Entrevista a Miguel Cruz, presidente da Infraestruturas de Portugal: Uma necessidade imperiosa de mudança, com foco nas pessoas

Com mais de 3500 trabalhadores, dispersos geograficamente, constrangimentos de disponibilidade de mão-de-obra e outros inerentes a uma empresa do sector público, são muitos os desafios de Gestão de Pessoas na Infraestruturas de Portugal. O presidente, Miguel Cruz, está bem consciente de todos eles e da necessidade de transformação da força de trabalho, das suas competências e conhecimento, das lideranças e da cultura organizacional. Com uma certeza: «as pessoas são o principal activo estratégico».

Por Ana Leonor Martins | Fotos Walter Vieira

Não foi planeado, mas grande parte da carreira de Miguel Cruz tem sido feita no sector público. E não se arrepende, mas admite que demorou muito a ser convencido. Hoje é algo que o continua a motivar, desde logo pelo sentido de propósito. Assume-se «razoavelmente workaholic», desconfia de certezas absolutas, de excessos dogmáticos e de especialistas do planeamento inflexível», e não esconde que liderar a nível público implica desafios muito específicos, que obrigam a competências adicionais, «até em matéria de resiliência», diz com humor.

Olhando de fora para dentro, reconhece que «uma empresa pública tem algumas inflexibilidades», nomeadamente a nível salarial, mas garante que têm boa capacidade de atracção (e isso é importante, visto serem a empresa nacional com maior número de engenheiros). Os projectos inovadores, o «ambiente vivo de aprendizagem», a estabilidade, a conciliação entre vida pessoal e profissional e também a missão pública contribuem para isso.

Assumiu a presidência da Infraestruturas de Portugal em Agosto de 2022. O que o fez aceitar o desafio e o que lhe foi pedido?
Sim… A importância da IP para a transformação da mobilidade, que é um dos principais desafios das sociedades modernas. Recordo-me, ainda, de, para além de outros projectos com uma importância nacional significativa, ter sido apontado o alargamento do âmbito da actuação da IP, por forma a acolher novas áreas de actividade como seja a construção e exploração do Anel CAM – os cabos submarinos que ligam o Continente e as regiões autónomas.

Que empresa encontrou?
Uma empresa de pessoas tecnicamente muito competentes, num momento charneira: na envolvente externa, anos de desaceleração significativa do investimento no sector das obras públicas levaram a uma contração da capacidade empresarial nas áreas de projecto e de construção, a que se somavam os efeitos da pandemia, com impactos nas cadeias logísticas e, subsequentemente, numa inflação a níveis que há muito não víamos.

Na vertente interna, depois de uma fusão que deu origem à criação da IP, momento sempre disruptivo, vivia-se um esforço significativo, não só para retomar os níveis de investimento indispensáveis à garantia da operação em adequadas condições de eficiência e de segurança, mas também para garantir a concretização de projetos PRR [Plano de Recuperação e Resiliência], e a necessidade de lançamento de novos projectos transformadores. Tudo isto marcava a empresa e as equipas.

Nesse contexto, que objectivos e que medidas foram prioritárias?
Os objectivos foram diversos, a nível mais macro e a nível operacional. Desde logo, o controlo dos prazos de implementação de projectos, em particular os do PRR e outros com financiamento comunitário, o cumprimento dos volumes de investimento planeados, o desenvolvimento de uma estratégia de inovação e o alargamento da participação da IP em fóruns e projectos de definição de boas práticas internacionais.

Um objectivo particularmente desafiante foi o desenvolvimento de um modelo multimodal nacional de transportes, instrumento essencial para maximizar o aproveitamento dos fundos comunitários disponibilizados ao País.

Num plano mais interno tínhamos também vários objectivos, de natureza financeira e não só. A melhoria da eficiência das operações e de redução da dívida estão sempre presentes. Mas também a celebração de um novo acordo colectivo de trabalho e a implementação de uma reorganização orgânica, que procurou promover a importância do trabalho em equipa, mobilizando competências transversais, da partilha de informação, da monitorização dos resultados, ao mesmo tempo que se reconhecia a sobreposição de uma variável-chave a todos os outros temas: a segurança.

Outro aspecto que não pode ser esquecido, dada a natureza pública da IP, tem a ver com a nossa relação com o accionista Estado, naturalmente muito próxima, de natureza estratégica, de validação de prioridades e orçamental.

O que foi mais desafiante, no início?
Pessoalmente, destaco a enorme diversidade de temas com que a empresa tem de lidar, bem como a sua dispersão geográfica e dimensão: mais de 3500 trabalhadores. Muito desafiante. Mas também o de participar activamente em projectos inovadores e de importância nacional, como sejam os projectos de alta velocidade, este verdadeiramente estruturante, e do anel CAM, que é essencial numa perspectiva de coesão nacional.

Quais são os principais desafios do negócio, agora?
Há vários. Um de natureza orçamental, uma vez que a nossa capacidade de actuação depende fortemente da obtenção de financiamento, sempre muito significativo dada a especificidade do nosso investimento, que é muito intensivo em capital. Uma vez que a IP integra o Orçamento do Estado (OE), o financiamento do investimento, em particular do investimento ferroviário, está dependente de transferências do OE e da obtenção de fundos comunitários. Esta questão do financiamento do investimento coloca vários desafios: desde o referido acesso a fundos comunitários até à ameaça sobre as receitas das portagens que nos financiam, por exemplo, as intervenções de manutenção, conservação e segurança rodoviária.

Outro desafio está relacionado com a dimensão do mercado, disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e capacidade instalada. De facto, o que disponibilizamos de trabalho ao mercado de projectistas, empreiteiros, subempreiteiros, é muito significativo, mas já chegámos à conclusão que não é fácil crescer acima de um determinado volume de investimento, o que tem consequências, em preço e tempo.

O facto de lidarmos com ciclos longos de investimentos tem também consequências desafiantes, que vão desde a necessidade de simplificação de processos – nossos também, mas diria que é essencial reflectir globalmente sobre regras, normas e o que se deseja em termos de time to market – e procedimentos até ao risco que eventos não previsíveis podem assumir. A questão da previsibilidade de médio e longo prazo é, necessariamente, um tema importante.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.