Entrevista a Andreia Rangel, Deloitte: Humanizar a experiência de trabalho

Assumindo como missão humanizar a experiência de trabalho e garantir que as 3500 pessoas que trabalham na Deloitte sejam vistas, desenvolvidas e reconhecidas, Andreia Rangel garante que a estratégia de People está alinhada com as prioridades do negócio.

Por Ana Leonor Martins

Faz no próximo mês um ano que Andreia Rangel assumiu a direcção de Recursos Humanos da Deloitte. Os desafios eram muitos, sobretudo relacionados com a pandemia, mas acabaram por tornar a consultora mais pragmática e mais tolerante à imprevisibilidade, com pessoas mais resilientes e inovadoras. E também foram muitas as vitórias, nomeadamente o lançamento da nova proposta de valor da consultora para o talento, assente no lema “Na Deloitte nunca trabalharás sozinho”. A estratégia de People está sustentada em quatro pilares – talento, liderança, cultura e agilidade – e a responsável garante que estão a trabalhar em rede com a liderança e levar as prioridades desta área às suas agendas, numa perspectiva muito estratégica e transformadora.

Integrou a Deloitte em plena pandemia. Quais foram os principais desafios que essa particularidade trouxe? Quando cheguei à Deloitte, em Setembro de 2020, apercebi-me de que o propósito que nos define – causar um impacto que faça a diferença na sociedade, nos clientes e colaboradores – esteve muito presente durante toda pandemia, através de valores como cuidarmos um dos outros, sermos inclusivos e colaborativos. Encontrei pessoas comprometidas e orgulhosas em pertencerem à Deloitte. Um ambiente muito informal, de entreajuda, dinâmico e focado na transformação.

Durante este período, foi prioritário reinventar a forma como nos conectamos e nos mantemos próximos, e zelar pela saúde e bem-estar de todas as nossas pessoas.

Foi isso que lhe foi pedido quando assumiu funções?
A minha missão é humanizar a experiência de trabalho e garantir que todas as pessoas sejam vistas, desenvolvidas e reconhecidas, e que pertencem a uma equipa que abraça a diferença e a autenticidade, num ambiente de trabalho coeso, de entreajuda, e assente numa cultura inclusiva e de confiança.

Volvido quase um ano, o que destaca como vitórias e, por outro lado, com que dificuldades inesperadas se cruzou?
As dificuldades estão relacionadas com os desafios da pandemia, sobretudo numa empresa com mais de 3500 profissionais em teletrabalho, dentro e fora do País.

Dos sucessos, destaco o lançamento da nossa nova proposta de valor para o talento, assente no lema “Na Deloitte nunca trabalharás sozinho”; a transformação dos processos de atracção, recrutamento e onboarding para o digital, num ano de crescimento, mantendo a consistência e o engagement; e a personalização da experiência de aprendizagem através de uma plataforma que alia machine learning e inteligência artificial à curadoria dos melhores conteúdos.

Também incentivámos mais as nossas pessoas a serem voz activa da empresa através do programa Deloitte Ambassadors, e lançámos um programa de sponsorship de membros do board a profissionais mulheres como preparação para liderança de topo, com o objectivo de as preparar para posições de liderança.

De referir ainda os reconhecimentos que temos obtido como marca empregadora, bem como as oito distinções nos Portuguese Women in Tech Awards 2021.

Em que assenta a estratégia de Gestão de Pessoas da Deloitte? Foi alterada significativamente pelo contexto actual?
A estratégia de People está alinhada com as prioridades do negócio e é sustentada em quatro pilares – talento, liderança, cultura e agilidade –, sendo materializada através de vários programas.

No talento, destaco a transformação da gestão da performance, a revisão dos benefícios, os programas de formação, e a diversificação de canais de recrutamento. Estamos a desenvolver cada vez mais uma liderança empática, próxima e consciente. Na cultura, revisitámos a estratégia de employer branding para reforçar a cultura organizacional e melhorar a experiência do talento, que queremos que esteja no centro de tudo. E temos vindo a integrar agilidade e HR Analytics na nossa forma de trabalhar.

As prioridades durante a pandemia foram ajudar as nossas pessoas a poderem continuar a trabalhar em segurança, confortáveis, produtivas e interligadas. Reforçámos a nossa comunicação interna e lançámos diversas acções digitais de aprendizagem e bem-estar físico e psicológico.

Que práticas iniciaram na pandemia e que serão, sem dúvida, para manter?
Os momentos de atracção, recrutamento, onboarding e formação foram redesenhados para o virtual, mantendo a proximidade. Queremos voltar a estar juntos presencialmente, mas digitalizámos a experiência e conseguimos ganhar velocidade e flexibilidade e incluir todos, independentemente de onde se conectem.

Passámos a falar e actuar de forma mais consistente no bem-estar e na saúde mental dos colaboradores, havendo uma maior consciencialização, da liderança e de todos, para estarem mais vigilantes e falarem abertamente. Implementámos o “People First Program”, oferecendo serviços de aconselhamento a nível psicológico/pessoal, jurídico/ legal e fiscal/financeiro, para apoiar os agregados familiares. Além disso, criámos várias comunidades, entre elas a de well-being, lançámos podcasts sobre bem-estar em que, na primeira pessoa, são contadas histórias de superação e diversificámos os nossos benefícios e medidas de flexibilidade.

Que aprendizagens destacaria?
Somos uma empresa de conhecimento e, por isso, vamos retirar ilações de tudo o que esta pandemia nos tem vindo a ensinar. Aprendemos que somos capazes de trabalhar com os mesmos padrões de qualidade e rigor, crescer e superar-nos, de onde quer que estejamos.

A pandemia também fez com que a Deloitte se tornasse mais pragmática e mais tolerante à imprevisibilidade, tornando-nos mais resilientes e inovadores. A comunicação interna reforçou o seu papel de alinhar os colaboradores ao propósito da organização e uns aos outros.

Já definiram o modelo de trabalho para o pós-pandemia?
Lançámos globalmente um inquérito sobre o regresso ao escritório e o futuro do trabalho a todos os colaboradores. Sabemos que, por um lado, existe um sentimento geral de saudade do convívio presencial e aprendizagem informal do escritório e alguma saturação do virtual, nomeadamente no que toca a construir relações e celebrar sucessos. Por outro lado, as pessoas querem liberdade para, quando necessário, poderem estar no escritório e se conectarem com a sua equipa, mas também querem estar em casa, concentradas e poupando no tempo gasto em deslocações.

Na minha opinião, e no âmbito da flexibilidade, o conceito será sempre diferente para cada pessoa e equipa, quer pelas necessidades e responsabilidades individuais, quer pelas colectivas e organizacionais. Acreditamos no valor de estarmos juntos e na flexibilidade de dar aos nossos colaboradores a possibilidade de escolherem de onde trabalham, sempre que o seu contexto profissional – cliente, projecto e equipa – o permitir, pelo que o caminho natural será continuarmos o modelo híbrido.

Estamos a preparar um plano de regresso ao escritório, acomodando estas duas realidades, e em que regressar será uma experiência diferente do passado.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Agosto (nº.128) da Human Resources, nas bancas (se preferir a versão online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital).