Por Nico de Luis, Co-founder & COO na Shakers
Nos últimos anos, temos vindo a assistir a um novo perfil de talento ganhar forma, profissionais que não seguem um modelo tradicional de carreira, mas que também não trabalham de forma completamente isolada. São independentes, sem vínculo definitivo, mas que colaboram de forma próxima com as empresas, integram as suas equipas, os projectos e as decisões. É neste contexto intermédio que surgem os freeworkers.
Os freeworkers existem num espaço que os organogramas tradicionais não apresentam. Não estão totalmente dentro das empresas, nem totalmente fora delas. Na prática, operam numa realidade mais híbrida, onde a independência e a interligação coexistem, por vezes de forma mais natural, outras de forma mais desafiante. A pergunta sobre a pertença torna-se, então, inevitável: onde é que estes profissionais realmente pertencem?
A resposta está a mudar. Para muitos freeworkers, a pertença deixou de estar associada a uma organização específica. Tornou-se algo mais fluido, como uma comunidade de pares, uma identidade profissional partilhada e um conjunto de valores que atravessa os projectos e os contextos. Ou seja, a pertença deixou de ser vertical para se tornar horizontal. Já não depende da hierarquia ou da antiguidade, mas da participação num ecossistema de trabalho mais amplo.
No entanto, esta mudança levanta uma dúvida essencial. Estar entre duas culturas é afinal uma vantagem competitiva ou um desafio estrutural? A verdade é que é ambos. Por um lado, os freeworkers trazem algo que as organizações raramente conseguem gerar internamente: a distância crítica. Estão menos condicionados por hábitos, menos presos a decisões do passado e são mais rápidos a identificar o que pode ser feito de forma diferente. Por outro, esta vantagem só existe quando há integração real. E é aqui que muitas empresas falham.
Continuamos a ver talento independente tratado como periférico, quase como um fornecedor externo, quando, na prática, está dentro dos projectos e depende do contexto para gerar valor. Num modelo de trabalho cada vez mais baseado em projectos, a clareza deixa de ser um detalhe e passa a uma condição base. As expectativas, o contexto e os critérios de sucesso têm de estar (bem) definidos desde o momento zero. Sem isso, o risco não se trata apenas de desalinhamento, mas de perda de impacto.
Ao mesmo tempo, este fenómeno está a expor outra fragilidade nas empresas: a forma como ainda pensamos a cultura organizacional. A cultura já não pode viver da presença física ou dos anos de casa. Tem de ser visível, explícita e observável em comportamentos, na forma como as decisões são tomadas, como a autonomia é gerida e em como se lida com os desafios. Culturas fortes adaptam-se, enquanto as mais frágeis não.
Para os próprios freeworkers, a pertença não desapareceu, transformou-se. Já não está ancorada numa empresa, mas distribuída por projectos, por redes e pela forma de trabalhar. Em vez de “eu pertenço a esta empresa”, o mindset passa a “eu faço parte desta forma de trabalhar”. No fundo, não estamos a falar de uma ausência de pertença, mas de uma mudança no seu centro. E talvez seja essa a verdadeira mudança, não o fim da pertença, mas sim a forma como a estamos a redefinir.
