Por Tânia Reis
A história da Nobre remonta a 1918, quando Marcolino Pereira Nobre abriu o primeiro Talho Nobre, em Rio Maior. Em 2008, a empresa familiar integrava o Campofrio Food Group, detida actualmente pelo Grupo Sigma. Hoje, com quase um século de existência, faz parte do dia-a-dia dos consumidores e exporta para cerca de 40 países. «Honramos estes anos de história ao preservar o que é fundamental para nós: a competência industrial, a segurança alimentar e o orgulho de pertença», assegura Miguel Sardo, director de Recursos Humanos.
Da cultura à prática
A estratégia de Pessoas, «profundamente ligada à cultura e ao propósito da organização, “Alimentos Deliciosos para uma Vida Melhor”», assenta em quatro fundamentos: “Atitudes & Comportamentos”, “Paixão pelo Consumidor”, “Essencialismo & Alinhamento” e “Compromisso com o Talento”. Na Nobre, a experiência do colaborador surge como eixo central da estratégia. A liderança é trabalhada numa lógica humanizada e focada em comportamentos, suportada por modelos de meritocracia transparente, mecanismos estruturados de reconhecimento e uma cultura que privilegia a aprendizagem contínua e o feedback regular. «A consistência da cultura é o principal factor de atracção e retenção », acredita o responsável.
Com 823 colaboradores, distribuídos entre Rio Maior (onde está sediada a fábrica, o centro logístico e escritórios), Oeiras e Maia (com escritórios), Miguel Sardo reconhece que «os principais desafios são sincronizar os ritmos industrial e corporativo, garantir comunicação clara e manter equidade nas experiências de colaborador».
A resposta passa por uma comunicação multicanal – portal interno, townhalls híbridos, acções de voluntariado e responsabilidade social em equipa, entre outras iniciativas – e por uma liderança presente. «O foco está em evitar silos, harmonizar culturas e garantir que, independentemente da função ou localização, todos sentem pertença à mesma organização e têm acesso a uma proposta de valor comum, com benefícios adaptados à realidade de cada área.» Proposta de valor essa que abrange desde a saúde e bem-estar ao desenvolvimento, sem esquecer a diversidade e inclusão, entre outros.
Na área de saúde e segurança, todos os colaboradores têm acesso a seguro de saúde, formação contínua em segurança, gabinete médico interno, rastreios de saúde e protocolos em áreas como nutrição e ergonomia. No âmbito da conciliação entre a vida pessoal e a vida profissional, o teletrabalho é permitido nas funções elegíveis, bem como «horários flexíveis e regimes adaptados à realidade industrial». A isso, somam-se «até 27 dias de descanso anuais, incluindo o dia de aniversário», um pacote de benefícios ajustados às necessidades de cada um, bem como um programa de protocolos e parcerias com mais de 50 entidades.
Formar, reconhecer e crescer
Programas como “Brilhamos Juntos”, a celebração de quem faz 40 anos de casa e outros prémios individuais espelham a aposta no reconhecimento contínuo. A isso acrescentam-se momentos internos como o Dia do Colaborador, a Festa de Natal, a Semana da Segurança, a Semana da Qualidade e diversas acções conjuntas de voluntariado e responsabilidade social ao longo do ano.
No que toca a aprendizagem e desenvolvimento, a Nobre dispõe de um plano anual de formação técnica e comportamental, «sendo que a maioria dos colaboradores acaba até por realizar mais horas de formação do que o objectivo legal», salienta o gestor de Pessoas. «Desenvolvemos workshops de inovação e melhoria contínua, outorgamos certificações em parceria com instituições externas, promovemos programas internacionais como o “Next Coming Leaders” e o “Rising Stars”, e asseguramos acesso a e-learning.»
Nas funções de escritório, cada colaborador tem um plano individual de desenvolvimento; já nas funções da área industrial, há um plano estruturado de formação, com acesso também a mentoria interna. «A aprendizagem é contínua e integrada na avaliação de desempenho.»
A mobilidade interna também é prioridade, por isso, as vagas são divulgadas internamente antes de a empresa recorrer ao mercado externo, e são realizadas avaliações de potencial para identificar colaboradores mobilizáveis. «Temos programas de reconversão para áreas críticas, como manutenção, qualidade e outras; rotação de funções dentro da fábrica para alargar competências; e também planos de transição acompanhados pelas nossas equipas de Recursos Humanos e liderança.» Para Miguel Sardo, «desenvolver o talento interno é a forma mais sustentável de crescimento», e a Nobre aposta nisso activamente.
O papel das lideranças intermédias – uma das peças-chave da execução estratégica da Nobre – tem evoluído de uma função predominantemente operacional para uma de coaching, desenvolvimento e construção de segurança psicológica. «São responsáveis por traduzir a estratégia da empresa em acções concretas no terreno, garantir o alinhamento cultural e promover um clima de confiança em contextos industriais exigentes.»
A maior autonomia para decisões locais vem acompanhada de maior responsabilização por resultados, engagement e desenvolvimento das equipas, bem como pelo bom clima organizacional e bem-estar das pessoas. «Investimos fortemente em formação em liderança inclusiva e feedback contínuo para sustentar esta evolução», complementa.
Numa realidade em que imperam as diversidades etária (24% dos colaboradores têm mais de 50 anos), de género (63% dos colaboradores são mulheres) e cultural (de 15 nacionalidades diferentes), a Nobre implementou políticas de igualdade salarial por nível e função, com revisão periódica de pay gap, políticas anti-assédio, com canais formais de denúncia e tolerância zero à discriminação, práticas de recrutamento inclusivas e parcerias locais para a integração de pessoas em risco de exclusão social.
Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
