Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Liderar uma organização com mais de 8000 pessoas, quase 300 lojas e uma ambição clara de crescimento obriga a mais do que garantir resultados: exige preservar uma cultura. É esse o desafio que Hélder Rocha identifica como central no seu papel de CEO do Lidl Portugal, quando o tema é gerir pessoas. Não esconde que «a exigência do negócio é alta», mas sabe que, por isso, «a forma de cuidar tem de ser ainda maior». Contratos sem termo desde o primeiro dia, condições remuneratórias competitivas, benefícios, formação (polivalente, para todos, desde o início) e mobilidade interna fazem parte de uma proposta que acredita ser distintiva e que contraria a imagem de um sector pouco qualificado e pouco atractivo.

Por outro lado, «o retalho moderno é, hoje, uma das indústrias mais complexas, tecnológicas e analíticas que existem ». Prova disso é a automação e investimento que tem sido feito em tecnologia, visível dos armazéns aos escritórios, passando pelas lojas. Sempre a par com a capacitação das pessoas. Ganhando eficiência e trabalho com mais valor.

A ambição de Hélder Rocha é clara e «não se mede em metros quadrados». Num momento em que o Lidl Portugal acelera a expansão, prepara novos canais de negócio e se moderniza, o legado que quer deixar é uma empresa que seja «um verdadeiro motor do país, um parceiro inquestionável da economia e da produção nacional, totalmente preparado para o futuro digital ». E que seja «a marca empregadora mais forte do sector».

Assumiu a liderança do Lidl Portugal em 2024, depois de ter trabalhado em diferentes países, sempre no Lidl, onde entrou em 2004. Como encarou o regresso a Portugal?
Foi, acima de tudo, um “regresso a casa” com um enorme sentido de resposabilidade e entusiasmo. Assumir esta liderança nas vésperas de celebrarmos 30 anos de presença no país foi uma coincidência muito feliz e uma verdadeira missão pessoal. Ao longo das últimas duas décadas, desde que comecei como district manager, tive o privilégio de conhecer diferentes culturas e realidades do grupo em países como a Alemanha, França, Bélgica, Luxemburgo, Malta e Itália.

O que mais o motivou?
Precisamente a oportunidade de colocar toda essa bagagem internacional ao serviço da nossa equipa e do nosso país. Portugal demonstra, hoje, um dinamismo extraordinário no Retalho – com o maior crescimento da zona euro – e os consumidores são altamente exigentes. O Lidl já contribuiu com mais de 44 mil milhões de euros para a economia portuguesa desde que cá chegou.

Nesse contexto, o que lhe foi pedido e quais os principais desafios iniciais?
A missão que me foi confiada foi muito clara: liderar o Lidl Portugal nesta nova fase de expansão e modernização, assegurando que as nossas equipas estão alinhadas com os nossos objectivos.

O principal desafio inicial passou, essencialmente, por garantir que continuamos a reforçar a nossa proposta de valor focada na máxima qualidade ao melhor preço. Isto porque temos no horizonte marcos estratégicos muito claros que exigem um grande foco de toda a organização: alcançar a marca simbólica das 300 lojas até 2027, preparar o lançamento do nosso canal de vendas online – focado inicialmente na gama de produtos não alimentares – e, de uma forma transversal, dar resposta à constante evolução do perfil do consumidor português.

Como é que as prioridades – e objectivos – evoluíram nestes dois anos?
Evoluíram, naturalmente, para uma estratégia focada na conveniência, inovação e omnicanalidade. Queremos garantir o sucesso da empresa a longo prazo. E parte fundamental desse objectivo passa por assegurar um crescimento sustentável, garantindo que as equipas conseguem dar respostas rápidas e manter-se ágeis perante qualquer que seja o desafio.

Aí entra a Gestão de Pessoas… Qual a importância que assume para o negócio?
A Gestão de Pessoas é a espinha dorsal da nossa operação. Com uma estrutura de mais de 8000 colaboradores e 295 lojas, além de cinco grandes centros logísticos e escritórios, seria impossível entregar a nossa proposta de valor aos clientes se não tivéssemos as equipas preparadas e motivadas.

E como é que isso é mensurável, para não ser só retórica?
Para garantir que isto não é apenas uma frase feita, avaliamos e medimos continuamente. Temos muito orgulho em ser Top Employer em Portugal há cinco anos consecutivos, o que prova que as nossas práticas cumprem padrões de excelência. Mas o mais importante é ouvir quem cá está. Cruzamos inquéritos anuais de atractividade com relatórios trimestrais de clima organizacional e focus groups muito próximos da operação. É esta escuta contínua que dita as nossas políticas.

O facto de garantirmos estabilidade contratual desde o primeiro dia não é um acaso, é o resultado de percebermos que a retenção e o bem-estar das equipas são o que sustenta o nosso crescimento.

Em que temas é mais difícil conciliar a exigência do negócio com as expectativas das pessoas?
O Retalho Alimentar tem uma exigência muito particular: vivemos de portas abertas, todos os dias, com picos de afluência e horários alargados. O maior desafio é, sem dúvida, conciliar esta exigência operacional inegável com a necessidade de equilíbrio pessoal das nossas equipas.

E como dão resposta a esse desafio?
Assumindo que não existe uma solução única e apostando na segurança. Para as equipas operacionais, a nossa resposta foca-se em garantir a previsibilidade de horários, enquanto que nos escritórios promovemos autonomia e flexibilidade.

Mas o nosso maior argumento para mitigar a intensidade do sector é a estabilidade que oferecemos, dos contratos sem termo desde o primeiro dia a um pacote remuneratório muito competitivo. Além disso, criámos uma verdadeira rede de apoio em torno das nossas equipas, com seguro de saúde imediato – extensível à família –, e acesso gratuito a aconselhamento psicológico, financeiro e jurídico. Sabemos que a exigência do negócio é alta, por isso a nossa forma de cuidar tem de ser ainda maior.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Setembro (nº. 189) da Human Resources.