O papel da liderança em tempo de crise deve ser transparente, assertivo e trazer a sensação de segurança. O mesmo vale para os porta-vozes das empresas para conter as incertezas e também para traçar rotas que foram desenhadas anteriormente no planeamento estratégico.
Afinal, em momentos de crise, tudo o que foi pensado anteriormente pode mudar, fazendo com que seja necessária uma mudança rápida e assertiva no roteiro das organizações.
No cenário actual, por exemplo, como parte das recomendações da Organização Mundial da Saúde para o combate à COVID-19, empresas de todos os sectores foram impactadas directamente, tendo que se adaptar em vários aspectos. Um deles está directamente ligado a acções de formação e desenvolvimento, rotinas de comunicação, planeamento em situação de crise, entre outros.
Certamente, não deve ter sido fácil para quem teve que tomar decisões que afetam não somente negócios, mas a vida de muitas pessoas.
Pensando nesse contexto, a Afferolab partilha quatro orientações que todos os líderes podem devem seguir quando estão crise.
1. Prontidão para crise como vantagem competitiva
De acordo com o estudo de crise global da PWC de 2019, 69% das empresas sofreram pelo menos uma crise corporativa nos últimos cinco anos, enquanto as empresas com mais de cinco mil colaboradores sofreram mais de cinco crises, uma média de uma a cada ano.
As empresas que melhor se situam nesses cenários possuem lideranças que criam planos de crise constantemente revisitados, sendo ágeis em tempo real, com planos de comunicação internos e externos competentes, planos de continuidade de negócios, exercícios de cenários realistas, flexibilidade aos erros que vão acontecer, rapidez nos reajustes de rotas e sempre, acima de tudo: foco e cuidado com as pessoas.
2. Comités multidisciplinares ou redes de equipas
Durante uma crise, os líderes devem abandonar a crença de que uma resposta de cima para baixo vai gerar estabilidade. Com comités multidisciplinares ou redes de equipas que se reúnem diariamente e com informações advindas de fontes confiáveis, os processos de tomada de decisão e a partilha de problemas tornam-se mais práticos quando realizados em conjunto. O mesmo pode-se dizer de angústias de áreas e colaboradores, já que a disseminação de informação é coesa e sem os ruídos que ocorrem frequentemente em silos.
3. Equilíbrio emocional – o valor da ‘calma deliberada’ e do ‘optimismo limitado’.
O ciclo de pausa-avaliação-antecipação de acção deve ser contínuo, pois ajuda os líderes a manter um estado de calma deliberada e a evitar exagerar nas novas informações à medida que chegam. Enquanto em alguns momentos, durante a crise, a acção imediata será requerida, em outros será necessário reflectir, com a rede de equipes e o estudo das fontes confiáveis de informações, antes da tomada de decisão e posterior comunicação.
4. Comunicação eficaz é a ordem para a liderança em tempo de crise
Várias vezes, vemos os líderes a assumir um tom optimista e confiante nos estágios iniciais de uma crise e levantando suspeitas das partes interessadas sobre o que os líderes sabem e quão bem eles estão lidando com a crise. É fundamental iniciar logo um plano de comunicação, manter a transparência e fornecer actualizações frequentes, promovendo a segurança psicológica das pessoas.
Criar rotinas de informação e comunicação sobre a empresa, o trabalho e as vidas das pessoas não no mesmo momento e nem utilizando os mesmos canais é uma estratégia primordial.
Demonstrar empatia, lidar com a tragédia humana como primeira prioridade para que as pessoas possam discutir abertamente ideias, perguntas e preocupações sem medo de repercussões permite que todos entendam a situação e como lidar com ela através de um debate saudável. Essa é a missão da liderança em tempo de crise. Não será fácil e o processo de transição para o modelo ideal leva tempo. Mas, os resultados são duradouros, seja durante ou após a crise.
