Entre cultura partilhada, reconhecimento e mobilidade interna, a DHM reforça uma marca empregadora feita no dia-a-dia.
A Discovery Hotel Management (DHM) tem vindo a afirmar uma abordagem centrada na cultura organizacional, no desenvolvimento das pessoas e na ligação aos territórios onde opera. Estes pilares traduzem-se na valorização das equipas, no reconhecimento entre pares e no equilíbrio entre exigência e bem-estar, sustentando a sua estratégia de employer branding. Mara Leitão, directora de Recursos Humanos da DHM, explica como estes princípios ganham expressão concreta na gestão diária das equipas, assim como na construção de uma cultura organizacional viva.
Como é que a aposta da DHM na valorização do património e das comunidades locais se reflecte na experiência dos colaboradores?
A maioria das empresas diz que cuida das pessoas. Na DHM preocupamo-nos também com os lugares onde essas pessoas trabalham. Quando um colaborador percebe que o seu trabalho contribui para preservar uma identidade, um território, uma comunidade, uma forma de receber, deixa de ser só um trabalho. Há mais propósito, mais orgulho, menos distância emocional entre a pessoa e o que faz. E isso vê-se: em quem sabe contar o lugar onde trabalha, em quem atende melhor porque se sente parte de algo maior. Cultura forte não é cultura corporativa. É cultura enraizada num sítio.
Como é operacionalizado o conceito de “1Tribe 2Thrive” nas diferentes unidades e equipas?
“Tribo” podia ser só uma palavra bonita num slide de apresentação. Na DHM, é um compromisso de funcionamento. Traduz-se em equipas que não ficam isoladas na sua unidade ou função. Há projectos transversais, formação partilhada, embaixadores DHM em cada unidade que garantem que a cultura vive no terreno, não só no papel. O sucesso é colectivo por design, não por discurso. Pertença não se declara. Constrói-se com consistência.
De que forma valores como coragem, criatividade ou inconformismo são incorporados na gestão de desempenho?
Valores sem consequências são decoração. Na DHM, avaliamos o quê e o como. A coragem aparece em quem decide sem esperar que tudo seja certo. A criatividade em quem resolve sem copiar. O inconformismo em quem questiona sem precisar de autorização para isso. Mas há uma condição: estes traços só têm valor quando geram resultados reais. Não queremos rebeldia sem propósito, queremos inconformismo com impacto.
Que impactos concretos têm tido iniciativas como “Coragem em Acção” ou “Reformula Isto”?
O erro mais comum nas organizações não é errar. É punir quem erra e chamar a isso gestão de risco. Estas iniciativas existem para normalizar o oposto: testar, falhar, ajustar, melhorar. O efeito concreto é que as equipas ficam mais participativas. Mais pessoas contribuem, mais perspectivas entram em jogo, as soluções ficam mais ricas. E há um impacto silencioso, mas decisivo: quem sente que pode propor sem ser julgado, propõe mais. E propostas são o início de tudo.
Até que ponto mecanismos como os “Magic Moments” ou os “Croquetes” influenciam a motivação e a retenção?
Mais do que se imagina, mas só quando são genuínos. O reconhecimento entre pares tem uma autenticidade que a hierarquia não consegue replicar: vem de quem conhece o esforço por dentro. Quando isso acontece de forma consistente, as pessoas repetem os comportamentos que são vistos e valorizados. E na retenção, o impacto é indirecto, mas real. Muitas vezes as pessoas não saem por salário, mas sim por se sentirem invisíveis. Um bom sistema de reconhecimento é, também, um sistema de retenção.
Que competências desenvolve a DHM Academy e como se articula com os planos de sucessão e mobilidade interna?
A DHM Academy é mais do que um catálogo de formações. É a forma como preparamos quem vai liderar a seguir. Desenvolvemos competências técnicas da operação, claro. Mas o foco maior está no que não se aprende no manual: liderança, adaptabilidade, pensamento crítico, capacidade de comunicar com clareza. Isto está directamente ligado aos planos de sucessão. Identificamos talento cedo e preparamo-lo antes de precisarmos dele. O resultado é um pipeline interno sólido e uma mobilidade entre funções e unidades que não depende do acaso.
Que exemplos concretos ilustram essa progressão e mobilidade interna?
Temos alguns exemplos internos como a Camila Pina, que era recepcionista no Crowne Plaza Caparica Lisbon e hoje é coordenadora de Reservas na sede. A Carolina Carreira liderava Grupos e Eventos no Monte Real Hotel, Termas & Spa e em Junho passado assumiu a função de Sales executive corporate na sede. Não são excepções. São o padrão que queremos normalizar.
A mobilidade na DHM não é só vertical. É lateral, entre áreas, entre unidades, por missões temporárias. O que conta não é subir. É acumular experiências que tornam alguém genuinamente melhor.
Como garantem equilíbrio entre desempenho e bem-estar num sector tão exigente?
A hotelaria é exigente por natureza. A questão não é eliminar a pressão, é garantir que não esgota as pessoas.
Na DHM trabalhamos este diferencial em várias frentes: maior previsibilidade de horários, cultura de escuta activa e o programa PULSO, com acesso a consultas de psicologia e nutrição. Mas há também gestos que parecem pequenos e não são, como o dia de aniversário, o kit escolar para os filhos, os presentes em datas especiais. Não são brindes. São sinais de que a DHM conhece a vida das pessoas para além do horário de trabalho.
Que impacto tem tido a flexibilidade do trabalho remoto na atracção de novos perfis?
Alargou o mercado. Simples assim. Funções como marketing, revenue, IT ou financeiro não precisam de estar fisicamente na operação. Ao abrir essa possibilidade, passámos a aceder a candidatos que antes nem nos considerariam, por razões geográficas, de estilo de vida, ou porque a hotelaria parecia rígida demais. A flexibilidade deixou de ser um benefício e passou a ser uma alavanca de atracção. Num mercado competitivo, isso conta.
Como explicam que 9 em cada 10 colaboradores se sentem felizes na empresa e como trabalham esse indicador ao longo do tempo?
Não é um número para comunicação. É um dado que nos obriga a continuar a trabalhar ao longo do tempo. Este número reflecte cultura de proximidade, reconhecimento real, oportunidades concretas de crescimento e um cuidado genuíno com o bem-estar, do programa PULSO às iniciativas de família. Mas o mais importante é o que fazemos com ele: é monitorizado regularmente, cruzado com feedback directo das equipas e usado para ajustar práticas. Satisfação que não é medida é ficção.
Com centenas de vagas anuais, como garantem que a identidade da “tribo” se mantém numa fase de expansão?
Crescer depressa é o teste real de qualquer cultura. A resposta começa no recrutamento. Seleccionamos pessoas pelo alinhamento de valores, não só pelas competências. Depois, o onboarding é uma imersão na cultura, não um processo administrativo. No terreno, os embaixadores DHM garantem consistência, unidade a unidade. E estruturas como os encontros DHM, os team buildings e a DHM Academy criam rede e ligam pessoas que de outra forma nunca se cruzariam. A cultura não se preserva tornando-a rígida. Preserva-se tornando-a viva.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
