Por Ana Leonor Martins | Fotos Beatriz Maio
Quando integrou a Água Monchique, Filipa David foi apresentada como “novo membro da família”, porque é assim que os 94 colaboradores vivem o dia-a-dia, com «uma forte cultura de proximidade, entreajuda e orgulho de pertença». Mas isso não significa menor exigência. A vivência é de família, mas a operação tem de ser «com o foco e a disciplina de atletas profissionais» de alto rendimento.
É também este o princípio subjacente à transformação que há quatro anos foi promovida na área de Recursos Humanos (RH), cuja «grande mudança prática foi colocar o bem-estar na mesa das decisões de negócio». Num «ambiente industrial, onde a rotina é marcada pela eficiência das máquinas», não é de estranhar que tenha sido preciso vencer «o cepticismo natural em torno dos termos “felicidade” e “bem-estar organizacional”». E foi incontestavelmente vencido. Se argumentos fossem precisos, «o crescimento contínuo do negócio prova de forma cabal que a aposta nas pessoas impulsionou a capacidade produtiva e de inovação».
Entrou na Água Monchique para criar o departamento de RH e Felicidade. Que alterações isso veio trazer?
O desafio que me foi proposto foi construir, desde a base, uma área dedicada às pessoas, à cultura organizacional e ao desenvolvimento das equipas. Trazer a “felicidade” para o nome do departamento não foi um acto de cosmética, mas sim um compromisso estratégico. Na prática, significou passar de uma gestão puramente transaccional – focada no processamento de salários e assiduidade –, para uma gestão relacional e humanizada que passou a estruturar todas as jornadas internas – desde o acolhimento até ao plano de desenvolvimento de competências –, sob o prisma do bem-estar.
Entretanto, o nome do departamento evoluiu para Pessoas e Bem-Estar Organizacional…
Foi uma evolução natural, porque o bem-estar traduz de forma mais abrangente e consistente aquilo que procuramos construir todos os dias: um ambiente onde as pessoas se sintam respeitadas, apoiadas, valorizadas e com condições para crescer. A felicidade é consequência.
E algo muito pessoal…
Sim, a empresa não é responsável pela felicidade individual de ninguém, mas é responsável pelo ecossistema que oferece aos seus profissionais, que deve ser um ecossistema saudável, assente na segurança psicológica. Promove-se isto dando autonomia, promovendo lideranças empáticas, propósito e relações de confiança no trabalho.
Qual foi a grande mudança ou evolução?
Implementámos canais de escuta activa, revimos as políticas de benefícios e redesenhámos a integração, para garantir que cada pessoa se sente vista, ouvida e valorizada, desde o primeiro dia.
A grande mudança prática foi colocar o bem-estar na mesa das decisões de negócio. Hoje, antes de qualquer grande medida operacional, avaliamos o impacto directo no dia-a-dia das equipas.
Quando “chegou”, foi apresentada como um “novo membro da família Monchique”. É assim que se “vive” a empresa, como uma família? Em que é que isso se traduz?
Traduz-se numa forte cultura de proximidade, entreajuda e orgulho de pertença comunitária. Mas prefiro equilibrar o conceito de “família” com o de uma equipa desportiva de alto rendimento. O termo “família” traz o benefício do acolhimento incondicional, do afecto e da união mútua em momentos críticos.
E há “contras”?
O principal “contra” surge se essa proximidade toldar a exigência ou camuflar a necessidade de performance e accountability, ou se inibir o feedback construtivo por receio de ferir susceptibilidades.
Numa empresa, os papéis têm de ser claros e as decisões difíceis precisam de ser tomadas com base na meritocracia e nos objectivos do negócio. Ou seja, cuidamos das nossas pessoas com o carinho de uma família, mas operamos com o foco e a disciplina de atletas profissionais.
Estamos, de facto, a assistir a uma transformação no papel dos RH, nomeadamente nas Pequenas e Médias Empresas (PME)?
Estamos a caminhar para uma mudança estrutural, mas o foco estratégico contínuo no bem-estar ainda é uma excepção na maioria das PME. Muitos teóricos internacionais de RH apontam para a evolução de uma função de “suporte/controlo” para uma de “arquitectura de experiência humana”. Mas a realidade prática das PME ainda está fortemente presa às amarras da burocracia, do processamento salarial e da conformidade legal. Na Água Monchique, conseguimos passar a ser um verdadeiro parceiro de negócio, onde as métricas de pessoas influenciam directamente as decisões financeiras e de produção.
Para essa mudança, não serão precisas novas competências na Gestão de Pessoas?
Há 20 anos, quando começou, eventualmente nem se falava delas… Para sentar os RH à mesa do conselho de administração é imperativo dominar a literacia financeira, a análise de dados e a agilidade organizacional e digital. É preciso ter visão do negócio e compreender a sua linguagem, ter pensamento crítico e estratégico, competências de gestão da mudança e, acima de tudo, inteligência emocional. Ter a capacidade de influenciar decisões estratégicas, sem perder de vista as pessoas. Precisamos de saber ler as emoções da organização como quem lê uma folha de balanço financeiro.
Quando comecei a minha carreira, as competências mais valorizadas centravam- se na capacidade técnica operacional de contratação, na mediação laboral clássica e na formação contínua. Hoje, são o mínimo olímpico.
E, de forma mais abrangente, que tipo de liderança é preciso para sustentar uma Gestão de Pessoas centrada no bem-estar?
É necessária uma liderança autêntica e vulnerável, assente num mindset de crescimento, que não tenha medo de delegar responsabilidades reais em vez de apenas distribuir tarefas e que saiba escutar sem julgamento imediato.
Precisa de ser clara no alinhamento de expectativas e objectivos do negócio, porque bem-estar não é ausência de metas. Significa dar às pessoas os recursos, a autonomia e o apoio emocional necessários para que consigam atingir objectivos ambiciosos sem entrarem em esgotamento. É um modelo de liderança que exige uma enorme capacidade de automotivação e resiliência.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Julho (nº. 187) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
