Por Ana Leonor Martins | Foto Nuno Carrancho
Faz em Agosto um ano que Joana Caixinha assumiu a liderança de Recursos Humanos na NAV Portugal. A própria afirma que «não é uma empresa comum». Não é difícil perceber porquê. Controla o espaço aéreo – e, em 2025, só em duas Regiões de Informação de Voo (Lisboa e Santa Maria) geriu diariamente 2785 voos –; opera sistemas críticos, dos quais dependem a segurança de milhares de passageiros e a conectividade do País; trabalha em regime contínuo, 24 horas por dia, 365 dias por ano; e depende de perfis altamente especializados. No total, integra 945 profissionais, que vão desde controladores de tráfego aéreo e técnicos de informação e comunicações aeronáuticas a técnicos de manutenção e engenharia de sistemas, passando ainda por áreas corporativas. Com uma proposta de valor sustentada em missão, estabilidade, desenvolvimento, especialização e impacto, a Gestão de Pessoas na NAV assume três grandes prioridades: atrair, desenvolver e reter talento, reforçar as competências de liderança e assegurar a transmissão de conhecimento crítico entre gerações. Até porque, por muito que a tecnologia evolua, o futuro da empresa continuará a «assentar em pessoas altamente qualificadas, com sentido de missão e responsabilidade».
Quais são, actualmente, os temas prioritários e principais desafios?
Enfrentamos muitos dos desafios que hoje são comuns a todo o mercado de trabalho. Entre as prioridades estão a atracção e retenção de talento, especialmente em perfis críticos e altamente especializados; a formação e certificação de competências nas áreas operacionais e técnicas; a renovação geracional e a transmissão de conhecimento; o desenvolvimento de lideranças preparadas para contextos de mudança; a promoção de um diálogo social construtivo e de relações laborais baseadas na confiança, no respeito mútuo e na capacidade de encontrar soluções equilibradas; e o bem-estar, a saúde psicológica e a conciliação entre a vida profissional e pessoal, particularmente em funções de elevada exigência operacional. A estes desafios junta-se a necessidade de adaptar continuamente a organização às novas tecnologias, aos novos modelos de trabalho e às expectativas das novas gerações de profissionais.
Com o desafio na NAV assumiu também, pela primeira vez, uma direcção de Recursos Humanos. Um duplo desafio, portanto. O que mais a entusiasmou?
Principalmente, a possibilidade de contribuir para uma organização com uma função absolutamente crítica para o País. Prestamos um serviço essencial, 24 horas por dia, 365 dias por ano, numa área onde segurança, rigor e continuidade operacional são inegociáveis. Não se trata apenas de gerir pessoas, mas de garantir que a organização tem as competências, a cultura e a capacidade de resposta necessárias para cumprir a sua missão. O seu dia-a-dia mudou muito, sendo que vinha de uma empresa industrial? O contexto de onde vim também era exigente e operacional, mas a NAV tem uma característica muito particular: aqui, a dimensão humana e a dimensão tecnológica estão permanentemente ligadas à segurança.
O dia-a-dia mudou, naturalmente, porque passei a lidar com uma organização onde a continuidade do serviço e a gestão de competências críticas têm um peso absolutamente central. O que a Gestão lhe pediu para a Gestão de Recursos Humanos?
O principal desafio que me foi colocado pela Gestão foi posicionar os Recursos Humanos como um verdadeiro parceiro estratégico da transformação da empresa. Numa organização que opera num sector tão exigente e crítico como a navegação aérea, isso significa garantir a estabilidade necessária no presente, mas também preparar a organização para os desafios futuros.
Para além das prioridades de atrair, desenvolver e reter talento, reforçar as competências de liderança e assegurar a transmissão de conhecimento crítico entre gerações, espera-se que os Recursos Humanos desempenhem um papel activo na antecipação de necessidades, na gestão da mudança e na construção de uma cultura organizacional cada vez mais alinhada, colaborativa e orientada para o futuro. Queremos que as pessoas sintam que têm as condições, as competências e a confiança necessárias para desempenhar o seu trabalho da melhor forma possível.
Hoje, os Recursos Humanos não podem limitar-se a responder a questões administrativas ou laborais. Devem ser um facilitador da estratégia, um promotor do desenvolvimento das pessoas e um agente de transformação capaz de contribuir para a sustentabilidade e o sucesso da organização a longo prazo.
E de que forma é que a estratégia de Recursos Humanos se alinha e facilita os objectivos do negócio e de transformação organizacional?
A estratégia de Recursos Humanos está totalmente alinhada com a missão operacional da NAV. Se a empresa investe em modernização tecnológica, digitalização, sustentabilidade e resiliência operacional, a Gestão de Pessoas tem de preparar novas competências, reforçar a formação, apoiar as equipas na adaptação a novos sistemas e promover uma cultura de aprendizagem contínua.
A transformação organizacional não acontece apenas com tecnologia, acontece quando as pessoas compreendem a mudança, participam nela e têm condições para a integrar no seu trabalho. Nesse sentido, os Recursos Humanos são uma peça essencial da estratégia da NAV 2030+.
A NAV compete por perfis altamente especializados. O que procuram existe no mercado, em quantidade suficiente? Em que áreas sentem maiores dificuldades? Em algumas áreas, sim; noutras, o mercado é bastante limitado. Há perfis que a NAV tem necessariamente de formar internamente, porque as competências exigidas são muito específicas. É o caso dos controladores de tráfego aéreo [CTA], cujo percurso de selecção e formação é exigente, longo e altamente regulado. Também sentimos desafios em áreas tecnológicas, engenharia, sistemas CNS, cibersegurança, dados e perfis ligados à transformação digital.
Nomeadamente os controladores de tráfego têm uma função de elevadíssima responsabilidade. Quais são as competências exigidas e de que forma o processo de selecção difere do habitual?
A função CTA exige uma combinação muito particular de competências cognitivas, emocionais e comportamentais. Falamos de capacidade de concentração, raciocínio espacial, tomada de decisão, gestão de pressão, comunicação clara, trabalho em equipa, rigor e elevada responsabilidade.
O processo de selecção é muito diferente de um recrutamento habitual, pois inclui testes específicos internacionalmente reconhecidos, como o FEAST [First European Air Traffic Controller Selection Test], que avaliam aptidões cognitivas, capacidade multitarefa, raciocínio, atenção, inglês e adequação ao contexto operacional.
Depois da selecção, há um percurso exigente de formação teórica, prática e em contexto operacional. Só após esse percurso, e cumpridos todos os requisitos, é que o candidato está apto e pode iniciar funções como controlador.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
