Doutor Finanças: Escuta activa e responsabilização são a chave da excelência

As empresas serão tão melhores, quanto melhores condições proporcionarem às suas pessoas.

Apesar de ser frequente dinâmicas internas que ajudem a esta avaliação, o Doutor Finanças olha para o Índice da Excelência como uma forma de obter uma avaliação externa e independente que permite colocar em perspectiva as práticas de gestão do capital humano implementadas ao longo do tempo. De acordo com Irene Vieira Rua, Chief People Officer do Doutor Finanças, «este é um excelente instrumento de feedback e de intervenção organizacional que nos permite conhecer as áreas onde poderão ser necessárias mudanças. Para avançarmos com novas medidas e tomarmos melhores decisões sobre o caminho a seguir, precisamos de saber, em primeira instância, onde estamos».

Neste sentido, o Índice da Excelência apresenta-se como uma ferramenta que proporciona à empresa uma análise transversal às dinâmicas da organização, às boas práticas no âmbito de gestão de pessoas e ao nível de bem-estar.

A Gestão de Pessoas é estratégica para o Doutor Finanças?
Uma das prioridades do Doutor Finanças é contribuir para o bem-estar do outro. E não podia ser diferente quando falamos das nossas pessoas. Acreditamos que seremos tão melhores e prestaremos um serviço de excelência, quanto melhores condições proporcionarmos às nossas pessoas. As empresas são as pessoas, pelo que não podemos ter uma estratégia de gestão que não esteja focada nas pessoas.

Quais os principais desafios que esta área vos apresenta neste período de grandes mudanças em termos de mercado de trabalho?
O maior desafio é garantir o equilíbrio entre os pratos da balança do modelo de trabalho flexível. A gestão de proximidade é um dos pilares da cultura Doutor Finanças, o que, num modelo de flexibilidade, representa desafios adicionais, nomeadamente para as equipas de gestão.

A pandemia veio revolucionar o mercado de trabalho, sendo que, tratando- -se de pessoas, não é possível mudar de forma tão instantânea, os métodos de trabalho. Vínhamos de um ambiente de partilha de espaço diário e passámos para uma relação de proximidade à distância. Foi preciso dar formação e ferramentas para que as pessoas conseguissem fazer esta gestão.

Os outros grandes desafios estão relacionados com o recrutamento. As necessidades do Doutor Finanças passam por perfis com especializações diferentes e que, em muitos casos, estamos a competir com empresas de todo o mundo, o que torna o recrutamento mais desafiante.

E quais as áreas em que é prioritário agir?
A prioridade é sempre acompanhar e ouvir as nossas pessoas, sendo que com o crescimento que temos tido, vemos reforçada a necessidade de comunicar bem. E isso não passa necessariamente por comunicar mais, mas sim comunicar melhor. Esta é uma prioridade bem definida no que à componente de gestão interna diz respeito.

Além disso, continuaremos a investir na capacitação dos nossos doutores, no sentido de garantirmos que dispõem das ferramentas necessárias para evoluírem dentro da organização tanto numa óptica de upskilling, como de reskilling.

Está a ser necessário dar novas competências às pessoas para responder aos novos desafios?
Está e por diversas razões. Por um lado, temos o contexto económico-financeiro, que afecta as pessoas como um todo. Temos de conseguir responder à mudança de realidade, conseguir explicar o contexto aos clientes, indicar-lhes quais as soluções para cada caso, num contexto de subida de juros. Emocionalmente é muito desafiante e muitos contextos, nomeadamente organizacionais, já o perceberam. Temos inclusive recebido muitos pedidos de empresas para darmos formação nos vários domínios das finanças pessoais, através da Academia Doutor Finanças.

Noutra dimensão, o crescimento do Doutor Finanças traz outras exigências, quer ao nível das competências de cada um, quer ao nível da interacção entre todos. Isto leva-nos à formação das pessoas ao nível das human e das hard skills.

Que boas práticas e/ou iniciativas identifica como inovadoras ou inéditas na vossa empresa?
Temos várias medidas que implementámos e que, orgulhosamente, consideramos que são inovadoras. Entre elas está o modelo de trabalho de flexibilidade total, que permite que cada um de nós possa decidir onde trabalhar, qual o ambiente e a forma que resulta melhor para nós e para os objectivos que temos para alcançar.

Num ambiente em que o trabalho remoto passou a ter um peso relevante na vida dos nossos Doutores, desenvolvemos o Bloco, através do qual são dinamizadas várias actividades, desde um campeonato de matraquilhos a aulas de padel. O objectivo é fomentar o convívio e a partilha de experiências e dar solidez a um pilar inquestionável da nossa cultura que é a proximidade.

Quais aquelas que os colaboradores mais e menos valorizam?
Não me é possível um posicionamento entre o que é mais ou menos valorizado, precisamente porque o mais valorizado para uns não é o necessariamente para outros. É esta a beleza (e o desafio) de integrar uma organização heterogénea e diversa.

Diria que é unânime que a flexibilidade, os dias de descanso adicionais e o respeito que pautamos pela vida pessoal, familiar e profissional estão no Top 3 dos mais valorizados. Entre as restantes medidas, uns valorizarão mais umas iniciativas e outros outras.

Como encaram a questão do equilíbrio entre vida pessoal e profissional?
Este equilíbrio é sempre vital, mas quando as pessoas estão a trabalhar em casa, assume um papel ainda mais importante. Até porque é preciso ter consciência de que quando estávamos todos a trabalhar no escritório, acabávamos por fazer mais paragens.

Por um lado, há mais interacções entre as pessoas que partilham o mesmo espaço, há partilha de ideias em tempo real. Há também maior convívio entre as pessoas da empresa e ainda há o tempo de deslocação casa-trabalho, trabalho-casa. Do lado oposto, em casa há um isolamento maior. O convívio não é tão natural, tem de ser fomentado.

O ser humano é um ser social e o afastamento da dinâmica organizacional presencial pode potenciar maiores desequilíbrios a este nível. Mais uma vez, é no equilíbrio que me parece estar a resposta para este tipo de desafios.

Neste sentido, o equilíbrio é algo que nos preocupa. E realizamos e implementamos uma série de medidas e de eventos que têm como foco o equilíbrio dos nossos.

Como trabalham para combater os efeitos nocivos que algum maior isolamento pode trazer, por exemplo, em termos de saúde mental?
Já implementámos várias medidas que têm o intuito de contribuir para um maior bem-estar das nossas pessoas. Entre elas está o apoio psicológico totalmente confidencial e gratuito, que é disponibilizado por uma equipa de profissionais especializados que se dedica à promoção do bem-estar e da Saúde Mental.

A importância inquestionável da Saúde mental fez com que, desde o primeiro momento nos associássemos à Aliança para a Promoção da Saúde mental no local de trabalho (ASM). Enquanto membros fundadores vamos participar activamente na discussão, reforçando assim o compromisso com a importância da temática da Saúde Mental no local de trabalho.

Os teambuildings que promovemos também têm este objectivo, não passa apenas pela partilha entre elementos das equipas. O trabalho que desenvolvemos nestes encontros também tem em mente o equilíbrio mental.

Além disso, promovemos a vinda ao escritório das pessoas com alguma regularidade, realizando atividades que fomentam a sua vinda, bem como convívios regulares entre elementos intra-equipas.

Este modelo de gestão de proximidade tem a preocupação de acompanhar e tentar perceber se as pessoas estão a precisar de algum tipo de apoio, seja ao nível profissional, seja no âmbito mais pessoal. Isto porque temos consciência que só se conseguirmos ter um equilíbrio é que estaremos plenos e contribuir melhor para o comum.

Como encaram o futuro do trabalho em Portugal, nomeadamente na vossa área de actividade?
A palavra de ordem é o equilíbrio. Equilíbrio entre o modelo de trabalho remoto e presencial, entre a vida profissional, pessoal e familiar. É desta forma que vemos o futuro do mercado de trabalho. E acreditamos que as organizações que não o encararem desta forma terão dificuldades acrescidas.

Em relação à nossa área de actividade em específico acreditamos numa cada vez maior humanização de processos como, por exemplo, um processo de crédito habitação. Tal como na gestão de pessoas, somos adeptos da hiperpersonalização e é esse caminho que temos vindo a trilhar.

Quais os aspectos que consideram fundamentais no caminho para a excelência?
O mais importante é a escuta ativa, ter a capacidade de ouvir e de agir em conformidade. E, nesse sentido, as auscultações que fazemos regularmente, seja através de medidas internas como externas, são vitais.

Por outro lado, é fundamental acompanhar a realidade que no rodeia, bem como a sua evolução, tendo a capacidade de agir de forma ágil para podermos dar as melhores ferramentas e condições às nossas pessoas.

Neste sentido, consideramos também essencial apostarmos num ambiente de responsabilização, em que as pessoas têm o poder de gerirem o seu dia e o seu fluxo de trabalho, sentindo-se responsáveis por ele. Em detrimento de controlo de número de horas de trabalho, por exemplo.

Não menos importante a excelência só conseguirá ser atingida se houver um equilíbrio organizacional promotor do bem-estar ao mesmo tempo que promove resultados.

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 146)  da Human Resources, nas bancas.

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