Entrevista a Duarte Meneses, Grupo José Avillez: Unir exigência e detalhe com cuidar de quem cuida

«Olhar para as pessoas com a importância devida.» Foi este o pedido feito a Duarte Meneses quando aceitou o desafio de liderar a área de Pessoas e Cultura do Grupo José Avillez. Porque «se os colaboradores têm a missão tão exigente de cuidar dos clientes, é importante que haja alguém que cuide deles, que lhes proporcione mais conforto, reconhecimento e voz».

POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho

O Grupo José Avillez, que tem 14 restaurantes em Portugal (em Lisboa, Cascais e Porto), um em Macau e outro no Dubai, conta com cerca de 450 colaboradores, distribuídos entre as equipas de cozinha, sala, bar, armazém e funções de suporte. E se o sector da Restauração, por si só, já é exigente, imagine-se num grupo com restaurantes com estrelas Michelin. Foi precisamente a certeza de que ia «lidar com altos padrões de qualidade e exigência» que motivou Duarte Meneses a abraçar o desafio de gerir as Pessoas e Cultura do Grupo José Avillez.

O que mais o surpreendeu, logo no início, foi «a intensidade emocional e paixão com que as pessoas vivem o trabalho». Mas claro que isso não chega. Sem a pretensão de implementar modelos complexos de Gestão de Pessoas, o foco foi em medidas que «ajudassem realmente as equipas a crescer e a sentirem-se valorizadas e motivadas».

Assumiu o desafio de liderar o departamento de Pessoas e Cultura do Grupo José Avillez em Maio de 2024. Como surgiu o desafio?

Para lhe responder a isso, preciso de recuar à pandemia, porque teve um impacto muito significativo na área da restauração, e o Grupo José Avillez não foi excepção. Houve alterações significativas na estrutura, extremamente desafiantes do ponto de vista operacional, mas foi também uma oportunidade única de nos reposicionarmos, com a criação de novos conceitos, novas dinâmicas e novas formas de trabalhar. Este desafio surgiu no pós-pandemia, num momento em que o Grupo estava a crescer de forma muito consistente,
mas também a precisar de estruturar melhor a sua dimensão humana.

Foi isso que mais o motivou?

Trabalhar com o principal embaixador da gastronomia em Portugal teve muito peso na minha decisão, pois sabia que ia lidar com altos padrões de qualidade e exigência. O chef José Avillez sempre partilhou uma visão muito clara sobre o papel das pessoas no sucesso dos restaurantes, e este convite foi uma oportunidade para
unir essa visão de exigência e de detalhe com uma estratégia de Gestão de Pessoas mais realista e mais próxima.

Que realidade encontrou e o que mais o surpreendeu?

O que mais me surpreendeu foi a intensidade emocional com que as pessoas vivem o trabalho. Conheci pessoas que estão com o chef José Avillez desde o primeiro dia e senti imediatamente a paixão por aquilo que fazem, mesmo após tantos anos. Fiquei muito contente por conhecer essa realidade em tão pouco tempo. Há uma ligação profunda entre o que as pessoas fazem e o orgulho que sentem em representar a cozinha portuguesa.

Aqui, o valor está no pormenor, na criação e na relação com o cliente. Isso muda tudo, inclusive a forma como se deve liderar e desenvolver equipas.

O que foi mais desafiante?

O desafio imediato que tive foi o de compreender a dinâmica dos restaurantes, os diferentes conceitos e a própria complexidade da operação, o que me obrigou a estar muito presente nas unidades e a ouvir todas as pessoas que conseguisse.

A informação gerada pelas primeiras semanas de trabalho foi de tal forma intensa que exigiu muita reflexão para perceber por onde começar, apesar de me ter sido reforçado que a prioridade não era agir depressa, mas sim construir uma visão sólida e alinhada com a necessidade dos colaboradores.

Em concreto, o que lhe foi pedido?

Que olhasse para as pessoas com a importância devida. A nossa missão enquanto empresa passa por cuidar dos nossos clientes, proporcionando-lhes momentos únicos quando visitam os nossos restaurantes. Se os nossos colaboradores têm esta missão tão exigente, é importante que haja alguém que cuide deles, que lhes proporcione mais conforto, reconhecimento e voz.

Sempre assumi que departamentos como o de Pessoas e Cultura servem para cuidar dos outros, e estive sempre muito alinhado com esta premissa.

O que definiu como prioridades de actuação e objectivos principais?

Defendo que muitas empresas portuguesas estão ao nível das melhores no que diz respeito às suas práticas de Recursos Humanos (RH), mas muitas outras aplicam modelos e políticas desajustadas da sua realidade organizacional. Por mais tentador que fosse aplicar modelos mais complexos de RH, procurei focar-me em políticas alinhadas com a nossa maturidade e que impactem nas pessoas – por mais simples que possam parecer- , que façam as pessoas sentirem-se reconhecidas e satisfeitas.

Muito alinhado com o chef e com o nosso CEO, definimos que, numa primeira fase, iríamos focar-nos em quatro verticais: recuperar as dinâmicas de formação; trabalhar muito o tema da cultura organizacional; criar mais e melhores sistemas de incentivos e benefícios; e criar um sistema de avaliação de desempenho para as nossas equipas operacionais. Mais do que iniciativas isoladas, quisemos criar ferramentas que ajudassem realmente as equipas a crescer, a sentir-se valorizadas e a trabalhar com mais motivação.

Apesar de ter assistido a alguma resistência inicial, já começámos a provar que funcionam, e isso naturalmente motiva todos os envolvidos. No futuro, teremos iniciativas mais complexas, que serão evoluções dos primeiros modelos de RH que estamos a criar. Queremos que as nossas ferramentas evoluam na medida em que desenvolvemos as nossas pessoas.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.