Paulo Leitão, director de Recrutamento e Selecção Especializado do Clan defende que «o verdadeiro desafio estará, assim, em construir e comunicar uma proposta de valor que seja autêntica, coerente e sustentável, capaz de responder às expectativas cada vez mais exigentes dos profissionais, sem comprometer a eficiência operacional nem o necessário controlo de custos».
A diversidade de papéis e responsabilidades na Gestão de Pessoas implica sempre a coexistência de múltiplos desafios. No entanto, se tivesse de destacar apenas um, escolheria a conjugação entre a entrada em vigor da nova Directiva Europeia de Transparência Salarial e o actual paradigma de escassez de talento.
Se a transparência salarial é, por si só, uma evolução positiva, capaz de reforçar a confiança, a equidade e a reputação das organizações, não devemos ignorar que, num mercado caracterizado por uma elevada competição por perfis críticos, e por um contexto económico algo incerto e volátil, existe o risco de que o impacto pretendido pela directiva seja, em alguns casos, distorcido. Isso poderá verificar-se tanto por parte das empresas, por exemplo, através da definição de intervalos salariais excessivamente amplos ou pouco esclarecedores, como por parte dos candidatos, que poderão candidatar-se a oportunidades com as quais não se identificam, motivados sobretudo pela atractividade do valor remuneratório divulgado.
O verdadeiro desafio estará, assim, em construir e comunicar uma proposta de valor que seja autêntica, coerente e sustentável, capaz de responder às expectativas cada vez mais exigentes dos profissionais, sem comprometer a eficiência operacional nem o necessário controlo de custos.
Provavelmente, a tendência para a qual estamos mais mal preparados é a aceleração do processo de tomada de decisão, bem como a sua exigência, num contexto de informação imperfeita e pautado por contínua pressão adaptativa. Ou seja, vivemos numa realidade onde as organizações integram recorrentemente novas ferramentas tecnológicas, automações e modelos de análise de dados, mas onde nem sempre esse movimento é acompanhado com a necessária reflexão sobre processos, competências e impacto humano.
De facto, observamos muitas empresas ainda a operar com modelos de liderança pensados para uma realidade que já não existe e muitos profissionais que, por sua vez, não estão totalmente preparados para assumir e lidar com a pressão de desenvolver o seu pensamento crítico, capacidade de priorização e julgamento autónomo.
Esta assimetria cria um risco real: obriga a decisões que, por um lado, terão de ser mais rápidas, mas não serão necessariamente melhores, dada a falta de preparação para assumir responsabilidade, e, por outro, que são tomadas num ambiente menos estruturado, o que pode acentuar desalinhamentos, frustração e perda de eficácia.
Prioridades e futuro
O principal objectivo do Clan é fomentar uma cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuo, que reduza a dependência organizacional de respostas reactivas ao mercado. Para isto antevejo três grandes linhas de acção. Importa-nos estruturar planos de sucessão que criem um pipeline de futuros líderes investindo em percursos diferenciados de desenvolvimento e aprendizagem. Assim, precisamos de reforçar o desenvolvimento das actuais lideranças, preparando-as para gerir pessoas em ambientes pautados por mudanças constantes, e contextos mais exigentes e emocionalmente mais complexos.
Queremos também investir no upskilling de todos os níveis organizacionais, de um ponto de vista técnico e a nível comportamental, reforçando componentes comunicacionais, de pensamento crítico e de resolução de problemas.
Com o ritmo de mudança que vivemos, fazer previsões para cerca de cinco anos é sempre algo complicado. Diria, no entanto, que a principal diferença será a consolidação da centralidade da empregabilidade em substituição da segurança proporcionada por uma carreira tradicional. Ou seja, um contrato de trabalho “permanente” e a segurança de estabilidade a longo prazo deixarão de poder ser vistas como um “benefício” e algo diferenciador por parte das organizações, que, se me permitem a provocação, terão de se habituar à dissipação da ilusão de permanência e lealdade automática.
Tal mudança implica que as empresas e os profissionais se relacionem de forma mais adulta, transparente e transaccional, no melhor sentido da palavra. Do lado dos profissionais, a segurança deixará de vir do contrato de trabalho e passará a vir da capacidade de gerar valor contínuo, aprender rapidamente e manter relevância no mercado. Do lado das empresas, as mesmas terão de deixar de ver o talento como “recursos” e passar a encará-lo como “parcerias de valor”, mesmo que temporárias.
O diferencial, para mim, é que as organizações que insistirem em modelos de retenção baseados apenas em estabilidade ou discurso emocional terão dificuldade em competir com aquelas que assumirem claramente: “criamos valor juntos enquanto fizer sentido para ambos”.
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
