Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
Entrei com a convicção de que os Recursos Humanos (RH) podem ter um papel determinante na próxima fase de crescimento da Vila Galé», afirma Paula Cordeiro que, em Maio, assumiu a liderança da Gestão de Pessoas do grupo hoteleiro português. Sublinhando a identidade, o conhecimento e o pragmatismo que os trouxe ao elevado patamar em que estão, percebe-se nas suas palavras o entusiasmo e o empenho para alcançaram “o nível seguinte”.
Quer preparar a organização e ajudá-la a resolver problemas estratégicos, através das pessoas. Actualmente, distribuídas pelos 52 hotéis – 34 em Portugal, 13 no Brasil, quatro em Cuba e um em Espanha –, são aproximadamente 4500 (2250 em território nacional).
Paula Cordeiro reconhece os problemas de atractividade do sector, mas reitera ao longo da entrevista que colocar o foco no recrutamento é “atacar o problema” pelo lado errado. E não é um tema de employer branding. «Não é possível comunicar à volta de uma experiência de trabalho que precisa de ser melhorada.» A transformação tem de ser mais profunda.
O que tornou irrecusável o desafio de liderar a Gestão de Pessoas no Grupo Vila Galé?
A dimensão do grupo, a sua identidade portuguesa e, sobretudo, o momento de crescimento que está a viver. A Vila Galé é uma empresa com uma história muito sólida, uma cultura própria e uma presença internacional relevante, mas continua a ter uma enorme proximidade às operações e uma grande agilidade na tomada de decisão. Essa combinação é pouco comum. E tem pessoas com um enorme conhecimento da hotelaria e uma ligação muito forte ao grupo.
O desafio tornou-se irrecusável porque percebi que havia espaço para construir. Entrei com a convicção de que os RH podem ter um papel determinante na próxima fase de crescimento da Vila Galé, permitindo crescer de forma sustentável e sem perder a cultura, o conhecimento e o pragmatismo que trouxeram o grupo até aqui.
Não aceitei apenas uma função. Aceitei a possibilidade de participar num projecto empresarial com escala, identidade e ambição.
Com dezenas de hotéis e milhares de pessoas, quais perspectiva como os principais desafios na sua gestão?
São 52 hotéis, 34 dos quais em Portugal, com cerca de 2250 colaboradores directos e 4500 a nível global. Os números traduzem a dimensão do grupo, mas não revelam toda a complexidade de gerir pessoas. Estamos presentes em mais três países – Brasil, Cuba e Espanha –, com culturas, legislações laborais, mercados de trabalho e realidades operacionais muito diferentes.
O desafio é, desde logo, garantir uma identidade e princípios de gestão comuns, mantendo a capacidade de adaptar as práticas às características de cada geografia. E a identidade não se internacionaliza através de manuais ou apresentações. Internacionaliza-se através de pessoas que a compreendem, a vivem e conseguem reproduzi-la num contexto diferente.
Depois, é preciso garantir que a capacidade de gestão e liderança cresce ao mesmo ritmo que o grupo. Preparar uma pessoa para liderar uma operação, uma equipa ou uma área crítica exige tempo. Temos, por isso, de antecipar necessidades, identificar talento e construir verdadeiros planos de sucessão.
Outro grande desafio é atrair e reter pessoas, num sector com dificuldades reais. Mas seria redutor considerar que estamos apenas perante um problema de recrutamento. No sector hoteleiro, a retenção joga-se sobretudo na liderança, na organização do trabalho, no reconhecimento e na integração. E é aí que quero actuar: melhorar a qualidade das chefias, a experiência dos primeiros meses e a visibilidade dos percursos internos.
Melhorar a utilização de dados também é um desafio. Não basta saber quantas pessoas entram e saem. Precisamos de perceber de que funções saem, em que momento, por que motivos, em que unidades, sob que lideranças e com que impacto na operação. E temos de acompanhar a transformação do trabalho. As expectativas das pessoas estão a mudar e a hotelaria terá de encontrar novas formas de organizar as equipas, sem comprometer a qualidade do serviço. O desafio é transformar informação em decisões e decisões em resultados.
O que lhe foi pedido?
Foi-me pedido que tornasse a Gestão de Pessoas mais estruturada – sistematizando processos e consolidando informação para decidir com critério –, mais transversal ao grupo e mais próxima das prioridades do negócio. Os RH têm de contribuir para os objectivos operacionais e para a boa experiência do cliente. E isso é muito concreto. Quando a empresa define uma ambição de qualidade de serviço, cabe-nos traduzi-la em competências, comportamentos, formação, standards, critérios de avaliação e qualidade de liderança.
Não se trata de criar mais iniciativas de RH. Trata-se de resolver problemas estratégicos do grupo através das pessoas.
Que objectivos se propõe alcançar?
Dotar os RH de maior capacidade de antecipação, identificando as funções críticas, onde existem riscos de sucessão e que competências é preciso desenvolver; melhorar a eficácia do recrutamento, reduzindo o tempo de contratação, diminuindo a rotatividade evitável, sobretudo nos primeiros meses, e aumentando a mobilidade e a progressão internas, tornando também mais visíveis os percursos dentro da Vila Galé; e ligar de forma mais clara os indicadores de pessoas aos resultados do negócio. O objectivo não é acrescentar burocracia. É criar critérios, ter informação e sistemas que permitam tomar melhores decisões.
Que prioridades de actuação já definiu?
A primeira prioridade foi de método, não de conteúdo: perceber antes de propor. Não acredito em soluções desenhadas a partir da sede, por isso comecei por conhecer os hotéis e ouvir quem os opera.
A partir daí, a prioridade mais estrutural é o mapeamento de talento. É aqui que uma cadeia em crescimento é mais vulnerável. Um hotel constrói-se em meses, um director de Operação prepara-se em anos. Precisamos de saber quem tem capacidade para assumir responsabilidades futuras e onde temos posições sem sucessor identificado.
A segunda é a qualidade do que decidimos à entrada. Trago da minha formação a convicção de que grande parte dos problemas de retenção começa numa selecção mal feita, quando se escolhe pela boa impressão em vez da adequação à função.
A terceira é o modelo de avaliação de desempenho. Avaliar tem de distinguir níveis de contribuição, reconhecer quem entrega e actuar quando os resultados ou os comportamentos não correspondem.
A quarta prioridade é a formação, um dos projectos mais estruturantes desta fase. Não cursos avulsos, mas um sistema. Formação de acolhimento, que encurta o tempo até alguém se tornar produtivo; formação ligada aos comportamentos de serviço que o cliente sente; e percursos de desenvolvimento. Numa cadeia desta dimensão, é a formação que faz a cultura e o nível de serviço reproduzirem-se, com consistência, em cada hotel.
E, transversal a tudo, o desenvolvimento das chefias e a construção de indicadores que nos deixem ver os problemas cedo, quando ainda são corrigíveis e não quando já são estruturais.
A verdadeira mudança será passarmos de uma gestão predominantemente reactiva para uma gestão antecipada do talento, das competências, da liderança e da capacidade organizacional.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Agosto (nº. 188) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
