Nascida e criada em Lisboa, Isabel Delgado vive e trabalha no Algarve – mais especificamente no Zoomarine – desde 1997. Ao ouvi-la falar, percebe-se porquê: uma mudança de cidade acabou por se tornar um projecto de vida que a apaixona. Criou de raiz o departamento de Recursos Humanos, numa organização onde uma equipa de 150 pessoas passa a 500 todos os verões. Em 30 anos, o projecto cresceu muito. E a Isabel também, com ele.
Por Ana Leonor Martins
Quando Isabel Delgado chegou ao Zoomarine, em 1997, a empresa era ainda um projecto jovem, com apenas seis anos, e o departamento de Recursos Humanos, que hoje lidera, não existia. A função limitava-se praticamente ao processamento de salários. Quase 30 anos depois, a organização cresceu, profissionalizou-se e consolidou uma estrutura de Gestão de Pessoas que acompanha a evolução do negócio, sustentada em três pilares: competências, mérito e liderança. O crescimento trouxe maior diversidade de funções e mais exigência, mas manteve-se a essência. E a essência são as pessoas. Isso tem sido reconhecido não só através de valorização salarial, mas também de formação e oportunidades de carreira. E ouvindo.
Isabel Delgado orgulha-se de, numa empresa onde a sazonalidade é estrutural ao modelo de negócio, conseguir ter, ano após ano, os profissionais a voltar: o que garante consistência e alinhamento com a cultura. E provará que o caminho, não sendo fácil, tem sido o certo.
Integrou o Zoomarine em 1997 e não mais saiu. Sendo de Lisboa, onde tirou a licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, o que a fez ir para o Algarve?
Comecei a trabalhar aos 17 anos, enquanto estudava, sempre na área administrativa e de Recursos Humanos, passando por sectores como o do Turismo ou Financeiro, o que me deu uma base sólida antes de chegar ao Zoomarine.
Numa fase da minha vida, decidi fazer uma pausa e tirei um período sabático fora do País. Quando regressei, senti que queria começar um novo ciclo, fora de Lisboa. O Algarve surgiu quase como um “tiro no escuro”, mas também como uma oportunidade de recomeço. Respondi a um anúncio de emprego – nem sabia que era para o Zoomarine – e acabei por integrar uma empresa que tinha apenas seis anos. O que começou como uma mudança de cidade acabou por se transformar num projecto de vida.
Que empresa recorda de há quase 30 anos e que empresa existe hoje?
Recordo uma empresa muito mais pequena, mas já muito ambiciosa. Quando entrei, o parque tinha cerca de sete hectares, hoje tem quase 40. A operação era, naturalmente, mais simples, porque havia menos oferta, mas o conceito estava lá desde o início.
Mesmo nessa fase inicial, para fazer funcionar todas as áreas, desde recepção e lojas a restauração, manutenção e equipas qualificadas ligadas à área animal, já era preciso ter uma estrutura humana significativa. Na altura, estaremos a falar de cerca de 100 pessoas. Hoje, no pico do verão, trabalhamos com mais de 500 pessoas, o que demonstra a escala que o projecto ganhou ao longo do tempo.
Durante estes anos, o crescimento trouxe mais diversidade de funções e mais exigência técnica, o que significa também uma estrutura organizativa mais madura. Ainda assim, há uma continuidade clara. O que mudou foi a dimensão, o nível de sofisticação e a capacidade de resposta.
Por outro lado, manteve-se o papel crucial do talento e a ideia de que a experiência que oferecemos só é possível com equipas bem preparadas e alinhadas com os valores do Zoomarine.
A Isabel foi criar, de raiz, uma direcção de Recursos Humanos. Como é que isso se faz, por onde se começa?
Quando cheguei, existia essencialmente uma componente administrativa de processamento salarial. Não havia uma área estruturada enquanto função estratégica. Criar essa direcção começou por uma fase muito simples, mas essencial: ouvir. Ouvir as chefias, perceber a cultura, identificar as necessidades reais da operação e compreender que tipo de perfis eram necessários para sustentar o crescimento do projecto.
O primeiro passo foi organizar e dar estrutura ao que já funcionava bem. Centralizámos processos como o recrutamento e selecção na área de Recursos Humanos, passámos a ter uma abordagem mais sistematizada à integração de novos colaboradores e começámos a desenhar planos de formação ajustados às diferentes funções.
E quais as dificuldades que encontrou?
Uma das principais dificuldades esteve ligada à própria natureza do negócio. A sazonalidade sempre trouxe desafios, porque implica reforçar equipas no verão e gerir a estabilidade ao longo do ano. Isso significa trabalhar constantemente na retenção, na motivação e na construção da cultura, mesmo quando há entradas e saídas naturais na organização.
Outra dificuldade, que na verdade é um desafio permanente, é gerir pessoas. Cada colaborador tem expectativas, motivações e percursos diferentes. O papel dos Recursos Humanos é encontrar equilíbrio entre as necessidades individuais e a cultura da empresa.
Construir uma direcção de Recursos Humanos não é apenas criar processos, é criar ferramentas que ajudem as pessoas a desenvolver competências e, ao mesmo tempo, garantir que a organização cresce de forma sustentável, através da satisfação e motivação do talento.
Quais os principais marcos de evolução da Gestão de Pessoas no Zoomarine?
Um dos primeiros marcos foi a organização do processo de integração de novos colaboradores. Passou a haver um momento claro de recepção e formação inicial, que permitia às pessoas conhecer o parque como um todo, compreender as diferentes áreas e alinhar-se com a cultura, desde o primeiro dia. Isso foi determinante para a definição da nossa identidade e para garantir maior consistência na experiência oferecida aos visitantes.
Outro marco importante foi a aposta contínua na formação profissional. O Zoomarine integra funções muito específicas e nem sempre existe oferta formativa externa adequada. Desenvolver planos de formação ajustados às diferentes áreas permitiu elevar o nível de especialização e consolidar competências técnicas e comportamentais.
Outro passo importante foi termos assumido o recrutamento de forma centralizada na área de Recursos Humanos. Isso permitiu-nos garantir maior coerência na escolha das pessoas e assegurar que quem entra está alinhado com a forma de trabalhar do Zoomarine. Preferimos conhecer as pessoas, perceber o seu perfil e avaliar as suas soft skills. Muitas vezes, contratamos pelo potencial e investimos depois na formação para desenvolver as competências necessárias, porque muitas das funções que temos não existem no mercado com formação directa.
Que Gestão de Pessoas existe, hoje, no Zoomarine? Quais os pilares que a sustentam?
Não só temos uma Gestão de Pessoas muito mais estruturada, como mais consciente do futuro. Se, numa fase inicial, o foco esteve na criação de processos, hoje a preocupação é garantir que estamos a preparar a empresa para os próximos anos.
Diria que a nossa gestão assenta em três pilares fundamentais: o primeiro é a competência. Trabalhamos de forma muito intencional na qualificação das equipas. Investimos fortemente em formação e no desenvolvimento interno, para antecipar de que competências vamos precisar amanhã e quem, dentro da organização, tem potencial para evoluir.
Depois, promover o mérito. Procuramos identificar e reconhecer quem demonstra responsabilidade, compromisso e vontade de aprender. Sempre que surge uma oportunidade, olhamos primeiro para dentro e avaliamos se temos talento interno preparado para crescer, o que contribui para a retenção.
Um outro pilar é a liderança. Num parque com a nossa dimensão e diversidade de funções, as lideranças intermédias têm um papel determinante. São elas que garantem proximidade, equilíbrio e alinhamento entre a operação diária e os valores do Zoomarine.
O Algarve tem desafios acrescidos em termos de atracção de talento? A sazonalidade, a ainda maior escassez de habitação acessível… Como têm dado resposta a estes constrangimentos estruturais?
O Algarve tem, de facto, especificidades próprias, sobretudo pela forte sazonalidade da actividade económica, mas também continua a oferecer qualidade de vida e oportunidades que atraem muitas pessoas.
A sazonalidade, no nosso caso, é estrutural ao próprio modelo do parque. Temos procurado responder a essa realidade trabalhando relações de continuidade. Uma parte relevante dos colaboradores regressa ano após ano, o que nos permite manter uma base experiente e alinhada com a nossa cultura. Tal também só acontece porque temos vindo a consolidar políticas de atracção e retenção que nos distinguem.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
