Diversidade e inclusão são (mesmo) factores de sucesso nas organizações. Os números não mentem

São vários os indicadores que provam que a integração e promoção de políticas de diversidade e inclusão nas estratégias de gestão trazem benefícios e contribuem para o sucesso global das empresas.

Por Tânia Reis

De acordo com o estudo “Diversidade & Inclusão: A influência da Sociedade nas Políticas de Diversidade”, realizado no início de 2022, pela Michael Page, a contratação de funções de Diversidade & Inclusão (D&I) acompanha a tendência europeia (67% de crescimento) na Europa, Médio Oriente e África, sendo os cargos com maior crescimento os de liderança (77%), designadamente director of Diversity, Diversity officer e head of Diversity, reflectindo o desejo de as organizações construírem futuras equipas de D&I, começando com a posição sénior e abrindo caminho para a criação de funções juniores.

«Os debates recentes na sociedade tiveram inquestionavelmente uma influência nesta matéria», comenta Álvaro Fernandez, director-geral da Michael Page em Portugal. «Outra razão é a globalização do mercado de trabalho. Os mercados de venda de muitas empresas são internacionais. Uma cultura diversificada e inclusiva ajuda as organizações que desenvolvem a sua actividade também no estrangeiro.»

A Carta Portuguesa para a Diversidade, por exemplo, iniciativa da Comissão Europeia e lançada em 2016, constitui um dos instrumentos promotores da implementação e desenvolvimento de políticas e práticas internas de promoção da diversidade e já conta actualmente com 370 organizações signatárias.

Na análise da influência da sociedade na política das empresas do estudo da Michael Page, uma elevada percentagem de inquiridos (69,1%) considera que a sua empresa se preocupou com a gestão da diversidade nos últimos dois anos, e 42% acreditam que a diversidade é uma parte importante da cultura corporativa.

Entre os benefícios da D&I contam-se um melhor acesso a novos mercados, a atracção de talento e colaboradores mais qualificados, a partilha de conhecimento, a melhoria de inovação e criatividade entre os colaboradores, a melhoria da reputação junto de clientes, fornecedores e sociedade, valores culturais reforçados, sentimento de motivação e pertença, taxas de absentismo reduzidas, entre outros.

Aliás, quando inquiridos sobre o sucesso e mudanças alcançadas pela empresa através de iniciativas de gestão da diversidade, 54,2% referem a melhoria de imagem e employer branding, ou seja, a atractividade da empresa para os candidatos. No estudo, são ainda referidos outros aspectos como a abertura de novos mercados/ clientes por 25,3% dos inquiridos e a respectiva retenção de clientes e fornecedores de serviços (21,7%). A nível interno, a motivação dos colaboradores, um ambiente de trabalho mais estimulante e a mudança da cultura corporativa, são as principais vantagens reveladas pelo estudo.

Posto isto, por que razão, das 136 organizações de diferentes dimensões e sectores em Portugal inquiridas pela Michael Page, 40% afirmam que o tema não tem interesse e não traz valor acrescentado para a organização?

Importa antes de mais esclarecer conceitos, pois, apesar de aparecerem normalmente juntos, diversidade e inclusão encerram significados diferentes. Vernā Myers, escritora e VP, Inclusion Strategy na Netflix desde 2018, explica-o de forma muito simples e clara: «Diversity is being invited to the party. Inclusion is being asked to dance», ou seja, diversidade é ser convidado para a festa, e inclusão é ser convidado para dançar.

Aplicado ao mundo corporativo, uma organização que integra vários géneros, raças, nacionalidades e orientações sexuais, mas apenas valoriza e se rege sob a perspectiva de terminado(s) grupo(s pode ser diversa, mas não quer dizer que seja inclusiva.

A verdade é que, e segundo resultados do estudo da Michael Page, mais de metade dos inquiridos (64,5%) está a par da estratégia da sua empresa relativamente às iniciativas de diversidade e inclusão, sendo as mais referidas o equilíbrio de género, a integração de pessoas com diferentes backgrounds culturais, a empregabilidade de pessoas de várias idades, a integração de pessoas com incapacidade e a contratação de pessoas com background LGBT.

«Criar uma equipa diversificada não chega, é preciso também criar uma cultura aberta enquanto empresa», explica Álvaro Fernandez. Uma política de D&I eficaz, que integre a estratégia de negócio e seja bem estruturada, é aquela que envolve e apoia, de forma igual, todas as pessoas da organização em todas as áreas dessa organização. Isso significa que deve abarcar desde os processos de recrutamento, passando por todos os departamentos até às altas chefias. É necessário analisar, por exemplo, se, no total de colaboradores, 50% são mulheres mas nenhuma delas ocupa cargos de liderança, ou se há representatividade de uma determinada etnia, mas estão todos alocados no mesmo departamento.

São várias as iniciativas à volta deste tema, desde o Diversity and Inclusion Index lançado em 2016 e que classifica as 100 maiores empresas com os locais de trabalho mais inclusivos e diversos; o European Diversity Month, iniciativa da Comissão Europeia (CE) que, anualmente, dedica o mês de Maio à promoção e sensibilização das empresas e organizações para a D&I nos locais de trabalho; o European Capitals of Inclusion and Diversity Award, também da CE, que distingue o trabalho desenvolvidos pelas cidades ou regiões europeias na luta por sociedades inclusivas.

Por cá, desde 2019, os Prémios Human Resources distinguem a melhor empresa em Diversidade e Inclusão; a Associação Portuguesa para a Diversidade e Inclusão também atribui o Selo da Diversidade de dois em dois anos, entre outras.

Perante os desafios de um contexto geopolítico europeu instável, a volatilidade dos mercados globais ainda em recuperação de uma pandemia, uma Agenda 2030 das Nações Unidas em contagem decrescente, e um Pacto Ecológico Europeu com metas apertadas e ambiciosas, o futuro das empresas, sejam elas de que tamanho e/ou sector forem, não parece risonho. Se a isto adicionarmos pressões externas cada vez maiores, de clientes e consumidores, investidores e accionistas; uma geração de colaboradores que escolhe onde e com quem trabalhar de forma cada vez mais criteriosa, o que deixa qualquer departamento de Recursos Humanos de cabelos em pé, é bom (e urgente) que os gestores e decisores corporativos comecem a olhar para os temas da D&I com olhos de ver. Isto se quiserem continuar por cá para contar a história.