Um artigo recente da Fast Company causou surpresa na área de RH, ao prever que, até 2026, a tradicional função de director de RH começará a ceder espaço a outra função executiva: Chief Productivity Officer (CPO).
Em vez de simplesmente fundir RH e TI, a recém-criada posição de CPO (não confundir com o já comum Chief People Officer) é vista como a de líder que orquestra pessoas e tecnologia para impulsionar resultados de negócio. A Moderna e o governo britânico estão entre os pioneiros na adopção desta função, mas fará esta mudança sentido para a maioria das outras organizações?
Segundo o Worklife, alguns especialistas em Gestão de Pessoas dizem que sim — desde que as empresas percebam qual é o verdadeiro propósito do cargo.
Cliff Jurkiewicz, autor do artigo da Fast Company e vice-presidente de estratégia global da empresa tecnológica Phenom, afirmou que a ascensão do CPO é uma correcção a um problema criado pelos empregadores: transformar a “intervenção humana” numa descrição de funções, em vez de uma salvaguarda técnica. «Os colaboradores tornaram-se o último recurso para processos com falhas e fluxos de trabalho incompletos. É aí que o trabalho se torna desgastante em vez de significativo.»
Jurkiewicz defende que o cargo de director de produtividade (Chief Productivity Officer) coloca as pessoas novamente no comando. A função estabelece a responsabilidade partilhada pela produtividade entre as equipas de RH, TI e de negócio, alinhando o desenvolvimento de competências, o design de fluxos de trabalho e a automatização inteligente. «As pessoas e a tecnologia operam agora como um único sistema. Sem alguém a gerir este sistema, as organizações tornam-se ineficientes», explica.
O autor aponta três forças que impulsionam esta mudança: modelos de liderança ultrapassados, a dificuldade dos RH em redefinir o seu propósito estratégico e a constatação de que o trabalho humano e digital deve ser gerido como um todo integrado. «Não se trata do desaparecimento dos RH. Trata-se da redefinição dos RH em torno da produtividade mensurável e do design intencional do trabalho», sublinha.
Mark Onisk, director de conteúdos da Skillsoft, concorda que é necessária uma integração mais estreita, mas alerta que a fusão de RH e TI só é benéfica se estiver alinhada com a estratégia e a maturidade digital. «Quando estas funções colaboram, as organizações podem utilizar melhor os dados de competências, as análises baseadas em IA e as plataformas integradas para reduzir as lacunas de competências e aumentar a produtividade», afirma. Mas, sem domínio da tecnologia, governance e responsabilidades claras, a combinação de funções pode gerar mais confusão do que clareza.
Onisk observa que a mudança está a ser acelerada pela transição de modelos baseados em funções para modelos baseados em competências. Os RH e as TI já não se podem dar ao luxo de operar isoladamente, mas a colaboração, e não necessariamente um novo cargo de gestão de topo, pode ser a solução mais eficaz.
De acordo com Erika Duncan, cofundadora da consultora HCM People On Point, a previsão de um CPO a substituir o CHRO simplifica demasiado o que realmente está a acontecer. «Os líderes estratégicos de RH sempre foram responsáveis pelo talento, desempenho, cultura e eficácia organizacional. A IA e a automatização de fluxos de trabalho simplesmente alargam o conjunto de ferramentas.» A verdadeira oportunidade reside na integração da estratégia de capital humano com a capacitação tecnológica, e não na fusão de funções num único executivo, propõe.
Neil Morrison, director global de RH da plataforma Staffbase, partilha desta visão cautelosa. Afirma que as organizações não devem assumir que um cargo híbrido é necessário se o director de RH e o director de TI já estiverem alinhados. «Não deixe que as lacunas de foco o convençam de que precisa de um novo cargo. A fusão de funções pode acarretar o risco de viés, deixando pontos cegos na estratégia das pessoas ou na capacitação tecnológica», alerta.
Para muitas organizações, Morrison acredita que a mensagem mais profunda é o facto de o alinhamento estratégico estar atrasado, e não a reformulação estrutural.
Entretanto, alguns defendem outro ponto de vista. Gia Lacqua, CEO da elevate, defende que as empresas não têm problemas de produtividade, mas sim de capacidade. «As pessoas não estão atoladas porque não são suficientemente produtivas; mas sim porque estão sobrecarregadas e a operar em modo de sobrevivência», afirma.
Se um director de produtividade simplesmente exigir mais resultados, o cargo fracassará, sugere. Mas se o foco for reduzir atritos e viabilizar um trabalho significativo, poderá representar uma nova era de liderança centrada no ser humano.
Para Jan Hendrik von Ahlen, fundador e director administrativo da JobLeads, o director de produtividade só faz sentido se a produtividade for definida como resultados, e não como supervisão. «A IA está a remodelar os fluxos de trabalho, e o crescimento vem da capacitação, não do aumento do número de colaboradores», diz. Um director de produtividade competente pode ligar as competências ao trabalho real e simplificar os processos, sugere. «Não se trata do desaparecimento dos RH. Trata-se de os RH ganharem força e agilidade.»
