pessoal-profissional.

Os novos modelos de negócio requerem ambientes colaborativos, orientados à partilha, agilidade e rapidez na inovação. Cada vez menos o tempo (horários) ou o espaço (escritório, fábrica, loja física) são críticos para o cumprimento das missões profissionais de cada “função”. Se o talento “humano” é o activo essencial das organização, cada vez mais o capital tecnológico trazido pela digitalização, robotização e os invisíveis (mas omnipresentes) algoritmos será fundamental. Gerir esta complexidade exige um novo mindset de liderança e novos processos e modelos de gestão.

Nesta mudança, alguns ingredientes continuam essenciais: Liderança, Estratégia, Estrutura e, cada vez mais relevante… a Cultura! É o factor essencial para um ambiente saudável e positivo para a performance individual e colectiva. Para uma mudança consistente, há que actuar sobre a cultura de modo holístico e integrado. Perceber os atributos culturais que são “activos” e discernir os que são “passivos” e devem ser realinhados. No que concerne aos modelos de liderança e de trabalho, às crenças, aos estilos de tomada de decisão e ao nível autonomia das pessoas. E, claro, aos macro-processos de gestão RH que condicionam o employee experience e garantem engagement, compromisso e que cada colaborador seja, potencialmente um “embaixador da organização”. E, só depois, apostar na componente comunicacional de projectos ambiciosos de Employer Branding. Que devem definir o posicionamento e os atributos positivos da sua “marca de empregador”, segmentar o mercado com vista a definir os targets mais relevantes e escolher canais de comunicação para endereçar as mensagens-chave. E ser consistentes na comunicação interna e externa.

Como fazer então? Trabalhar, primeiro, a Cultura. Transformando mindsets, despoletando intervenções de co-criação de novos sistemas e processos. E, depois, comunicá-la bem com o Employer Branding. Redesenhar organizações exigirá abordagens tailor-made, com um toolkit multidisciplinar (da psicologia organizacional à neurociência, das práticas de gestão e marketing research ao design thinking, da análise de sistemas à tecnologia). Só assim se garantem os impactos que procuramos nos projectos mudança.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding” publicado na edição de Abril (n.º 136) da Human Resources.