Por Tânia Reis

O silêncio nas organizações, o receio de fazer perguntas, levantar preocupações, admitir erros ou desafiar ideias por receio das consequências foi precisamente o que levou Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, a aprofundar o estudo da segurança psicológica nas equipas. Ao longo das últimas décadas, o conceito tornou-se central no debate sobre cultura organizacional, desempenho e Gestão de Pessoas. Contudo, continua frequentemente a ser mal interpretado, sendo confundido com permissividade, ausência de exigência ou simples cordialidade.

Por ocasião da sua presença no QSP Summit, que decorreu no Porto e em Matosinhos no passado mês de Julho, a Human Resources conversou com a especialista.

Quando cunhou o termo “segurança psicológica nas equipas”, em 1999, que problema específico procurava na altura abordar nas organizações?
O que fiz foi desenvolver evidência empírica de que a segurança psicológica prevê a capacidade de aprendizagem e o desempenho das equipas. O conceito já existia, embora não fosse amplamente utilizado. O problema que queria compreender era o que ajuda as equipas a serem eficazes num mundo em rápida mudança e em que condições conseguem envolver-se em comportamentos de aprendizagem.

Tinha observado que pessoas inteligentes e bem-intencionadas permaneciam frequentemente em silêncio perante problemas, em vez de participarem na aprendizagem contínua que o seu trabalho exige. A segurança psicológica nas equipas ajudou a explicar porque é que algumas não caíam nessa armadilha.

Como evoluiu o conceito desde então e em que aspectos continua fiel à ideia original?
Hoje, é visto como um elemento central para promover a aprendizagem, a inovação e o desempenho em diferentes sectores e organizações de todo o mundo. O conceito foi além da detecção de erros e do incentivo à comunicação aberta, demonstrando uma relação robusta com estes resultados importantes.

No entanto, a ideia central permanece inalterada. Quando as pessoas acreditam que é seguro expressar perguntas, preocupações, ideias e erros, as suas equipas e organizações têm um melhor desempenho.

O conceito tornou-se central na agenda empresarial, mas continua a ser mal interpretado por muitas organizações. Porquê?
Porque muitos o associam a ser simpático ou a evitar desconforto, em vez de o verem como uma condição de desempenho que apoia conversas francas e, por vezes, desafiantes, ao serviço de objectivos ambiciosos. É fácil perceber como surgiu este equívoco, porque a expressão parece sugerir conforto em vez de um ambiente de aprendizagem.

Existem sectores, indústrias ou contextos onde a segurança psicológica seja mais facilmente compreendida e aplicada?
Nos sectores em que os riscos do silêncio são muito visíveis, como a Saúde e a Aviação, os líderes percebem rapidamente que as pessoas têm de falar sobre problemas e incertezas para garantir segurança e desempenho. Por isso, o conceito tem uma forte ressonância nestes contextos.

Como pode a segurança psicológica ser distinguida, na prática, de uma cultura permissiva ou pouco exigente?
A segurança psicológica implica autorização para a franqueza. Não implica autorização para não trabalhar arduamente ou para fazer o que se quiser, quando se quiser. Uma cultura permissiva ou pouco exigente é uma dimensão diferente. É útil considerar ambas em simultâneo.

A segurança psicológica pode ser elevada ou reduzida, enquanto o ambiente pode ser permissivo ou orientado para elevados padrões de desempenho. Rapidamente percebemos que o melhor contexto para alcançar elevados níveis de desempenho é aquele em que existe, simultaneamente, liberdade para falar abertamente e compromisso com padrões exigentes. Nesse ambiente, as pessoas podem levantar preocupações e admitir erros sem receio, mas continuam a ser responsabilizadas pelo cumprimento de objectivos ambiciosos.

Existe evidência mais recente que reforce o impacto da segurança psicológica no desempenho das equipas?
Sim. Estudos realizados em diversos sectores, da Tecnologia à Indústria, passando pela Saúde, continuam a demonstrar que equipas com níveis mais elevados de segurança psicológica aprendem mais, adaptam-se melhor e alcançam melhores resultados. Existem centenas de estudos científicos revistos por pares que sustentam esta conclusão.

Que comportamentos de liderança têm maior impacto na construção – ou erosão – da segurança psicológica?
Os líderes que enquadram o trabalho como um desafio de aprendizagem, que solicitam activamente contributos e que respondem de forma ponderada – em vez de defensiva – a más notícias, pedidos de ajuda ou opiniões divergentes, promovem a segurança psicológica. Pelo contrário, aqueles que desvalorizam preocupações, culpabilizam indivíduos ou penalizam a dissidência, comprometem-na.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Agosto (nº. 188) da Human Resources.