Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
Um dado que desde logo se destaca no “Consumer Sentiment Survey”, da BCG, é que os portugueses continuam a atribuir um peso muito relevante ao trabalho como fonte de estabilidade e pertença. E que, ainda que os principais factores para o bem-estar psicológico sejam a saúde física, a relação com familiares e a saúde financeira, 77% consideram que o trabalho contribui para a saúde mental. E os principais drivers são as relações pessoais, com os colegas, depois o espaço de trabalho e a flexibilidade e relação com o chefe.
Clara Albuquerque acredita que o tema do bem-estar entrou de forma clara na agenda das organizações e hoje está ligado a retenção, produtividade, engagement, reputação empregadora e tem impacto directo no negócio. Mas há um risco: tratar o tema de forma cosmética. «Quando há iniciativas sem mudança no estilo de liderança ou nas práticas de gestão, o impacto é necessariamente limitado», alerta a managing director.
A BCG apresentou recentemente o estudo global “Consumer Sentiment Survey”, que inclui dados específicos sobre Portugal. Como se compara a realidade portuguesa com a de outros países, nomeadamente em relação ao bem-estar no trabalho?
De acordo com o “Consumer Sentiment Survey”, 61% dos portugueses dizem sentir-se bem ou optimamente do ponto de vista psicológico, uma melhoria significativa face a 2021, quando 20% reportavam algum grau de instabilidade.
Em comparação com outros países, os portugueses continuam a atribuir um peso muito relevante ao trabalho como fonte de estabilidade e pertença, sobretudo quando existe um bom ambiente relacional. O que mais distingue o caso português é precisamente essa dimensão humana: mais do que benefícios acessórios, o que pesa na percepção de bem-estar é a qualidade das relações com colegas e lideranças, a previsibilidade e a possibilidade de conciliar exigência com estabilidade.
O estudo revela sinais positivos de recuperação ao nível da saúde mental no País, ao mesmo tempo que o INE lança um relatório a alertar para níveis graves de ansiedade em mais de 11% da população, sendo Portugal um dos países da OCDE com maior consumo de ansiolíticos e antidepressivos. Como interpreta este aparente paradoxo?
Não vejo uma contradição, mas sim uma leitura complementar da realidade. O nosso estudo mede percepção e evolução sentida pelas pessoas; outros indicadores captam sofrimento clínico, prevalência de ansiedade ou resposta terapêutica. São ângulos diferentes sobre o mesmo fenómeno.
O que os dados mostram é que existe uma recuperação em curso, mas essa recuperação parte de uma base ainda frágil. A percentagem de portugueses que se sente psicologicamente instável desceu de 20%, em 2021, para 14%, em 2025 – um progresso real, mas que estagnou nos últimos dois anos, o que sugere que as melhorias mais fáceis já foram alcançadas. As pessoas podem sentir melhorias face aos últimos anos e, ao mesmo tempo, o País continuar a registar níveis elevados de ansiedade e consumo de medicação. Isso não é paradoxal, mostra apenas que houve progresso, mas ainda não uma normalização estrutural.
Um dado interessante é que 77% dos portugueses consideram, hoje, que o trabalho contribui para o seu bem-estar psicológico. O que acredita que explica estes dados?
De ressalvar que, em geral, os principais factores para o bem-estar psicológico são a saúde física, relação com familiares e saúde financeira. Só depois destes factores é que os portugueses mencionam o trabalho e/ou carreira.
Em relação à elevada percentagem de portugueses que sente que o seu trabalho proporciona condições para estar psicologicamente bem, os grandes drivers são as relações pessoais, com os colegas, depois o espaço ou local de trabalho e, finalmente, a flexibilidade e relação com o chefe.
Nessa perspectiva, a melhoria é, em parte, reflexo da maior preocupação das empresas e da inclusão do bem-estar dos colaboradores como prioridade para os Recursos Humanos (RH). Nos últimos anos, houve investimento em flexibilidade, liderança de proximidade, apoio psicológico e maior atenção ao equilíbrio entre desempenho e sustentabilidade.
De notar que essa percepção positiva não é uniforme: há uma diferença de oito pontos percentuais entre homens – 81% – e mulheres – 73% –, o que aponta para experiências profissionais ainda desiguais.
Ainda assim, releva que, mesmo no novo paradigma laboral, evidenciado sobretudo pelas novas gerações, o trabalho continua a ser importante para o bem-estar…
A importância do trabalho não mudou, mas sim a forma como ele é enquadrado. Principalmente as gerações mais jovens, não aceitam é que o trabalho ocupe por completo a sua identidade, nem que consuma toda a sua energia disponível.
O trabalho continua a ser central para o bem-estar psicológico, mas já não é aceite como “centro exclusivo da vida”. Esse é um ponto de inflexão importante para as empresas, porque obriga a repensar modelos de liderança, expectativas e formas de criar compromisso.
Há diferenças relevantes entre gerações, sectores ou perfis profissionais nesta percepção de bem-estar?
Sim, e algumas são bastante expressivas, nomeadamente entre gerações e perfis. Os mais jovens tendem a valorizar mais flexibilidade, cultura e liderança; outros perfis dão maior peso à estabilidade, ao reconhecimento e à previsibilidade.
Entre sectores, as diferenças reflectem culturas organizacionais muito distintas. O que funciona numa empresa tecnológica pode não ressoar numa organização mais hierárquica ou com forte componente operacional. Isso significa que o bem-estar não pode ser tratado de forma uniforme dentro das organizações.
Esta melhoria do bem-estar traduz uma mudança estrutural ou conjuntural?
O tema entrou de forma clara na agenda das organizações e hoje está ligado a retenção, produtividade, engagement e reputação empregadora. O estudo “Creating People Advantage 2026”, baseado em respostas de mais de 7.000 líderes em 115 países, confirma esta tendência: engagement e well-being figuram no top 10 das prioridades futuras das organizações a nível global. Quando o bem-estar deixa de ser visto como benefício marginal e passa a ter impacto directo em métricas de negócio, deixa de ser um tema pontual ou circunstancial.
Por outro lado, outro estudo recente sobre o mercado de trabalho, que compara a realidade portuguesa com a da União Europeia, destaca que Portugal está no top 5 dos países onde se trabalham mais horas. Mais uma vez, parece contraditório…
Não diria que são contraditórios, mas sim que revelam a complexidade da relação entre o trabalho e o bem-estar. Trabalhar mais horas não implica, automaticamente, uma percepção negativa do trabalho. Em muitos casos, este continua a ser uma fonte de estabilidade, realização, pertença e propósito. A questão crítica não está apenas no número de horas, mas na forma como essas horas são vividas. Como disse, a relação com os colegas é um factor importantíssimo. Factores importantes são também as condições do lugar de trabalho, a autonomia e flexibilidade, e as relações hierárquicas. É essa diferença que explica porque pode coexistir uma avaliação globalmente positiva do trabalho com sinais de sobrecarga.
De qualquer forma, o facto de Portugal estar entre os países onde se trabalha mais horas deve chamar a nossa atenção. Quando a intensidade se torna estrutural e não é compensada por recuperação, qualidade de gestão e produtividade, o risco é claro: o trabalho pode deixar de ser um factor de bem-estar e passar a ser um factor de desgaste.
Continua a falar-se muito no trabalho híbrido e remoto como fundamental ao equilíbrio e bem-estar, mas mais recentemente muitos também têm sido os alertas para a deterioração da saúde mental como consequência desse maior isolamento social. O estudo corrobora esta ideia ao constatar que para 46% das pessoas a interacção social é o principal factor de bem-estar. Como é que os modelos de trabalho estão a influenciar a saúde mental?
Os modelos de trabalho influenciam a saúde mental, mas o efeito não é linear. O trabalho remoto trouxe mais flexibilidade, mas também reduziu interacção, pertença e proximidade entre as equipas. O estudo é claro quanto ao que as pessoas mais valorizam no trabalho: a relação com os colegas lidera com 60%, seguida do espaço de trabalho e da flexibilidade horária – ambos com 48% – e da relação com a chefia – 35%. Mais do que discutir modelos de trabalho na teoria, o essencial é desenhá- -los de forma intencional, conciliando flexibilidade com ligação humana, colaboração e liderança próxima.
Não raras vezes se confundem temas como burnout, que tem causas directamente relacionadas com o trabalho, e depressão, mais amplo e multifactorial. O que é mais comum observar-se em Portugal?
Sim, é importante distinguir os dois temas. No contexto das organizações em Portugal, o que surge com maior frequência é um padrão de desgaste crónico, fadiga emocional e sobrecarga, muitas vezes descrito como burnout. Um dado que ilustra bem esta realidade é que apenas 20% dos portugueses declaram que definir limites no trabalho é uma estratégia de bem-estar que utilizam, o que sugere uma cultura ainda pouco habituada a estabelecer fronteiras entre vida profissional e pessoal. Isso não significa que a depressão não exista, mas no espaço empresarial o sinal mais visível tende a estar associado ao esgotamento ligado ao trabalho e à ausência de recuperação.
E já deixou de ser tema tabu, nas empresas e na sociedade?
Está claramente menos tabu do que há alguns anos. Hoje, existe mais vocabulário, mais abertura e maior legitimidade para discutir saúde mental no espaço profissional. Um sinal concreto é a procura de ajuda profissional como estratégia de bem-estar ter subido de 14% para 17%, uma evolução ainda modesta, mas consistente e em contraciclo com o estigma.
Mas ainda não diria que o tabu desapareceu. Em muitas organizações persiste receio de estigma, medo de ser visto como menos resiliente e alguma dificuldade das lideranças em abordar o tema com naturalidade. Houve progresso relevante, mas a mudança cultural ainda não está concluída.
Se, segundo o estudo, os principais drivers do bem-estar são hábitos pessoais, como alimentação, sono e exercício, e relações sociais, até onde vai – e onde começa – a responsabilidade das empresas? Por outro lado, como podem actuar num contexto em que factores como inflação ou insegurança financeira escapam ao seu controlo directo?
As empresas não substituem a esfera pessoal, familiar ou clínica. Mas têm responsabilidade sobre aquilo que controlam, como a qualidade da liderança, o espaço de trabalho, a cultura, a flexibilidade e acesso a apoio.
Mesmo em factores que não controlam directamente, como inflação ou instabilidade macroeconómica, podem mitigar impacto. Podem reforçar comunicação e evitar práticas que amplifiquem a ansiedade. Não resolvem tudo, mas podem evitar agravar o problema e contribuir activamente para a resiliência das equipas.
Os colaboradores estão hoje mais exigentes em relação ao papel das empresas no seu equilíbrio emocional? Que impacto pode isto ter na atracção e retenção de talento?
Sim, claramente. Hoje há uma expectativa mais elevada de coerência entre discurso e experiência real. Já não basta anunciar programas de bem-estar, é necessário que a cultura, a liderança e a forma de trabalhar estejam alinhadas com essa promessa.
Isso tem impacto directo na atracção e retenção. Empresas com maior maturidade em engagement e well-being registam taxas de turnover anuais de 10,9%, contra 16,2% nas que têm menor desenvolvimento nestas áreas, uma diferença com um custo real e evitável. O bem-estar tornou-se, assim, uma dimensão concreta de competitividade no mercado de talento.
Sobretudo após a COVID, o tema do bem-estar entrou para a agenda das empresas como prioritário e deixando de ser visto como um mero benefício limitado ao seguro de saúde. Resultou em mudanças estruturais? Numa altura em que tanto se fala de greenwhashing, o bem-estar organizacional é mais do que uma moda e um conjunto de acções pontuais?
Sim, houve mudanças reais, embora com graus diferentes de profundidade. O principal sinal de transformação estrutural é que o tema deixou de estar confinado à lógica de benefício e passou a entrar na lógica de gestão e desempenho organizacional.
Hoje observamos mais flexibilidade, reforço de programas de apoio, formação de líderes, maior medição de engagement e maior atenção à carga de trabalho. O risco está em tratar o tema de forma cosmética. Quando há iniciativas sem mudança no estilo de liderança ou nas práticas de gestão, o impacto é necessariamente limitado.
Isto significa que a Gestão de Pessoas já é vista como parte integrante da estratégia do negócio?
Cada vez mais. A Gestão de Pessoas está a ser encarada como alavanca estratégica de execução, transformação e criação de valor, e não apenas como função de suporte. O “Creating People Advantage 2026” mostra que 65% dos líderes sénior consideram os RH um habilitador-chave do negócio, e que 60% das empresas priorizam simultaneamente liderança e well-being, reconhecendo que uma não funciona sem a outra. Não existe engagement sustentável sem liderança credível, e não existe liderança eficaz num contexto de desgaste permanente.
Como é que as empresas podem medir, de forma eficaz, os níveis de bem-estar?
A medição deve combinar diferentes fontes, como inquéritos regulares, sondagens rápidas, indicadores de absentismo, turnover, utilização de apoios, engagement e feedback qualitativo. O importante é não depender de um único instrumento.
Mas a medição só funciona se houver confiança. Quando o estigma persiste, as pessoas filtram o que dizem. Por isso, é essencial garantir anonimato, consistência e, sobretudo, consequência. Se as equipas sentirem que respondem e nada muda, a medição perde legitimidade.
O que é fundamental para garantir o bem-estar, em concreto a saúde mental, nas organizações?
O factor decisivo não é a existência de políticas no papel, mas a coerência entre cultura, liderança e operação. Uma organização pode ter iniciativas sofisticadas e, ainda assim, destruir bem-estar através de prioridades contraditórias ou chefias mal preparadas.
O fundamental é criar condições reais de sustentabilidade: clareza, previsibilidade, segurança psicológica, qualidade relacional e líderes capazes de gerir pessoas com exigência e discernimento. Sem isso, qualquer política será sempre insuficiente.
Que tipo de liderança é hoje necessária para promover ambientes psicologicamente seguros? Que competências têm de ter?
É necessária uma liderança exigente, mas humanamente inteligente. Não se trata de baixar padrões, mas de criar contextos em que as pessoas conseguem ter performance sem viver em permanente estado de pressão defensiva.
As competências mais críticas são escuta activa, empatia, clareza na definição de prioridades, capacidade de dar feedback difícil com respeito e sensibilidade para detectar sinais de sobrecarga. E coerência entre discurso e comportamento.
Os líderes de hoje, genericamente falando, estão preparados para lidar com temas como ansiedade, burnout ou fragilidade emocional nas equipas?
Há maior consciência do tema, mas isso não equivale a preparação efectiva. Muitos líderes continuam a sentir desconforto ou falta de ferramentas para lidar com estes sinais de forma adequada. Não por acaso, o relatório identifica o desenvolvimento de liderança como a terceira prioridade global de RH, sinal de que este gap é amplamente reconhecido pelas organizações.
O objectivo não é transformar líderes em terapeutas. É prepará-los para reconhecer sinais, ter conversas responsáveis, actuar cedo e activar os mecanismos certos de apoio. Essa capacidade será cada vez mais uma competência central de liderança.
O surgimento da inteligência artificial (IA) está a ter impacto neste âmbito?
A IA pode melhorar muito a experiência do colaborador se libertar tempo e permitir trabalho de maior valor acrescentado. E vai também reinventar muitos modelos de negócio. Nesse cenário, pode reforçar autonomia, aprendizagem e até bem-estar. No entanto, os dados do “Creating People Advantage 2026” mostram que estamos ainda numa fase de adopção imatura.
Que mundo do trabalho perspectiva para daqui a 10 anos?
Vejo um mundo do trabalho mais tecnológico, mais exigente em competências e muito mais desafiante do ponto de vista da liderança. A IA vai transformar tarefas e papéis, mas o verdadeiro diferencial continuará a estar em capacidades humanas como colaboração, aprendizagem e adaptabilidade.
O “Creating People Advantage 2026” dá precisamente uma nota de sobriedade sobre o ponto de partida: apenas 11% das empresas têm hoje uma taxonomia de competências completa, apenas 54% utilizam matching baseado em competências e apenas 48% têm programas estruturados de reskilling. Ou seja, a maioria das organizações ainda está muito longe de ser verdadeiramente orientada para skills. E daqui a 10 anos, essa capacidade será provavelmente um factor determinante de competitividade.
Do lado da tecnologia, os sinais são inequívocos: 90% dos CEO acreditam que a IA vai transformar as suas indústrias, e uma proporção semelhante planeia aumentar o investimento em IA. Ao mesmo tempo, 50% das organizações antecipam que a IA agêntica terá um impacto alto ou transformacional no futuro. Este ritmo de transformação vai colocar uma pressão enorme sobre as pessoas e sobre as funções de RH, que terão de liderar simultaneamente a modernização interna e a transformação do negócio.
Também antecipo organizações mais fluidas, com maior foco em competências e menos dependentes de estruturas rígidas. O estudo mostra que o desenvolvimento de liderança e o planeamento estratégico da força de trabalho figuram consistentemente no top 3 das prioridades globais de RH, sinal de que as organizações já reconhecem que a transformação tecnológica só funciona se vier acompanhada de uma transformação humana equivalente.
O trabalho será provavelmente mais dinâmico, mais personalizado e mais intensivo em mudança. A questão não é se as organizações vão transformar- -se, é se as pessoas estarão preparadas para isso.
Para que riscos se deve estar atento?
Há riscos muito claros e, mais uma vez, o “Creating People Advantage 2026” ajuda a identificá-los com precisão. O primeiro é a intensificação silenciosa do trabalho: mais tecnologia, mas também mais pressão. O segundo risco é a desigualdade no acesso ao desenvolvimento. E o terceiro risco, muitas vezes subestimado, é o défice de maturidade digital nas organizações. A implementação de soluções digitais de RH subiu 13 posições no ranking de prioridades futuras, mas continua a ser uma das áreas com menor nível de capacidade actual. Por fim, a preparação das lideranças.
O artigo foi publicado na edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.
