Entrevista Lígia Cabeçadas, IBM: Uma cultura de constante transformação e reinvenção

Tem 84 anos em Portugal, 111 no mundo e continua a ser uma referência incontornável, muito provavelmente por culpa da sua cultura de constante transformação e reinvenção. E isso, em termos de Gestão de Pessoas, encontra tradução em formação, upskilling e reskilling, e na contratação de novos profissionais. Mas também em dar condições para o desenvolvimento de carreira, mantendo assim os melhores talentos. Há exemplos disso na liderança. Lígia Cabeçadas, directora de Recursos Humanos da IBM Portugal é um deles.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Na IBM, encontramos facilmente colaboradores com vários anos “de casa”. Lígia Cabeçadas, que em 2017 assumiu a liderança de Recursos Humanos da empresa em Portugal, e o actual presidente Ricardo Martinho são disso exemplo. Num mercado de trabalho em que a rotatividade parece ter-se tornado a regra, este pode ser um factor diferenciador, porque não se trata de manter as pessoas acomodadas, mas sim de apostar nelas, promovendo o seu desenvolvimento, dando oportunidades de carreira e criando condições para que haja mudança, mentalidade de crescimento e elevada performance.

Actualmente, o Grupo IBM Portugal conta com cerca de 1000 colaboradores. Este número inclui os centros de inovação e competências Softinsa, indo ser inaugurado o quinto, mantendo-se a aposta de criação de emprego qualificado no interior. Mas Lígia Cabeçadas reconhece que, «muito embora Portugal reúna condições únicas, verifica-se ainda um grande desafio com escassez de determinados perfis, um certo desajuste de competências e até falta de mulheres nestas áreas». Mas é apenas um dos desafios.

 

O presidente da IBM Portugal, Ricardo Martinho, disse recentemente que o vosso maior desafio actual é o da transformação, a reinvenção da própria empresa. Como é que essa transformação se está a traduzir no âmbito das pessoas?
A transformação e a reinvenção da IBM nos últimos anos vieram reposicionar a IBM como uma empresa de tecnologia, Inteligência Artificial [IA] e cloud, e serviços de consultoria. Em termos de pessoas, isto traduziu-se em formação, upskilling e reskilling, e na contratação de novos profissionais de acordo com as novas necessidades da IBM e, consequentemente, do mercado.

 

As mudanças no último ano estão também relacionadas com a separação da Kyndryl e, consequentemente, da área de serviços de infra-estruturas, o que necessariamente também tem impacto ao nível das pessoas. Como foi gerido este tema?
A separação da Kyndryl foi uma decisão estratégica, cujo processo foi sempre gerido com o maior cuidado por forma a ser tranquilo, progressivo e o menos disruptivo possível para os nossos clientes e colaboradores. Entre o anúncio do spin-off e a total separação, tivemos um ano que, do ponto de vista temporal, permitiu preparar toda esta mudança e realizar a transição de forma suave e com menos impacto para as equipas.

Recordo que o objectivo deste spin-off foi o de permitir à IBM focar-se nas suas áreas-chave e investir na investigação e desenvolvimento de tecnologias inovadoras.

 

Não obstante essa reestruturação, estão a contratar. Em que quantidade e que perfis maioritariamente?
Na verdade, assistimos a uma reinvenção da nossa estratégia e não a uma reestruturação ao nível das pessoas. O novo posicionamento veio reforçar a contratação já existente em IBM Consulting e criou também espaço para novos perfis, por exemplo, em tecnologia IBM ou em novas áreas estratégicas.

No caso da Softinsa prevemos contratar cerca de 300 profissionais em 2022, reforçando a contratação dos nossos centros de inovação e tecnologia.

 

Têm sentido dificuldade em recrutar? Onde estão à procura? Nas universidades, noutras empresas, no estrangeiro…
Sim, temos sentido alguma dificuldade e, por isso mesmo, temos apostado em investir em centros fora de Lisboa em articulação com os municípios e o mundo académico. Estamos também a desenvolver algumas parcerias que nos permitem contratar até fora da União Europeia.

 

Falou há pouco no reskilling e upskilling. Como concretizam esta aposta?
É sem dúvida uma aposta para nós. Os profissionais de elevada competência na área das TI [Tecnologias de Informação] não têm de vir necessariamente da faculdade e não têm de ter sempre a mesma área de formação. Temos vários casos de sucesso de reskilling, onde pessoas de áreas tão díspares como literatura inglesa ou biologia aprendem a programar, ou de engenharia biomédica que são agora consultores, ou até mesmo a contratação de profissionais que estavam no desemprego e sem formação superior que, com formação específica, se converteram para áreas de TI.

Quanto ao upskilling, esse é um objectivo que temos para todos os nossos colaboradores, pois acreditamos que o crescimento da empresa se deve ao crescimento individual e contínuo de cada uma das nossas pessoas, o que faz parte da cultura de growth mindset que nos caracteriza.

É esta cultura e constante transformação e reinvenção que nos permite estar há mais de 111 anos no mundo e 84 em Portugal.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Julho (n.º 139) da Human Resources.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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