O novo coronavírus converteu-se num inédito teste de stress às lideranças, desafiando os planos de contingência e as estratégias de mitigação do risco estabelecidos até então.
Por Gonçalo de Salis Amaral, Partner da Neves de Almeida HR Consulting, head of Consulting Business
Apesar das já usuais mudanças constantes no mercado e ecossistemas em que se inserem, nunca como agora foi tão vital a agilidade organizacional para adoptar, rapidamente, estratégias e actuações que inspirem os seguidores a assumi-las. Assim, neste ambiente inseguro e de incerteza, em que a grande maioria das pessoas questiona a forma como estes novos desafios estão a ser endereçados, é fundamental tomar em conta as suas necessidades básicas de estabilidade, confiança e esperança no futuro, que tanto afectam a sua própria performance. Este é, assim, um desafio de gestão exigente e inédito, pela sua abrangência global e intensidade dos impactos, requerendo níveis de resiliência e até de capacidade inspiracional nos líderes, no seu papel de condutores, de pessoas e organizações, ao longo de todo o período pandémico, preparando-os para o pós-pandémico, em contexto incerto e de constante adaptação.
Desta forma, as tomadas de decisão que visam, ao longo deste período, a retoma da performance organizacional, terão igualmente de se focar, se querem rapidamente atingir o seu fim, no seu maior activo diferenciador – o talento –, garantindo uma efectiva gestão dos respectivos custos e engagement; adequada liderança e comunicação, bem como na sua (re)organização e adopção de novas formas de trabalho em ambiente volátil e cada vez mais virtual, moldando, assim, o futuro da organização centrado no seu propósito e valores.
São, efectivamente, desafios exigentes de gestão, já que esta combinação nem sempre é fácil de se manter ao longo dos vários estágios deste período. Se, por um lado, há que reagir ao efeitos da pandemia, no dia-a-dia das organizações e das suas pessoas, mantendo o equilíbrio financeiro das mesmas e o envolvimento/estabilidade das suas pessoas, por outro, é necessário actuar numa perspectiva de relançamento das suas actividades, adaptadas à nova realidade, implicando rápida adaptação, investimento e foco.
No âmbito da gestão de uma estrutura de custos eficiente e, simultaneamente, na manutenção do envolvimento do talento relevante, os líderes terão de lidar com as quebras na actividade – e consequente reajuste nas necessidades de recursos –, ao mesmo tempo que terão de pensar nas necessidades futuras, que os permitirão recuperar de forma mais rápida, sempre sem descurar o envolvimento e atractividade do talento core. Não será tarefa fácil, já que o futuro é incerto, pelo que terão de explorar alternativas flexíveis de utilização do talento, não só, dentro da própria organização, mas considerando o ecossistema em que se inserem, ao mesmo tempo que deverão avaliar as capacidades actuais e as necessárias no futuro, por forma a reajustar esse mesmo talento às novas exigências.
Esta combinação de actuação obrigará a acções de transição junto da sua força de trabalho, mediante o desenvolvimento de novas capacidades, ajustamentos na própria cultura organizacional e na experiência de colaborador, monitorizadas pela aferição constante dos impactos de tais medidas no envolvimento e emoções do seu capital humano, bem como na preservação, ou mesmo reforço, do employer branding da organização.
Já ao nível da liderança e comunicação, é crucial suportar os líderes nas suas capacidades de transmissão de confiança e inspiração, ao mesmo tempo que promovem a eficiência e agilidade organizacionais. Assim, o foco na transparência, no propósito e valores, bem como na orientação ao ambiente virtual/digital, serão essenciais para lidar com ansiedades, receios e quebras de unidade/alinhamento, tão frequentes em períodos críticos.
Mais uma vez, o desenvolvimento de capacidades de liderança influenciadora, alinhamento no caminho a seguir e constante monitorização do mesmo, bem como do engagement e confiança organizacionais, serão essenciais na identificação de eventuais necessidades de ajuste nas acções tomadas, garantindo a transparência, coerência e alinhamento/envolvimento. São tempos únicos para a liderança, pelo que o investimento no seu desenvolvimento, coaching e alinhamento não serão de menosprezar.
Por fim, a (re)organização e implementação de novas formas de trabalho é algo que já vinha a acontecer, mas a um ritmo mais lento e distinto, nos vários países e sectores de actividade. A pandemia veio dar uma maior urgência neste processo, reforçando a necessidade de maior
adaptação ao ambiente virtual/digital e
à agilidade organizacional. Assim, deverão ser reajustadas as prioridades, reestruturar a organização face à nova
realidade de mercado, ajustar modelos operativos face a essas exigências e às novas formas de trabalho e tipologias de colaboradores, acelerando a transição digital e reduzindo os seus eventuais impactos no bem-estar e unidade de grupo. Para tal, será necessário ajustar políticas de Recursos Humanos, capacitar colaboradores em novas ferramentas e competências, desenvolver programas de agilidade e digitalização organizacional, sempre acompanhadas com uma monitorização próxima dos seus impactos no envolvimento e bem-estar do talento.
É neste contexto que a 5.ª edição do Índice de Excelência 2020 (http://www. indicedaexcelencia.com/), ajustado aos novos desafios, se torna ainda mais relevante como ferramenta de gestão, contrariando algumas opiniões de que “agora não será o melhor momento para o fazer”. Ao contrário, este é o momento mais certo para o fazer, aferindo como estamos a reagir às novas exigências, preparando o futuro, monitorizando e auscultando as opiniões e sentimentos dos nossos colaboradores, revelando como tais medidas estão a ser comunicadas, implementadas e assimiladas pelas organizações e respectivo activo humano.
Este artigo foi publicado na edição de Setembro (nº. 117) da da Human Resources, nas bancas.
