Entrevista a Emília Roseiro, Bel: «O que mais nos distingue é o nosso valor “Cuidar”»

Não há quem não conheça a “Vaca que ri” ou os queijinhos Babybel. E, sem falsas modéstias, Emília Roseiro, directora de Recursos Humanos da Bel, afirma que a força das marcas do grupo ajuda a que não tenham dificuldade em recrutar. Mas, mais importante, é a sua proposta de valor enquanto empregador, que tem como ambição «ser a empresa que melhor acolhe e cuida, construindo relações positivas em que todos pertencem».

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Em Portugal, a Bel integra mais de 600 pessoas. Considerando o cluster Europa do Sul e Turquia, pelo qual Emília Roseiro assume a liderança de Recursos Humanos, são cerca de 1000. No total, são quatro fábricas, quatro fusos horários, cinco línguas e modelos de negócio distintos. Se a diversidade traz desafios acrescidos – porque «não funciona fazer “copy-paste”» –, também traz vantagens. E a responsável destaca um. Afirma que trabalhar de forma colaborativa é um dos superpoderes da empresa, revela que o que ocupa mais o seu tempo, «por opção», é a gestão de talento e garantir a proximidade, e partilha que uma das grandes prioridades actuais é promover uma liderança inclusiva, até porque «tem um peso grande na decisão dos candidatos e na permanência ou não na empresa». No mais, a relação empresa-colaborador é como todas as relações: «tem de haver comunicação, alinhamento de expectativas e flexibilidade».

Desde Janeiro de 2023, o âmbito de responsabilidade enquanto directora de Recursos Humanos alargou de Portugal a toda a Europa do Sul e Turquia. Que desafios acrescidos isso trouxe? E também que vantagens…
Quando aceitei o desafio, tinha a convicção de que podíamos amplificar o que fazíamos bem em Portugal. Essa experiência foi útil, evidentemente, mas o que descobri e aprendi é que temos de compreender o contexto, os desafios e as necessidades de cada geografia, e encontrar as respostas em colaboração com as equipas locais. Na maioria dos casos não funciona fazer “copy-paste”.

Para funcionar com um cluster – uma grande equipa diversa – temos de compreender o que nos une e o que é diferente, encontrar sinergias e complementaridades. É um trabalho de co-construção. Estou muito orgulhosa do que as equipas conseguiram fazer, mas admito que a forma de lá chegar foi muito diferente da que inicialmente imaginei.

Falou em vantagens, e a que me vem logo à cabeça é a possibilidade de “exportar” talento; dar oportunidade às nossas pessoas de terem uma carreira internacional. Em 2024, exportámos quatro talentos, e em 2025 mais um. É uma possibilidade muito valorizada, sobretudo porque há muito mais flexibilidade nos modelos.

O que lhe foi pedido nessa altura, e como é que esses desafios diferem dos que assumiu em 2014, quando assumiu a direcção de Recursos Humanos para Portugal?
Os últimos 10 anos foram de profunda transformação na sociedade e nas empresas. Os desafios de há 10 anos passavam pela harmonização de práticas e pela profissionalização de processos ao serviço da Gestão das Pessoas: avaliações de desempenho em fábrica, arranque dos programas de conciliação e bem-estar, primeiros passos nos processos de gestão de talento, informatização de alguns processos….

Hoje os desafios são de upskilling para inteligência artificial (IA), personalização da experiência do colaborador… Há 10 anos eram as – boas – empresas que escolhiam os colaboradores, hoje são os – bons – colaboradores que escolhem as empresas!

Recuando um pouco mais, para quando entrou na Bel, há já mais de duas décadas. O que recorda da empresa de então? O que mais a surpreendeu?
Há 20 anos, pensávamos que a automação mudaria a face da indústria de uma forma muito mais rápida do que realmente aconteceu. A realidade mostrou que foram as funções administrativas que tiveram uma transformação mais célere.

A centralidade no cliente mudou de rosto e tornou-se muito abrangente rapidamente: a transparência 360º é hoje uma necessidade para manutenção no mercado.

As empresas, e a Bel, tornaram-se agentes de mudança, com um papel activo e positivo na sociedade – os estudos mostram que as pessoas confiam mais nas empresas do que no sistema político, por exemplo.

Quais as principais diferenças que identifica, não só na Bel, mas no mundo do trabalho?
Actualmente, as pessoas esperam ter um papel mais activo, que a empresa não seja só um local para ir trabalhar e tenha também uma vertente social, como parte das suas vidas.

Temos grupos que são exemplo disso na Bel: o “Actors for Good”, que se dedica de forma voluntária a várias causas sociais e ambientais, e que conta com cerca de 20% dos nossos colaboradores; um grupo que nasceu por iniciativa própria, o “Fun@Bel”, que organiza momentos mais sociais, simples, que promovem o convívio; há também grupos que dinamizam actividades físicas, como caminhadas ou padel… Tudo isto numa dinâmica em que são as pessoas que lideram a agenda, com o suporte da empresa.

Quais são, hoje, os temas de Gestão de Pessoas mais prementes na Bel?
Para além da integração da IA, a atracção de talento e o desenvolvimento das lideranças, nos vários níveis da organização. Porque esta combinação é essencial para ter ao serviço as competências necessárias. Cada vez mais as tarefas serão automatizadas e o conhecimento estará muito segmentado. Deixaremos de recrutar para funções e passaremos a recrutar competências ao serviço da organização. E a liderança terá um papel- -chave na fidelização desse talento.

O tema da inclusão e de uma liderança inclusiva é novo na maioria das empresas, e tem um peso grande na decisão dos candidatos e na permanência ou não na empresa.

São esses que mais ocupam o seu tempo?
O que ocupa mais tempo, por opção, é a gestão de talento e garantir a proximidade, para melhor responder às necessidades e para compreendermos as mudanças que acontecem em curtos espaços de tempo.

Que prioridades de acção têm definidas?
Na liderança inclusiva, por exemplo, temos planos de formação e sessões de discussão e clarificação para todos, e com foco nos líderes. Os comportamentos que pedimos a todos são alinhados com isso. Os objectivos e bónus também estão desenhados nesse sentido. Acompanhamos a evolução dos KPI [key performance indicators]. Fazemos campanhas de comunicação. Ou seja, colocamos todos os instrumentos ao serviço dessa prioridade.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources, nas bancas.