Os líderes de talentos enfrentam um complexo jogo das cadeiras, mas nesta versão há mais cadeiras do que pessoas. Quando a música pára, a empresa precisa de pessoas nas suas cadeiras e não nas cadeiras da concorrência.
À medida que é mais difícil encontrar talento fora da organização, as empresas mais inteligentes resolvem estes desafios de talento através de um melhor conhecimento, compreensão e oferta de oportunidades aos seus talentos internos. E promovendo a diversidade e inclusão. Jeanne Schad, talent solutions and strategy practice leader, fundamenta esta ideia no site da Randstad Risesmart.
O planeamento do talento e da mão-de-obra é, sem dúvida, capítulo habitual em todos os manuais de Recursos Humanos (RH) e de desenvolvimento organizacional. Colocar as pessoas certas nos lugares certos, com as competências certas, na altura certa é a tarefa e o sonho de muitos líderes de RH, de aquisição de talentos e de desenvolvimento de talentos. E num mundo onde as competências têm uma vida útil mais curta do que nunca, pode ser cada vez mais difícil dar vida a este sonho.
Ao mesmo tempo, há uma vaga de empresas que reconhecem o valor de forças de trabalho diversificadas e inclusivas, e sentem algum pânico ao verem que estão longe de diversificar as suas equipas de topo. A investigação da Deloitte mostra que as empresas com práticas de talento inclusivo geram até 30% mais receitas por colaborador e mais rentabilidade do que as suas concorrentes.
Os esforços de diversidade e inclusão (D&I) tornaram-se imperativos empresariais urgentes. As empresas mais inteligentes incluem a D&I em tarde, percebemos como os processos de identificação de talentos são tendenciosos. As gerações de talentos de alto potencial identificadas assemelhavam- se, agiam e frequentavam as mesmas escolas de MBA que as que estavam no poder. Um grupo foi elevado, enquanto muitos outros indivíduos talentosos foram ignorados. Angela Hood, fundadora da This-Way Global, afirma que o talento interno é frequentemente posto de parte nas promoções, principalmente por preconceito.
«O enviesamento humano é um aspecto inevitável do nosso importante mecanismo de sobrevivência », revela Angela. «Muitas vezes, as pessoas confundem preconceitos com discriminação, mas, embora se possam afectar mutuamente, não são a mesma coisa. Ao longo dos últimos dois anos, monitorizámos o preconceito em empresas de todas as dimensões e numa vasta gama de sectores. Na maioria dos casos, mais de 38% dos talentos internos qualificados são ignorados para vagas disponíveis. Estas vagas incluem tanto movimentos laterais como avanços no interior da organização.» cada iniciativa de pessoas – desde a aquisição, retenção e promoção de talentos até ao desenvolvimento de carreiras e de liderança. Estas empresas percebem que, ao criarem ambientes inclusivos, podem resolver problemas com novas formas de pensar, tornando-as mais ágeis e preparadas para se adaptarem às mudanças nos seus sectores.
A descoberta de talentos começa com muitos, e não com poucos
As empresas estão a integrar iniciativas de inclusão no planeamento da sua força de trabalho para aumentar a capacidade de planear as necessidades futuras da força de trabalho. A identificação de talentos para processos de desenvolvimento seleccionados já não é suficiente para satisfazer as necessidades de reskilling e upskilling nos próximos anos. No passado, as organizações normalmente forneciam o acesso a ferramentas de desenvolvimento apenas a indivíduos de alto potencial. Na altura, fazia sentido: concentrar os esforços nos melhores desempenhos com maior potencial. Mais tarde, percebemos como os processos de identificação de talentos são tendenciosos. As gerações de talentos de alto potencial identificadas assemelhavam-se, agiam e frequentavam as mesmas escolas de MBA que as que estavam no poder. Um grupo foi elevado, enquanto muitos outros indivíduos talentosos foram ignorados.
Angela Hood, fundadora da This-Way Global, afirma que o talento interno é frequentemente posto de parte nas promoções, principalmente por preconceito.«O enviesamento humano é um aspecto inevitável do nosso importante mecanismo de sobrevivência», revela Angela. «Muitas vezes, as pessoas confundem preconceitos com discriminação, mas, embora se possam afectar mutuamente, não são a mesma coisa. Ao longo dos últimos dois anos, monitorizámos o preconceito em empresas de todas as dimensões e numa vasta gama de sectores. Na maioria dos casos, mais de 38% dos talentos internos qualificados são ignorados para vagas disponíveis. Estas vagas incluem tanto movimentos laterais como avanços no interior da organização.»
A empresa de Angela reconhece que o enviesamento humano na selecção de talentos internos, como a discriminação baseada na idade e nas pausas na carreira para cuidar de familiares, pode impedir que bons candidatos sejam tidos em conta pelos humanos que os contratam. A sua equipa teve em conta estes preconceitos no desenvolvimento de um algoritmo que se esforça por diminuir este enviesamento através de dados, ajudando a nivelar os candidatos internos. O resultado ideal é a inclusão de mais candidatos internos qualificados para funções internas.
Usar tecnologia para remover o preconceito
Adicionar IA aos processos internos de recrutamento para reduzir o enviesamento dos dados é uma solução. Outra abordagem é fornecer acesso a ferramentas de desenvolvimento a todos os colaboradores, e não apenas aos de alto potencial. Com o aumento de programas de desenvolvimento profissional online e com escala, é agora mais fácil incluir todos na aprendizagem de desenvolvimento. Quando todos são incluídos, a organização pode ver o talento emergir de lugares inesperados. Pérolas escondidas com conjuntos de competências anteriormente desconhecidas para a organização começam a surgir. O trabalho é feito mais rapidamente porque todos os colaboradores são encorajados a levar tudo o que têm para o trabalho, incluindo todas as competências e talentos, quer estes se apliquem ou não às descrições das suas funções. O trabalho torna-se mais relevante; os colaboradores sentem-se valorizados e, por sua vez, tornam-se mais dedicados e empenhados.
Criar equidade nos dados e proporcionar igualdade de acesso às oportunidades são óptimos pontos de partida, mas é importante não confundir uma abordagem igual com uma abordagem equitativa. Segundo Jennifer Brown, autora de “Inclusion”, democratizar o acesso à aprendizagem pode não ser suficiente. Brown explica que, dependendo da sua representação e apoio no local de trabalho, alguns colaboradores ficarão mais frequentemente «de fora» do processo de desenvolvimento se simplesmente tiverem acesso a ferramentas sem uma noção adicional, por exemplo, da finalidade dessas ferramentas e dos planos a serem seguidos na sua utilização.
As identidades sub-representadas no local de trabalho não têm, por vezes, noção dos trajectos “reais” ou não oficiais de progressão profissional, e faltam exemplos daqueles que os percorreram com sucesso. Também são confrontados com reacções diferentes quando aplicam essas ferramentas para se desenvolverem. Equipar todos com as mesmas ferramentas enquanto o contexto de orientação profissional, os objectivos e a noção de como as coisas realmente funcionam diferem, pode deixar alguns para trás. Em termos simples, o processo de desenvolvimento pode ser mais simples para aqueles que não experimentam diariamente preconceitos e microagressões inconscientes, ou que têm mais dificuldade em se empenharem plenamente.
Assim, enquanto proporcionar acesso a ferramentas de aprendizagem para todos é um óptimo ponto de partida, Brown recomenda também que as empresas encorajem um apoio e mentoria mais intencional e formalizado dos indivíduos – principalmente aos de demografias sub- -representadas – para os ajudar a moverem-se por toda a organização. A sua investigação conclui que o apoio – a partilha de capital profissional e de activos de reputação – é o principal factor no sucesso de pessoas sub- -representadas no local de trabalho. Quando um colaborador encontra alguém que, quando não está presente, pode referir as suas capacidades, oferecer perspectiva, defender e atestar o potencial e desempenho do colaborador, este tem muito mais hipóteses de sucesso a longo prazo na empresa.
Ao tirarem partido de novas ferramentas de IA para ajudar a colocar todos ao mesmo nível, democratizando o acesso a ferramentas de aprendizagem e acrescentando apoios, as empresas podem criar um ambiente de carreira interno que seja inclusivo e justo. Isto permitirá que pessoas com competências anteriormente desconhecidas ou ocultas possam emergir e aplicar competências de novas formas, porque vêem a organização valorizar tudo o que trazem. Quando os colaboradores se sentem bem tratados, tendem a estar mais envolvidos e a contribuir mais para a organização.
Este artigo foi publicado na edição de Junho (nº. 138) da Human Resources, na rúbrica tendência 360. Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.
