Entrevista a Joaquim de Almeida, Fnac Darty Portugal: A dar tudo, para dar o melhor às pessoas
Quando Joaquim de Almeida assumiu a liderança da Gestão de Pessoas na Fnac, a empresa estava já em forte crescimento e foi preciso dotar a área de capacidade de resposta aos desafios. O crescimento continua – com uma aquisição recente “pelo meio” – e, hoje, a Gestão de Pessoas é o pilar estratégico que o sustenta, preparando as equipas, mantendo-as motivadas e alinhadas, para que a Fnac Darty Portugal continue “a dar tudo, para dar-te o melhor”.
Por Ana Leonor Martins | Fotos Walter Vieira
Entrou na Fnac quando esta estava a dar os primeiros passos em Portugal, há quase três décadas (1999) e está à frente da direcção de Recursos Humanos há oito anos, o que faz com que Joaquim de Almeida tenha vivido “de dentro” a transformação da empresa, que recentemente adquiriu a Media Markt, agora Darty. A prioridade foi fazer com que os colaboradores se sentissem parte integrante deste novo projecto, abraçando os valores e o ADN da Fnac Darty. Com as pessoas no centro da estratégia de crescimento, os temas prioritárias vão da consolidação da cultura à forte aposta no desenvolvimento e capacitação das equipas, assegurando o seu bem-estar e promovendo a retenção de talento, a diversidade e a ética.
É director de Recursos Humanos da Fnac Portugal há oito anos. Como têm evoluído os desafios, em relação aos do início?
Quando iniciei essas funções, o principal objectivo era dotar a Gestão de Pessoas de capacidade de realização e de resposta aos desafios que tínhamos pela frente. O que mais nos “faltava” na altura dizia respeito às relações laborais, ao desenvolvimento e retenção de talento e à comunicação. A empresa encontrava-se em forte crescimento e pensava- se já num desenvolvimento assente na aquisição de outras empresas, o que se veio a verificar mais tarde. Por isso, a diferença em oito anos é enorme, quase diria que é a diferença entre “ter” ou “não ter”.
Estava na Fnac desde 1999, onde começou na área Comercial. Que empresa recorda dessa altura?
A Fnac estava a dar os primeiros passos em Portugal, havia somente duas lojas e estava tudo por fazer e criar, desde a estrutura até procedimentos, métodos de trabalho, tudo. Foram nove anos de grande criatividade e realizações, de forte desenvolvimento e consolidação no mercado. Depois passei para a direcção de Operações e, nove anos mais tarde, foi-me lançado o desafio de liderar os Recursos Humanos.
Na realidade, em 25 anos, tudo mudou: o País, a sociedade, o sector do Retalho e, obviamente, a própria empresa. Considero-me um privilegiado porque vivi e presenciei tudo isto. Realço a rapidez da evolução e da comunicação, a rapidez com que tudo se faz e decide, cada vez mais, principalmente no retalho, que é um dos sectores mais dinâmicos do mercado. E este aspecto também se reflectiu nas pessoas, na sua atitude, no seu compromisso e na sua responsabilidade. Depois, houve a COVID-19, e este fenómeno também alterou consideravelmente as relações laborais e o modo como trabalhamos, e até como nos relacionamos em sociedade.
No final do ano passado, a Fnac adquiriu a Media Markt, agora Darty. Qual a importância que a Gestão de Pessoas teve nesta decisão do negócio?
A decisão de adquirir a Media Markt e, posteriormente, transformá-la em Darty foi, desde o primeiro momento, profundamente estratégica e, nesse sentido, a Gestão de Pessoas desempenhou um papel absolutamente central. Sabíamos que para consolidarmos a nossa liderança – e para que a Darty concretizasse o seu ADN de confiança, proximidade e “serviço total” no mercado português –, teríamos de ter as pessoas certas, no lugar certo, e com o conhecimento adequado.
Não é por acaso que um dos nossos pilares de valor é precisamente a “confiança no know-how dos colaboradores”. A aposta neste modelo, que combina preço competitivo com um serviço de excelência e uma relação humana e descomplicada com o cliente, é impossível de concretizar sem um investimento robusto e contínuo nas equipas.
E trouxe alterações em termos de prioridade de actuação?
A prioridade na Gestão de Pessoas manifesta-se de diversas formas. Em primeiro lugar, através de um plano de criação de emprego ambicioso, prevendo 500 novos postos de trabalho até 2030. Depois, reforçámos o foco na formação, para que os nossos especialistas possam, de facto, traduzir a tecnologia em soluções práticas para o dia-a-dia dos clientes. Por fim, mas não menos importante, a própria cultura da Darty, assente na simplicidade e na proximidade, exigindo uma Gestão de Pessoas que coloque “as pessoas no centro”, como aliás preconiza a nossa estratégia global “Beyond Everyday” para 2030.
Acreditamos que só com equipas motivadas, bem formadas e alinhadas com os nossos valores conseguiremos cumprir a nossa promessa de “a dar tudo, para dar-te o melhor”.
Quais foram os principais desafios no processo de aquisição? Há sempre algum receio de reestruturações…
Qualquer processo de aquisição e rebranding desta dimensão acarreta, naturalmente, desafios. É inegável que, no início, possa haver alguma apreensão por parte dos colaboradores, o que é perfeitamente compreensível. Mas, desde o primeiro momento, a nossa abordagem tem sido de total transparência e foco no crescimento e na valorização das pessoas.
O principal desafio tem sido garantir que todos os colaboradores, tanto os que já faziam parte da Fnac como os que vieram da antiga Media Markt, se sintam parte integrante deste novo projecto e abracem os valores e o ADN da Fnac Darty. É crucial assegurar a transição dos conhecimentos, a adaptação às novas ferramentas e processos e, acima de tudo, a interiorização da nossa promessa de serviço.
A mensagem de criação de 500 novos postos de trabalho até 2030 e o investimento total superior a 30 milhões de euros para o plano de expansão, incluindo a abertura de 40 lojas, são um sinal inequívoco da aposta no mercado português e também nas nossas pessoas. Isto permite-nos mitigar qualquer receio de reestruturações, mostrando que estamos a crescer e a criar oportunidades, e não a cortar.
A integração de culturas diferentes também é um desafio. Como o estão a fazer?
A integração de culturas é, sem dúvida, um desafio inerente a qualquer fusão ou aquisição. A Fnac e a Media Markt tinham as suas próprias identidades e formas de operar. No entanto, o que estamos a testemunhar e a construir activamente com a Darty é a emergência de uma cultura renovada e unificada, que se inspira nos pontos fortes de ambos e se foca, acima de tudo, na promessa e nos valores para o consumidor português.
Para garantir que esta transição fosse suave e que todos se sentissem parte activa deste novo capítulo, o Grupo Fnac Darty fez questão de realizar um roadshow abrangente por todas as lojas da antiga Media Markt, para comunicar a nova marca e os seus valores. E isto foi fundamental para criar um forte sentimento de pertença e para que todos compreendessem a importância do seu papel nesta nova fase.
A cultura da Darty é construída sobre pilares muito claros: confiança, proximidade e serviço total. Isto traduz-se, internamente, numa aposta na comunicação simples, descomplicada e humana.
De forma mais generalizada, quais são os vossos temas prioritários de Gestão de Pessoas?
Centram-se em várias vertentes que consideramos cruciais para o nosso sucesso e dos nossos colaboradores. Em primeiro lugar, o desenvolvimento das pessoas, havendo um forte investimento em formação e expertise, com o objectivo de assegurar a aprendizagem contínua e a preparação dos colaboradores para um mundo em constante mudança – em 2025, registámos quase 40 horas de formação por colaborador, em média, e queremos atingir as 50, até 2030, e garantir que 100% dos líderes sejam formados na nossa Academia de Liderança. Também prioridade é o bem-estar, estando a ser robustecida a política de segurança e saúde no trabalho, garantindo as condições essenciais de trabalho, mas também programas de equilíbrio e felicidade no trabalho, promovendo a saúde mental e emocional.
Promovemos ainda a diversidade e um ambiente inclusivo, dando a todos espaço para crescer, sendo de realçar que tem havido um especial foco na inclusão de pessoas com incapacidade e na promoção da sua empregabilidade e vida activa. E a igualdade de género é igualmente uma prioridade clara – ambicionamos ter 50% de mulheres em quadros dirigentes e 40% no Leadership Group do País até 2030.
Outro pilar fundamental é a retenção de talento – queremos aumentá-la para 50% até 2030, nos primeiros três anos, e ter um turnover voluntario inferior a 8%. Temos acompanhado e monitorizado de perto a satisfação dos colaboradores, através do questionário de clima social, agora “MoodUp”, garantindo iniciativas consequentes deste diálogo e feedback.
De acrescentar que a ética e a integridade pautam todas as nossas operações. A comunicação dos documentos de ética em vários canais internos promove a consciencialização e o alinhamento de toda a organização, e o nosso Comité de Ética de Portugal reúne-se anualmente para assegurar o alinhamento do grupo.
Em concreto em termos de inteligência artificial (IA), criámos, em 2025, um comité, que teve como objectivo não só definir e ajustar a política de implementação no País, bem como as prioridades de desenvolvimento e formação neste campo. E foi criado um grupo de trabalho para acompanhar as principais tendências do mercado, com foco na inovação para o negócio.
A inteligência artificial já está a impactar o vosso dia-a-dia?
Sim, estamos a dar os primeiros passos… e há já uma consciência do seu potencial. As áreas de Marketing, Relação Cliente, Comunicação e Comercial, entre outras, têm sido as áreas mais propícias e que mais têm beneficiado deste recurso. Estamos, enquanto empresa e enquanto grupo, muito atentos a este tema, que irá com certeza ter um forte impacto na nossa capacidade de adaptação e inovação nos próximos anos.
Existirão alguns desafios mais específicos do Retalho, relacionados nomeadamente com a exigência de horários de trabalho ou salários. Ainda são tema?
Neste ponto, acreditamos que a atracção e retenção de talento está a ser um desafio para todos os sectores. A introdução do trabalho remoto, com empregadores globais, a aposta na digitalização de compras e serviço, e consequente alteração da natureza das funções, bem como características geracionais, são alguns dos factores que contribuem para uma maior dinamização do mercado de trabalho.
Para além disso, aspectos estruturais tais como o aumento do salário mínimo nacional são também desafios para as empresas. A nossa prática tem sido acompanhar estas tendências e exigências, fazendo as alterações e ajustes necessários através de uma política de remuneração total, que visa ser coerente, equitativa e justa, sustentável a longo prazo, mas também competitiva.
Para além disso, e com a consciência de que o worklife balance é um dos maiores desafios do Retalho, a Fnac Darty tem também promovido algumas medidas neste âmbito, como o gozo de dias adicionais de férias ou de dispensa, por exemplo, dias de tolerância no Natal, dia de aniversário e primeiro dia de escola dos filhos, entre outras medidas de apoio à parentalidade que têm sido bastante valorizadas.
Como se concilia a exigência do negócio, a necessidade de eficiência e de aumento de produtividade, com as expectativas e necessidades das pessoas, nomeadamente em termos de bem-estar, como referiu?
Através de uma estratégia que vê o capital humano como o alicerce fundamental do nosso sucesso e inovação. Acreditamos que estes elementos não são mutuamente exclusivos, mas sim complementares.
O desenvolvimento e o bem-estar das pessoas são fundamentais para criarmos um impacto positivo, tanto dentro da empresa como na sociedade. O bem-estar dos colaboradores não é um extra, é parte integrante da nossa visão de negócio.
Investimos consistentemente em medidas que melhorem as condições de trabalho e o bem-estar, o desenvolvimento e a aprendizagem contínua, numa visão holística que promove a motivação dos colaboradores e, ao mesmo tempo, cria um ambiente propício à produtividade e à eficiência.
Sente que as expectativas das pessoas têm mudado muito? Num mercado cada vez mais competitivo e com escassez transversal de talento, o que pode distinguir as empresas, nomeadamente a vossa? Ser uma love brand ajudará…
Efectivamente, o contexto laboral alterou- se, tal como as expectativas dos colaboradores. Desde logo, pelo grande encontro intergeracional, que exige satisfazer uma maior diversidade de necessidades. Mas temos a nossa Jornada do Colaborador bem definida, investindo de forma consistente em programas que satisfaçam as diferentes fases – integração, benefícios, aprendizagem, avaliação e performance, crescimento e ainda comunicação e cultura –, fomentando uma experiência positiva, onde cada um pode contribuir e também crescer e alcançar o seu máximo potencial. O que nos distingue passa muito por melhorar e inovar em todas estas fases, para alavancar, cada vez mais, a nossa proposta de valor (EVP), indo ao encontro desta diversidade.
O capital humano é um dos pilares da nossa política de Sustentabilidade Empresarial, não é visto apenas como um recurso, mas como um motor para a concretização dos nossos objectivos de negócio.
Os colaboradores estarão diferentes, mas o que se lhes exige também mudou. Que competências consideram fundamentais e que perfis valorizam? Valorizamos a adaptabilidade, a colaboração, a capacidade de aprendizagem e a proactividade, bem como competências ligadas à liderança, à ética e à gestão de equipas, além do conhecimento técnico nas áreas de actuação. E valorizamos perfis que contribuam para um ambiente de trabalho mais rico.
O que mais o preocupa enquanto gestor de pessoas?
O que mais me preocupa é ter ou não ter capacidade de resposta para as necessidades, por via do desenvolvimento e da retenção do talento, bem como da adaptação das estruturas aos desafios do mercado. Por isso, estes eixos de trabalho são cruciais e não podem faltar numa Gestão de Pessoas de alto rendimento.
O que mais se orgulha de ter alcançado e o que ainda quer alcançar?
É verdade que já tenho uma longa carreira, mas considero uma vantagem ter acontecido em diferentes áreas de gestão: Comercial, Operações e Pessoas. Não dei pelo tempo passar, nem sofri da síndrome da rotina. Estive sempre a aprender e aberto a coisas novas e diferentes. E o meu orgulho é precisamente o de ter conseguido ter êxito em todas aquelas áreas, ter ajudado a “criar a empresa do zero”, ter tido capacidade de adaptação e, principalmente, ter-me rodeado de colegas e equipas profissionais. Claro que do que mais me orgulho é das equipas que constituí, ajudei a crescer e desenvolver, da sua capacidade de decidir e realizar, de fazer acontecer, sem ter medo de errar.
Esta entrevista foi publicada na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
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