De Dave Ulrich a António Damásio: a resignificação do papel da Gestão de Pessoas

Resignificar é (mesmo) preciso. A Gestão de Pessoas deixou o recado no CONARH, o maior evento do mundo de Gestão de Pessoas em língua portuguesa (e o segundo maior do mundo), que este ano, devido à pandemia, se realizou em formato online, numa edição especial digital.

Por Pedro Ramos, vice-presidente da APG – Associação Portuguesa de Gestão de Pessoas

O CONARH é um evento que decorre todos os anos em São Paulo, no Brasil, há 47 anos, usualmente no mês de Agosto, reunindo muitos milhares de congressistas. Em 2019, foram mais de 33 mil os congressistas que se juntaram na Expo São Paulo. Este ano, devido à pandemia, foi adiado para Abril de 2021, na sua versão presencial de três dias e exposição. Mas 2020 não “passou em branco”, realizando-se, no passado dia 27 de Agosto, o CONARH Edição Especial Digital.

Tratou-se de um evento conjunto, co-realizado entre a ABRH Brasil (Associação Brasileira de Recursos Humanos) e a APG (Associação Portuguesa de Gestão de Pessoas), sendo que esta parceria resultou exactamente de um protocolo de entendimento assinado no final da edição do CONARH 2019, que visa a promoção e realização de várias actividades conjuntas entre as duas associações, para a Gestão de Pessoas do mundo lusófono.

Esta versão digital teve como tema geral #RessignificarÉPreciso e contou com mais de 10 horas de duração, 14 palestras e mesas redondas, entre sessões magnas e simultâneas em várias “salas virtuais”, com mais de 20 oradores do Brasil, Portugal, EUA e Reino Unido.

O objectivo foi lançar a discussão e as bases em torno de uma “nova significação” sobre o papel da Gestão de Pessoas nas organizações, uma ideia sobre como o futuro desta área, fortemente impactada pelos actuais contextos de pandemia, pode ser construído através de uma tentativa de observar esses contextos a partir de novas lentes ou “quadros mentais”. E fomos todos – os mais de três milhares de participantes, nesta versão digital – muito desafiados a encontrar e propor novos sentidos e diferentes significados à nossa intervenção enquanto gestores de pessoas, no actual mundo desafiador.

Entre as várias palestras e oradores, de destacar três momentos:

Cinco princípios e três metas para a Gestão de Pessoas pós-pandémica, por Dave Ulrich
A partir do Michigan (EUA) – onde é professor na Ross School of Business –, o autor e “visionário” da Gestão de Pessoas Dave Ulrich desafiou-nos a encontrar o principal contributo que uma empresa pode dar a um colaborador. Temas como propósito, um sentido de significado ou pertença, algo em que valha a pena acreditar, possibilidade de aprendizagem ou crescimento, não correspondem ao “bem mais essencial” que uma empresa pode dar seus colaboradores. A resposta certa, segundo Dave Ulrich, é simplesmente “a empresa ter sucesso no mercado”. Nem mais!

Desta forma, os gestores de pessoas não são apenas um parceiro da gestão na criação de valor nas organizações, mas autênticos “activistas” internos e credíveis, que conduzem essa agenda com uma acção estratégica e continuada. Este (novo) posicionamento da Gestão de Pessoas veio a assumir, segundo o autor, especial relevância com a pandemia global.

Neste sentido, Dave Ulrich descreveu os cinco princípios e as três metas para ajudar as pessoas e as (suas) organizações a agregar valor, à medida que moldam o futuro após a crise pandémica actual. Como princípios explicitou:

(1) Aumentar a customização ou personalização. O vírus afectou cada pessoa e organização de maneira diferente e isso exige uma leitura e abordagens diversas, também sobre as pessoas e contextos específicos.

(2) Redefinir o “foco do trabalho”, do local físico/geográfico para os valores. Transformar a visão fechada de que o trabalho tem um espaço físico e um limite geográfico, redefinindo os limites do trabalho do local para os valores.

(3) Navegar no paradoxo. Com a actual crise, os líderes reconheceram e foram forçados a navegar por paradoxos, incluindo cuidar do indivíduo e, ao mesmo tempo, criar uma organização competitiva.

(4) Aproveitar a incerteza. Embora as pessoas e organizações procurem certezas (previsibilidade, baixo risco), esta crise lembra-nos que precisamos de aprender não apenas a tolerar, mas a controlar a incerteza a favor da empresa.

(5) Fornecer orientação. No quadro de pós-pandemia, as decisões deverão ser cada vez mais tomadas com análises rigorosas, usando tecnologia digital. Tomar as decisões certas deve ter por base orientações que prescrevem “o que deve ser”, mais do que apenas descrever “o que é”.

Já como metas, ou propostas para obtenção de resultados, Dave Ulrich propõe:

(1) Oferecer talentos individuais aprimorados;

(2) Reinventar a capacidade de organização;

(3) Desenvolver uma melhor liderança. Esta última com um foco especial, atendendo ao facto de que, segundo o autor, «um bom líder não é aquele que ficou milionário, como muitos tendem a pensar, mas aquele que ajudou a que muitos outros à sua volta ficassem milionários». Até porque, conforme complementou, liderança é também a capacidade de deixar um legado para as próximas gerações.

Resignificar a Incerteza: a partir de Portugal, falou-se dos sentidos ocultos do absurdo e de uma gestão mais humanizada do negócio
Em directo do auditório dos estúdios da Rádio Renascença, em Lisboa, tive oportunidade de moderar este painel, com o tema “Resignificar a Incerteza”. Mário Ceitil, presidente da APG, apresentou a palestra “Os Sentidos Ocultos do Absurdo” e Carla Caracol, directora de Recursos Humanos do Grupo Renascença Multimédia e também membro da direcção da APG), falou sobre “Uma Nova Gestão Humanizada do Negócio”.

Mais do que um momento de apresentação de palestras, foi sobretudo uma conversa a três sobre a importância da gestão da incerteza, da apropriação da abordagem ao “absurdo” na procura de novas significações e uma partilha fortemente energizada de práticas e razões para a importância de uma nova humanização dos negócios.

A incerteza é, habitualmente, considerada uma coisa má, a evitar. No entanto, ela hoje faz parte da paisagem deste “novo normal” em que vivemos. Para conseguirmos progredir em ambientes de grande ambiguidade, temos de ter “janelas cognitivas” abertas ao inesperado e ler a realidade com outras lentes. “Resignificar” significa, afinal, dar um outro sentido às coisas e descobrir nas coisas significados alternativos.

Desta forma, numa altura em que muitas das coisas que nos acontecem parecem absurdas e incompreensíveis, é fundamental dotarmo-nos de capacidades para enfrentarmos o absurdo, ou, mais precisamente, aquilo que consideramos absurdo, e descobrir o seu eventual potencial para construirmos uma percepção mais global e sistémica da realidade. E, no fim do dia, como fica a dimensão humana nas nossas organizações? Faz sentido falar de uma nova gestão humanizada dos negócios, sim.

Uma “Estranha Ordem das Coisas” deve, afinal, orientar pequenas-grandes acções aos gestores de pessoas do mundo
A palestra final de encerramento do CONARH Versão Especial Digital foi apresentada por António Damásio, a partir da Califórnia (EUA), onde é professor de Neurociência e dirige o Brain and Creativity Institute na Universidade do Sul da Califórnia. Em parceria com Paulo Sardinha, presidente da ABRH, moderei este momento, que teve como tema “A Estranha Ordem das Coisas – A Neurociência no Comportamento Humano”.

António Damásio abordou o diálogo da vida humana com os sentimentos, como formadores da consciência e motor da ciência. Os sentimentos são sinais da nossa vida e também os motivadores da criação intelectual dos homens; são as forças motoras do empreendimento cultural. A mente humana vai só até um certo ponto, e a partir daí temos de ter uma qualificação (agradável/desagradável, bom/mau), isto é, algo que não existe ainda na inteligência artificial, que é incapaz de incluir as qualidades subjectivas. A vida é outra coisa, defende.

E quando questionado sobre o papel dos líderes e gestores de pessoas nestes processos na “vida real” das organizações, António Damásio respondeu que os líderes têm de prestar atenção aos sinais faciais, e outros, das pessoas, se pretendem compreender a razão dos seus comportamentos. Hoje, mais do que nunca, numa altura em que «as pessoas estão com carência afectiva elevada», o gestor «deve prestar atenção aos sinais que aparecem no rosto dos empregados », afirmou o investigador português. Exemplificando: «Sinais de desconforto afectivo, de tristeza, de zanga.» Na sua opinião, se o líder apenas prestar atenção àquilo que os elementos da sua equipa dizem intelectualmente, não consegue compreender o comportamento humano, porque estará a perder as motivações, as razões pelas quais essa pessoa se comporta de determinada maneira.

António Damásio alertou ainda que há algo “estranho” que está a ser esquecido e não devia. Segundo o neurocientista, existe um grande preconceito típico: dar um enorme valor àquilo que é intelecto e desvalorizar tudo o que tem a ver com os afectos e sentimentos. «O que conta não é apenas a capacidade cognitiva. » Mas há uma grande diferença entre emoção e sentimento: «Emoção é um comportamento exterior, em que a máscara das nossas caras se manifesta e assume uma posição: alegria, ansiedade, medo, zanga. Tudo isto são comportamentos observáveis. Já os sentimentos são uma experiência mental, que é interior, sendo possível ter sentimentos complexos e não os revelar no rosto.»

Assim terminou esta edição especial digital do CONARH 2020. Voltaremos a contar com a edição “normal” para o ano, se a pandemia deixar. Há-de deixar!

Este artigo foi publicado na edição de Setembro (nº. 117) da Human Resources.