Recentemente distinguido entre os 100 melhores gestores hoteleiros do mundo, Manuel Machado Carneiro tem um discurso focado nas equipas, pois acredita que, por mais ambicioso que seja um projecto, ele só ganha vida através das pessoas. E em Hotelaria isso é ainda mais verdade. Com uma visão clara dos desafios, é nessa crença que procura fundamentar as suas decisões.
Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
A conversa ainda mal tinha começado e já Manuel Machado Carneiro estava a destacar a importância das pessoas. Não será por isso de estranhar que tenha tirado uma pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos. Quando assumiu a liderança do Sheraton Cascais Resort, os desafios do negócio não eram poucos, mas os «primeiros e principais objectivos» do director-geral «centraram-se na reestruturação, estabilização e fortalecimento das equipas». Investiu na formação e na implementação de planos de carreira, mas, mais do que reforçar competências técnicas, tem procurado «criar um verdadeiro compromisso emocional com o projecto» e apostado numa abordagem personalizada, para, através da compreensão das diferenças individuais, criar valor colectivo. Fala de cultura de mérito, de confiança e de responsabilização orientada para o desempenho.
Olhando para as profundas mudanças que estão a transformar a Gestão de Pessoas na Hotelaria, salienta a evolução das expectativas das novas gerações e a urgência de preparar o sector para a escassez de pessoas, com uma certeza: as funções operacionais vão ser mais valorizadas a nível salarial.
Sem dificuldade em reconhecer que é «naturalmente ambicioso », Manuel Machado Carneiro acredita que a honestidade é determinante para manter as equipas motivadas.
Assumiu a direcção-geral do Sheraton Cascais Resort em Janeiro de 2025. O que mais o entusiasmou para aceitar este novo projecto? Assumi a função consciente de que se tratava de um desafio exigente e transformador, desde logo porque, numa fase inicial, conciliei a gestão desta unidade com a do Yotel Porto, responsabilidade que mantive em simultâneo até Julho. A distância geográfica entre as duas propriedades implicou um esforço logístico significativo e um ritmo particularmente intenso, exigindo foco absoluto, organização rigorosa e uma liderança próxima, mesmo à distância.
Mas, apesar da exigência operacional, motivou-me desde o primeiro momento o extraordinário potencial da propriedade. Senti que existiam as condições ideais para a fazer evoluir para além do segmento tradicionalmente associado ao resort, nomeadamente o segmento familiar e de MICE [Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions], e explorar novas oportunidades estratégicas como o segmento de well-being, longevity e lifestyle.
E, sendo uma marca global com standards de excelência muito acima da média, acreditei também ser possível elevar ainda mais a qualidade de serviço, redefinir a experiência do cliente e reforçar a valorização imobiliária do activo.
Quais têm sido os principais desafios, neste primeiro ano?
O primeiro ano foi exigente e muito estratégico. Começou por uma análise profunda do mercado para ajustar o posicionamento do resort e garantir maior competitividade. Através de uma abordagem sustentada e de investimentos cirúrgicos, conseguimos iniciar um processo consistente de melhoria das infra-estruturas e da proposta de valor da propriedade, pensada de forma integrada para clientes e proprietários, adoptando uma abordagem holística, onde produto, serviço e valorização patrimonial caminham lado a lado.
Mas os meus primeiros e principais objectivos centraram-se na reestruturação, estabilização e fortalecimento das equipas, com vista a garantir maior uniformização operacional, consistência de processos e uma melhoria contínua da qualidade de serviço. Investimos na formação contínua e na implementação de modelos estruturados de planos de carreira, para valorizar o desempenho dos nossos associados e proporcionar uma visão concreta de futuro dentro da organização. Mais do que reforçar competências técnicas, procurámos criar um verdadeiro compromisso emocional com o projecto.
Paralelamente, foi determinante a identificação de talentos, tanto internamente como no mercado, aos quais foram atribuídas maiores responsabilidades. Esta aposta trouxe uma nova dinâmica às equipas, reforçando a cultura de mérito, confiança e responsabilização orientada para o desempenho. A excelência começa nas pessoas. Importa sublinhar que a gestão de um resort com componente hoteleira e residencial acrescenta um nível adicional de complexidade.
A Gestão de Pessoas tem evoluído muito na Hotelaria nos últimos anos, concorda? O que destacaria?
Tornou-se substancialmente mais complexa. É uma realidade transversal a vários sectores, mas assume particular relevância numa indústria intensiva em pessoas e em serviço.
Se recuarmos 20 anos, ainda era comum falarmos em “empregos para a vida”. Existia uma forte cultura de pertença: os colaboradores integravam uma organização com a perspectiva de longo prazo, criando uma relação quase familiar com a empresa. Mesmo em contextos mais exigentes, prevalecia um compromisso sustentado por lealdade, estabilidade e identificação com o projecto.
A evolução geracional veio alterar profundamente esse paradigma. Hoje, mais do que salário ou cargo, as novas gerações procuram propósito; procuram alinhar a sua aspiração profissional com os seus valores pessoais, com a sua forma de estar na vida e com o impacto que desejam gerar. O trabalho deixou de ser apenas uma função económica para passar a ser uma extensão da identidade individual.
Esta transformação trouxe maior dinamismo ao mercado, mas também maior volatilidade. Os ciclos de permanência tornaram-se mais curtos, as expectativas evoluem rapidamente e os objectivos individuais podem ser mais fluidos. Para as organizações, isto implica uma mudança estrutural na forma de liderar e gerir talento.
Como? O que é mais urgente fazer?
Hoje, mais do que modelos baseados em standards, é necessária uma abordagem personalizada. É fundamental compreender as motivações individuais, criar percursos diferenciados, promover ambientes inclusivos e oferecer experiências profissionais que façam sentido para cada colaborador.
Diferenciar já não passa apenas por oferecer estabilidade, mas por criar significado. As empresas que conseguirem conjugar estrutura com flexibilidade, exigência com empatia e performance com propósito serão aquelas que conseguirão atrair, desenvolver e fidelizar talento de forma sustentável.
A gestão das vossas pessoas é um dos principais desafios do negócio? Quais os temas mais prementes?
A equipa do Sheraton Cascais Resort & Residences é composta por cerca de 150 associados, o que, por si só, representa uma responsabilidade significativa ao nível da liderança e da gestão de cultura organizacional.
As questões mais prementes prendem- se, frequentemente, com o sentimento de pertença e com o propósito que cada colaborador encontra no projecto profissional que representa. Num contexto cada vez mais dinâmico e exigente, o maior desafio está em compreender cada indivíduo na sua singularidade, reconhecer talentos, motivações e ambições distintas e criar condições para que essas diferenças se transformem em valor colectivo.
Mais do que gerir funções, importa potenciar pessoas, investindo no desenvolvimento das suas capacidades técnicas e comportamentais e criando uma envolvência saudável, assente em respeito, confiança e comunicação transparente. Um ambiente onde o erro é entendo como aprendizagem e onde a criatividade é incentivada tende a gerar equipas mais comprometidas e inovadoras.
Acredito que a liberdade, quando enquadrada por responsabilidade e alinhada com objectivos claros, é um factor decisivo. Quando os associados sentem que a sua opinião conta, que têm espaço para contribuir com ideias e que o seu impacto é reconhecido, a relação com o ecossistema corporativo deixa de ser meramente funcional e passa a ser genuinamente envolvente.
No fundo, liderar uma equipa desta dimensão é criar um contexto onde cada pessoa se sinta parte integrante de algo maior, não apenas pela função que desempenha, mas pelo contributo que oferece para a construção diária da identidade e da excelência do resort.
Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
