Entrevista a Carla Belo, Grupo Boticário: A simbiose perfeita num mundo imperfeito

Carla Belo assumiu a liderança de Recursos Humanos do Grupo Boticário em Portugal pouco tempo antes de a pandemia chegar. Mas aquilo que a fez aceitar o desafio só saiu reforçado neste contexto adverso: a simbiose perfeita entre pessoas (com “brilho no olho” e orgulho no que fazem), cultura (forte) e negócio (que quer fazer a diferença).

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Actualmente, são cerca de 400 as pessoas que compõem o Grupo Boticário no nosso país, onde se incluem os colaboradores das marcas O Boticário e Quem disse, Berenice, que trabalham nos diferentes canais – loja, venda por catálogo e online – e ainda toda a estrutura de backoffice. E, com ou sem COVID-19, o foco na gestão destas pessoas não mudou: o desenvolvimento de novas competências e a promoção da sua evolução. Aliás, foi essa a principal aposta quando as lojas fecharam. E «em nenhum momento descurámos o factor humano e a proximidade que está no nosso ADN», garante Carla Belo, que acredita que «a liderança vai sair mais forte».

Tinha assumido funções no Grupo Boticário há apenas um mês quando chegou a Portugal a COVID-19, com todas as restrições que impôs às empresas. Calculo que o que tinha definido para começar a implementar tenha ficado em stand by. Como reorganizaram a estratégia, em função da realidade?
Foi e está a ser um bom desafio. Não se podia prever que algo deste tipo fosse acontecer. Toda a força e atenção foi direccionada para a segurança e protecção das nossas pessoas. Num primeiro momento, quisemos garantir que estavam bem, por isso o teletrabalho começou no dia 11 de Março, quando todas as pessoas com funções de backoffice e outras comerciais, com lugar no escritório, começaram a trabalhar de casa. Tomámos a decisão de mandar as pessoas do canal loja para casa no dia 16 de Março, antes mesmo de o Governo decretar o fecho do comércio. A preocupação maior foi cuidar das pessoas. Foram dias muito intensos, onde muito teve de ser repensado.

Com os centros comerciais fechados, como foi feita a gestão das pessoas das lojas? Como asseguraram a sua motivação?
As nossas pessoas do canal loja, mesmo estando em casa, estiveram sempre próximas durantes estes dois meses e meio pois promovemos várias reuniões, para esclarecimento do que se estava a passar, falando com a máxima transparência sobre o que iríamos fazer e quando. Aproveitámos a oportunidade para dar formação, sempre online, em atendimento e produto, mas também em temas comportamentais, como a gestão das emoções e as regras de saúde, protecção e segurança para enfrentar o desafio COVID-19.

Quando a actividade começou a retomar, que estado de espírito encontraram nas pessoas? Notaram diferença entre as pessoas das lojas e dos escritórios?
As pessoas do canal loja gostam do que fazem e de estar no campo e, por isso, queriam muito regressar. Foram dois meses e meio em casa. Havia um misto de emoções: queriam muito regressar por já estarem cansadas de estar em casa e, por outro lado, existia o natural receio de enfrentar todo um mundo novo, com muito mais regras e cuidados.

A formação e a interacção que existiu durante todo o tempo de fecho de lojas ajudou bastante, mas mesmo assim sabemos que foi um grande desafio para a generalidade das pessoas. Organizámos, inclusive, sessões de apoio psicológico para quem quisesse participar de forma voluntária, com uma linha de apoio para a nossa Saúde Corporativa.

As pessoas da estrutura do escritório nunca deixaram de trabalhar, por isso tiveram outros desafios: serem professores, educadores, cozinheiros, padeiros, etc., e ainda passarem muito tempo em frente ao computador em calls, a tratar de temas urgentes, a repensar a estratégia da organização ou a cuidar dos clientes, para que nada lhes faltasse.

As lideranças passaram a acompanhar as suas equipas ainda com mais frequência, a partilhar os nossos desafios diários em casa, com a partilha de fotos dos filhos, dos bolos… enfim, de quase tudo.

Todos os estudos revelam que houve um crescimento do comércio online. Tiveram que redireccionar pessoas para essa área?
O nosso canal de venda online também cresceu bastante neste período, tal como o nosso canal de venda por catálogo. Em qualquer um dos casos, houve necessidade de fazer crescer as equipas e, para tal, abrimos processos de recrutamento interno, para o qual pessoas do canal loja se candidataram.

E tinham as competências necessárias?
As pessoas seleccionadas receberam formação para as suas novas funções e têm contribuído para o crescimento do negócio num canal que não era o seu, mas que passou agora a ser.

Pensam reorganizar a vossa estrutura (entre digital e físico), em função da eventual mudança na procura? Fala-se muito do digital, mas na área em que actuam, o contacto humano ainda faz a diferença… ou não?
As lojas serão sempre as lojas e um espaço de experiência em que acreditamos, e que nunca deixará de existir. O canal online disparou e ficámos muito mais digitais também na venda por catálogo. Em nenhum momento descurámos o factor humano e a proximidade que está no nosso ADN. Mesmo longe fisicamente, mantivémos comunicação constante, mantendo próximo o relacionamento com colaboradores, revendedores e clientes finais. As redes sociais das nossas marcas e o nosso workplace, a rede social, com lives constantes da alta liderança, e não só, mantiveram essa chama viva.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Novembro (nº. 119) da Human Resources, nas bancas.

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