Por Nuno Helder, fundador e consultor principal, HTX Partners

Numa empresa industrial ou técnica, há promoções que parecem quase inevitáveis. A pessoa que conhece melhor o produto, o processo ou o cliente torna-se responsável pela equipa. Faz sentido: tem experiência, credibilidade e resolve problemas que outros ainda não conseguem resolver. Só que, na manhã seguinte, aparece uma avaria difícil, uma proposta técnica delicada ou um cliente importante com uma dúvida, e todos continuam a procurar a mesma pessoa. O título mudou; a dependência, não.

É assim que muitas transições para a gestão começam a falhar. Não porque o novo gestor seja incapaz de delegar, nem porque lhe falte necessariamente formação. A empresa pode simplesmente ter acrescentado um emprego novo sem retirar o antigo. Continua a esperar que aquela pessoa seja o melhor especialista disponível e, ao mesmo tempo, que passe a definir prioridades, acompanhar pessoas, coordenar outras áreas e responder por resultados através da equipa.

O problema é que cada regresso ao papel antigo parece racional. O especialista resolve mais depressa, conhece os riscos, evita um erro, tranquiliza o cliente. Se a produção está parada ou há uma decisão técnica difícil, deixar o assunto nas mãos de alguém menos experiente pode parecer um luxo. No curto prazo, voltar a chamar o especialista reduz risco. No longo prazo, pode impedir que o gestor e a equipa alguma vez deixem de depender dessa solução.

Esta tensão aparece também nos dados. Num estudo norte-americano publicado este ano, a Gallup encontrou responsabilidades de contribuição individual em 97% dos gestores inquiridos; a mediana de tempo dedicada a esse trabalho era de 40%. Isto não significa que um gestor deva abandonar a técnica. Há funções em que o modelo player-coach faz todo o sentido. Mas a Gallup alerta que alargar a responsabilidade de gestão sem reduzir essa carga individual pode comprometer o equilíbrio entre as duas funções. O tempo para gerir não aparece porque o organigrama passou a dizer “gestor”.

Nas empresas industriais, esta sobreposição é particularmente fácil de esconder porque o trabalho técnico continua a produzir valor visível. O responsável de engenharia fecha a proposta mais complexa; o chefe de manutenção entra na avaria que ninguém consegue resolver; o gestor de produto responde ao cliente que conhece há dez anos. São intervenções úteis e, muitas vezes, necessárias. O custo aparece noutro sítio: a equipa não acumula experiência suficiente nos casos difíceis, as decisões continuam a subir, o novo gestor trabalha permanentemente no detalhe e a empresa preserva a mesma pessoa como gargalo que dizia querer transformar em capacidade de gestão. Na prática, pode acabar a pagar por uma função de gestão sem libertar verdadeira capacidade de gestão, enquanto continua a financiar a dependência técnica de uma única pessoa.

Por isso, promover alguém para gestão deveria obrigar a uma conversa menos sobre o novo título e mais sobre o trabalho antigo. O que deixa efectivamente de ficar naquela pessoa? Que decisões passam para outros? Que problemas devem deixar de ser escalados? Quem vai receber conhecimento e contexto suficientes para assumir parte do risco? E em que situações faz sentido continuar a chamar o especialista que agora também gere?

As respostas não precisam de ser radicais. Um responsável técnico pode continuar a entrar nas decisões de maior consequência, rever certos assuntos ou manter contacto directo com clientes críticos. O importante é que isso seja escolhido, e não apenas herdado. Se nada é redistribuído, o desenvolvimento do gestor fica a competir todos os dias com uma organização que continua a premiá-lo por fazer exactamente aquilo que fazia antes.

Há uma razão para isto importar para lá da carreira de quem foi promovido. Em Portugal, a OCDE voltou a ligar em 2026 a qualidade da gestão à produtividade e assinalou que as empresas industriais ficam atrás na adopção de práticas bem-sucedidas de delegação. A ligação é directa: não basta pedir melhores gestores se a função continua desenhada para os manter como recurso técnico de primeira linha. Desenvolver capacidade de gestão exige também criar espaço para que ela exista.

Promover bons especialistas continuará a ser uma das formas mais naturais de criar gestores em empresas técnicas. O erro não está aí. Está em querer manter, sem custo, as duas versões da mesma pessoa: o especialista que resolve tudo e o gestor que deve fazer a equipa resolver mais sem ele. A verdadeira promoção acontece quando a empresa aceita perder alguma disponibilidade técnica no curto prazo para ganhar capacidade colectiva no longo. Caso contrário, muda-se o título, acrescenta-se formação e conserva-se a dependência.