Entrevista a Luís Antunes, PHC: «Os Recursos Humanos ocupam hoje o lugar que verdadeiramente merecem»

Há uns (não muitos) anos, «a Gestão de Pessoas tinha uma visão muito administrativa, faltava-lhe a importância e o valor que tem hoje nos boards das empresas», e estava mais orientada para uma gestão de horários do que para resultados. O papel dos líderes também teve de se alterar. Muito mudou. Luís Antunes também vai mudar. Mas, antes, faz uma análise dos sete anos como director de People Experience na PHC, onde se mantém como consultor.

Por Tânia Reis

Em Junho de 2015, Luís Antunes assumia o cargo de director de Recursos Humanos na PHC Software, multinacional portuguesa de desenvolvimento de software de gestão, após ter passado por empresas como o Banif, a Mercer e a Allianz. Licenciado em Psicologia e com mestrado integrado em Psicologia Social e das Organizações, prepara-se agora para assumir um novo desafio pessoal, um projecto próprio, que resulta de um sonho antigo.

Antes de sair (vai manter-se como consultor para a Gestão de Pessoas até final do ano) – e «de coração cheio» –, esteve à conversa com a Human Resources e fez um balanço destes últimos anos, em que o mercado de trabalho, a Gestão de Pessoas e também as empresas mudaram bastante.

Como vê a evolução da gestão de Recursos Humanos nestas duas últimas décadas?
A evolução tem sido enorme, do ponto de vista de práticas, mas também do reconhecimento das equipas e das áreas de Recursos Humanos. Se olharmos 10/20 anos para trás, esta área tinha uma visão muito administrativa, mas faltava-lhe a importância e o valor que tem hoje nos boards das empresas. Sinto que, nos últimos anos, tem ganhado relevância, não só pela escassez de talento, mas porque as empresas são feitas de pessoas e, como diz Simon Sinek, «quem não percebe de pessoas não percebe de negócios».

Acho que os Recursos Humanos ocupam actualmente o lugar que verdadeiramente merecem.

E o que mudou com a pandemia?
Em primeiro lugar, mudaram os modelos de trabalho. Embora o trabalho remoto já existisse, sobretudo nas empresas tecnológicas, não era praticado de forma tão efectiva e tão transversal às empresas que usam actualmente modelos híbridos. Mudou também a percepção de que não é preciso estar no local de trabalho para ser-se produtivo, para se apresentar trabalho, porque hoje as empresas orientam-se mais para uma gestão por resultados do que para uma gestão por horários.

Como vê o tema do trabalho híbrido versus o trabalho presencial e o trabalho remoto?
Vejo o trabalho híbrido com muito bons olhos. Acredito mais numa filosofia de trabalho híbrido do que numa de 100% presencial ou 100% remoto. Para mim, o híbrido conjuga o melhor dos dois mundos: nos momentos em que as equipas estão juntas, há colaboração, criatividade, brainstorming e ligação interpessoal. Já para o trabalho mais profundo, que exige maior concentração e dedicação, defendo o trabalho remoto.

A PHC inaugurou o novo escritório em Abril de 2021 e, mesmo planeado antes da pandemia, já estava pensado num espaço que iria fomentar o trabalho colaborativo, a interacção entre as equipas, a comunicação, e isso fez toda a diferença.

Gerir equipas híbridas terá especificidades… Qual o “segredo” para ser bem-sucedido?
Na PHC, o modelo híbrido significa um mínimo de dois dias por semana no escritório e três dias em casa. Os dias passados no escritório são dedicados a reuniões entre equipas, colaborador e líder, e a momentos mais sociais. Os três dias em casa são momentos dedicados ao trabalho mais intenso e de maior concentração.

A gestão das equipas faz-se sobretudo deste modo, o que não significa que as equipas sejam “abandonadas” quando estão em casa, muito pelo contrário. Existem daily meetings, pontos de situação, e esse acompanhamento é feito pelo líder.

Acredito que, neste modelo híbrido, o líder ganhou maior protagonismo, que é de facto esta capacidade de acompanhar cada elemento da equipa. A PHC deu formação a todos os líderes de como gerir os colaboradores em trabalho remoto, como garantir o foco, como gerir o tempo de trabalho em casa e como trabalhar de forma mais colaborativa no escritório.

Mais em concreto, que diferenças encontra na forma como os líderes cuidam agora das suas pessoas comparativamente à pré-pandemia?
Anteriormente, os líderes consideravam que o facto de as equipas estarem perto de si significava que estavam a ser bem acompanhadas. Acredito que a consciência da necessidade de maior acompanhamento nasceu durante a pandemia. No caso da PHC, já tínhamos essa preocupação.

As reuniões one to one, por exemplo, são no mínimo quinzenais e obrigatórias.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Agosto (nº.140)  da Human Resources, nas bancas.

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