Com presença estabelecida em Portugal – em concreto, no Porto – desde 2017, através da Natixis, o Grupo BPCE, segundo maior grupo bancário de França, continua a investir no nosso país, mais recentemente com a abertura de um novo centro de competências, desta feita na capital portuguesa. Foi – e continua a ser – o talento altamente qualificado que justificou a aposta, reforçando o know-how e especialização em tecnologia, dados, inteligência artificial (IA), cibersegurança, risco, compliance e operações financeiras. Em cerca de 10 anos, contam já perto de 3500 colaboradores e 45 nacionalidades.

À frente dos destinos da Natixis em Portugal está, desde 2020, Etienne Huret, liderando agora uma nova fase de crescimento da operação. Em entrevista exclusiva à Human Resources, fala sobre o papel estratégico da empresa no Grupo BPCE, dos principais desafios de Gestão de Pessoas, de liderança num contexto de mudança e da transformação que a IA está a trazer ao mundo trabalho, nomeadamente no sector bancário. Reconhece que terem a tecnologia na sua génese os coloca numa posição favorável para o futuro, mas com a consciência de que «a verdadeira vantagem está na combinação entre tecnologia, conhecimento do negócio e cultura colaborativa».

Em final de Maio, a Natixis inaugurou um novo centro de competências, em Lisboa. O que justifica este investimento e qual o papel estratégico de Portugal para o Grupo BPCE?
Portugal tem hoje um papel cada vez mais relevante na estratégia de crescimento e diversificação do Grupo BPCE, pela sua capacidade de combinar talento qualificado, inovação, investimento internacional e competências tecnológicas ao serviço da transformação do grupo.

Curiosamente, não começaram na capital. Porquê?
A aposta inicial no Porto justificou-se pela qualidade do talento que encontrámos na região. A Natixis identificou profissionais altamente qualificados, sobretudo nas áreas das ciências e tecnologias, formados em universidades e institutos de referência, com forte domínio de línguas e uma visão internacional alinhada com as necessidades do Grupo BPCE.

E porquê a expansão, agora, para Lisboa? Em que consiste exactamente este novo centro de competências?
O novo centro em Lisboa vem reforçar o apoio às várias linhas de negócio do Grupo BPCE. Temos equipas ligadas a áreas como tecnologias de informação, banca de investimento, risco, inovação e funções de suporte. O objectivo é trabalhar em modelo integrado com o Porto, sob uma gestão unificada, preservando a nossa cultura e aumentando a nossa capacidade de entrega.

Qual a estratégia de crescimento para o futuro próximo?
A nossa estratégia passa por crescer de forma sustentável, reforçando competências críticas para o Grupo BPCE e consolidando Portugal como centro de excelência internacional. Queremos continuar a atrair talento especializado, sobretudo em tecnologia, dados, IA, cibersegurança, risco, compliance e operações financeiras. Mas o crescimento não será apenas quantitativo. O foco está em aumentar a sofisticação das competências, a capacidade de inovação e o impacto das equipas em Portugal.

Está em Portugal – e à frente dos destinos da Natixis no país – desde Julho de 2020. Que marcos evolutivos destaca, nestes seis anos?
Cheguei à Natixis em Portugal num contexto muito particular, marcado pela pandemia e por uma profunda transformação da forma como trabalhávamos. Mas destacaria três grandes marcos: a consolidação da Natixis no país como centro estratégico do Grupo BPCE, o reforço das nossas competências tecnológicas e operacionais e a expansão para Lisboa, que marca uma nova fase do nosso crescimento.

Crescemos em dimensão, mas também em maturidade. Hoje, temos equipas mais especializadas, maior integração com as linhas de negócio do grupo e uma cultura muito própria, assente na colaboração, diversidade e inovação.

Com uma carreira internacional – e engenheiro de formação –, como viu o desafio de vir para Portugal?
O que mais me atraiu foi a oportunidade de liderar uma organização em crescimento, com relevância estratégica para um grande grupo bancário europeu e com forte potencial tecnológico. A minha formação em engenharia dá-me uma visão estruturada sobre sistemas, processos e transformação.  Mas este desafio era também muito humano, desenvolver talento, preservar uma cultura forte e criar condições para que Portugal assumisse um papel cada vez mais relevante no grupo.

Já conhecia Portugal? Quais as primeiras impressões e o que mais o surpreendeu?
Sim, já conhecia. A minha primeira experiência no país foi nos anos 90, quando era ainda um jovem consultor e vim para Sesimbra, no âmbito de um projecto ligado ao sector bancário. Na altura não falava português, mas acabei por fazer uma formação intensiva na Berlitz e, durante o período em que estive em Portugal, entre 1995 e 1996, aprofundei o contacto com a língua e com a cultura portuguesa.

Tinha cerca de 27 anos e lembro-me de ficar muito marcado pela vitalidade, pelo pragmatismo e pela forma como as pessoas encaravam os desafios. Foi uma experiência profissional importante, mas também muito pessoal, porque me permitiu criar uma primeira ligação real a Portugal.

Alguma impressão menos positiva?
Não diria que tenha havido alguma surpresa negativa. Foi um período de descoberta, adaptação e aprendizagem, que deixou uma impressão muito positiva.

Considera que Portugal é um país atractivo para trabalhar?
Sim, Portugal é um país muito atractivo para trabalhar. Tem qualidade de vida, segurança, boas universidades e um ecossistema tecnológico em crescimento.

E trabalha bem a marca de empregador?
Acredito que pode reforçar a sua marca enquanto país de inovação e tecnologia. Muitas vezes é reconhecido pela qualidade de vida, mas deve ser igualmente reconhecido pela capacidade de desenvolver projectos altamente especializados.

Queremos contribuir para esse posicionamento, mostrando que a partir de Portugal se desenvolvem soluções críticas para um grande grupo financeiro europeu.

A atracção e retenção de talento está entre os temas de Gestão de Pessoas que mais o “preocupam”?
Sim, sem dúvida. A atracção e retenção de talento deve ser uma prioridade para qualquer organização que queira crescer de forma sustentável, sobretudo num sector tão competitivo como o nosso. Não olho para este tema como uma questão de recrutamento. O mais importante é criar um contexto onde as pessoas encontram desafios, reconhecimento e propósito.

Que outros temas de Pessoas mais ocupam a sua agenda?
Desenvolvimento de competências, liderança, diversidade e inclusão, bem-estar, mobilidade interna, adaptação à transformação tecnológica e preparação das equipas para novas formas de trabalhar.

Enquanto CEO, como vê a área de Gestão de Pessoas? Qual a importância que assume no negócio?
Como uma função absolutamente estratégica. Numa organização como a Natixis, o principal activo é o conhecimento das pessoas. A tecnologia, os processos e as plataformas são fundamentais, mas são as pessoas que criam, adaptam, melhoram e dão sentido a tudo isso.

Esta área tem impacto directo na performance do negócio, pois atrai talento, desenvolve competências críticas, prepara líderes, reforça a cultura e ajuda a organização a adaptar-se à mudança. Não é uma função de suporte, é uma função essencial para o crescimento sustentável.

Em que temas é mais difícil conciliar as expectativas das pessoas com as necessidades do negócio?
Acredito que as organizações mais fortes serão precisamente aquelas que conseguirem alinhar as necessidades do negócio com as expectativas das pessoas. Isso exige escuta, transparência e uma proposta de valor que evolua continuamente. O maior desafio está em equilibrar flexibilidade, desenvolvimento individual e exigência operacional. As pessoas esperam autonomia, equilíbrio e crescimento. O negócio exige consistência, colaboração, qualidade e capacidade de resposta.

Como têm aproximado essas dimensões?
Investimos em aprendizagem contínua, mobilidade interna, modelos de trabalho flexíveis, espaços colaborativos, bem-estar e liderança mais próxima. O objectivo é criar uma relação madura e transparente entre expectativas individuais e prioridades colectivas.

Considera mais desafiante gerir pessoas ou o negócio?
São dimensões inseparáveis. Não se gere bem o negócio sem compreender as pessoas, e não se gere bem pessoas sem clareza sobre os objectivos do negócio. A complexidade está em alinhar ambição, performance e cultura organizacional.

O papel de um líder é garantir resultados, mas também criar as condições para que as equipas se desenvolvam, colaborem e mantenham a motivação num contexto de mudança permanente.

O que mais valoriza nas suas pessoas? E que competências considera mais relevantes, num contexto tecnológico?
Valorizo sobretudo curiosidade, responsabilidade, capacidade de colaboração e vontade de aprender. Num contexto tecnológico em rápida evolução, o conhecimento técnico é essencial, mas tem de ser acompanhado por adaptabilidade.

As competências mais relevantes combinam o expertise com as competências humanas, como pensamento crítico, comunicação, flexibilidade, espírito de equipa e capacidade de resolver problemas complexos. O talento do futuro será aquele que consegue aprender continuamente e transformar tecnologia em impacto real.

Por outro lado, o que acredita que as suas pessoas mais valorizam nos líderes?
Que sejam claros, coerentes e próximos. Líderes que dão direcção, mas também espaço. Que sabem tomar decisões, mas que escutam. Que exigem resultados, mas que reconhecem o esforço e criam condições para as pessoas crescerem.

Hoje, a liderança não pode assentar apenas em autoridade formal. As pessoas esperam confiança, transparência, empatia e capacidade de inspirar. Querem compreender o propósito do que fazem, perceber como o seu trabalho contribui para algo maior e sentir que têm autonomia para ter impacto.

É isso que procuramos desenvolver, uma liderança que combine ambição e humanidade. Para mim, um bom líder é alguém que ajuda as pessoas a serem melhores, que constrói confiança e que cria uma cultura onde performance e bem-estar podem coexistir.

É defensor de uma liderança inclusiva e inovadora. Como concretiza essa visão?
Uma liderança inclusiva e inovadora concretiza-se nas decisões do dia-a-dia. Não basta dizer que valorizamos diversidade ou inovação; é preciso criar condições para que diferentes vozes sejam ouvidas, para que as pessoas possam contribuir com a sua experiência e para que as equipas tenham espaço para experimentar, aprender e melhorar.

Na Natixis, esta visão passa por promover equipas multidisciplinares e multiculturais, estimular a colaboração entre áreas, desenvolver líderes com sensibilidade para diferentes contextos e criar uma cultura onde a autonomia vem acompanhada de responsabilidade.

A inovação também depende muito da inclusão. Quando reunimos diferentes perspectivas, experiências e formas de pensar, aumentamos a qualidade das decisões e a capacidade de encontrar soluções mais robustas.

Liderança inclusiva é precisamente isso, criar um ambiente onde a diversidade se transforma em colaboração e a colaboração em impacto real.

Têm uma cultura assente em inovação e agilidade, com forte base tecnológica. Com o mundo cada vez mais complexo e o contexto a mudar cada vez mais rapidamente, considera que isso vos coloca em “vantagem”?
Acredito que nos coloca numa posição favorável, mas apenas se continuarmos a evoluir. A nossa base tecnológica permite- nos responder a desafios complexos, adaptar soluções e trabalhar de forma próxima com diferentes áreas do Grupo BPCE. Mas a verdadeira vantagem está na combinação entre tecnologia, conhecimento do negócio e cultura colaborativa. Num contexto de mudança constante, as organizações precisam de ser capazes de aprender depressa, decidir com qualidade e adaptar-se, sem perder consistência.

Mas os dias de startup há muito que ficaram para trás. Quais os principais desafios associados? Como se constrói uma cultura forte, espírito empreendedor e proximidade numa organização a crescer rapidamente? Como se preserva a identidade?
Esse é um dos maiores desafios de qualquer organização em crescimento. Quando somos mais pequenos, a proximidade acontece quase naturalmente. À medida que crescemos, é preciso ser muito mais intencional na forma como preservamos a cultura.

O espírito empreendedor preserva-se quando as pessoas continuam a sentir que podem contribuir, propor ideias, assumir responsabilidades e ver impacto no seu trabalho. A identidade preserva- se quando os valores são vividos no quotidiano, na forma como lideramos, colaboramos, reconhecemos as pessoas e tomamos decisões.

O que vos diferencia?
A combinação entre impacto, especialização e cultura, num sector em profunda transformação e com oportunidades muito interessantes para quem quer trabalhar na intersecção entre tecnologia, negócio e inovação.

A banca estará entre os sectores em que a tecnologia mais trouxe profundas transformações. Vocês já nasceram com a premissa tecnológica, mas a IA está a trazer novas variáveis. Também está a alterar o vosso negócio?
A IA está, naturalmente, a criar impacto no negócio e sobretudo no sector. Pode ajudar a aumentar eficiência, melhorar processos, apoiar análise de dados, reforçar capacidades de automação e acelerar a forma como desenvolvemos soluções.

Para nós, porém, o tema não é apenas adoptar IA porque é uma tendência. O importante é perceber onde pode gerar valor real, como se integra nos processos existentes, que riscos traz e como garantimos uma utilização consciente. Temos a responsabilidade de assegurar que as nossas pessoas compreendem estas ferramentas, sabem quando acrescentam valor e faz sentido utilizá-las, e conhecem igualmente os seus limites.

O verdadeiro impacto da IA dependerá sempre da forma como a aplicamos e da preparação das equipas para trabalhar com ela.

E a Gestão de Pessoas será também significativamente impactada?
Sim, como praticamente todas as áreas das organizações. Acredito que a IA pode libertar tempo para tarefas de maior valor acrescentado, apoiar processos de decisão e permitir que as equipas de Recursos Humanos se concentrem mais no desenvolvimento das pessoas.

Mas esse potencial vem acompanhado de uma grande responsabilidade. Temos de garantir transparência, ética e supervisão humana na utilização destas tecnologias, sobretudo quando falamos de decisões que podem influenciar carreiras, oportunidades ou desenvolvimento profissional. A tecnologia deve apoiar as pessoas, nunca substituir o julgamento humano.

A criação e destruição de emprego surge sempre quando se fala de IA. Mas será que é este o tema mais relevante ou se estamos preparados para trabalhar com ela?
É, sem dúvida, uma discussão importante, mas acredito que a questão central é precisamente saber se estamos a preparar as pessoas para trabalhar com a IA. Historicamente, a tecnologia transformou profissões, tarefas e modelos de trabalho. A IA fará o mesmo, provavelmente de forma mais rápida e transversal. Por isso, a resposta não pode ser nem o receio nem o entusiasmo acrítico. Tem de passar pela preparação.

Precisamos de investir em literacia digital, pensamento crítico e aprendizagem contínua. Volto a sublinhar que as organizações têm a responsabilidade clara de formar e preparar os colaboradores.

Qual foi a decisão mais difícil que teve de tomar enquanto líder?
As decisões mais difíceis estão quase sempre ligadas às pessoas. Enquanto líderes, temos naturalmente de tomar decisões estratégicas, operacionais e de negócio, mas aquelas que têm impacto directo na vida das pessoas são sempre as mais complexas. Por vezes, isso pode significar ter de decidir sobre o fim de uma função ou de um percurso dentro da organização, mesmo quando existe uma relação de respeito e consideração pela pessoa em causa.

Nesses momentos, é essencial encontrar um equilíbrio entre racionalidade e empatia. Um líder tem de saber dar um passo atrás, avaliar o que é melhor para a empresa e para a sua sustentabilidade, mas sem perder a humanidade, a proximidade e o respeito por quem está envolvido. São decisões difíceis, emocionalmente exigentes, mas fazem parte da responsabilidade de liderar.

O que é para si inegociável?
A honestidade, a transparência e o respeito pelas pessoas são absolutamente inegociáveis para mim. Não podemos construir uma organização sólida sem confiança, e a confiança nasce da forma como comunicamos, como decidimos e como tratamos as pessoas no dia-a-dia.

Enquanto CEO, tenho plena consciência de que não sou eu, individualmente, que entrego o serviço ao grupo, aos clientes ou aos parceiros. São as nossas equipas – os nossos cerca de 3000 colaboradores –, que o fazem todos os dias. Por isso, é essencial criar as condições para que se sintam bem, motivados e capazes de atingir o seu máximo potencial.

Também acredito que uma cultura colaborativa só é possível quando as pessoas sentem que podem confiar na organização e nas suas lideranças. Isso implica ser sincero, assumir responsabilidades e trabalhar diariamente com os valores certos.

No final, o nosso papel é criar valor para a empresa, mas também garantir que esse valor é construído com respeito, consistência e compromisso com as pessoas.

Como imagina o mundo do trabalho daqui a 10 anos?
Acredito num mundo do trabalho cada vez mais tecnológico, mas também cada vez mais dependente da relação humana. A IA e a automação vão continuar a transformar a forma como trabalhamos, sobretudo ao nível dos processos, da eficiência e das tarefas mais operacionais.

Na Natixis, vamos continuar a precisar de expertise técnica, mas será cada vez mais complementada por ferramentas tecnológicas que nos ajudam a trabalhar melhor, a ganhar eficiência e a libertar tempo para tarefas de maior valor.

Ainda assim, não acredito que a tecnologia substitua aquilo que é essencialmente humano. O sector bancário é muito mais do que uma transacção ou uma linha de código; assenta numa relação de confiança construída entre pessoas, para que decisões sejam tomadas e negócios possam acontecer. A IA ainda está longe de substituir essa dimensão. Pode ajudar- nos a ser mais eficientes, mas a confiança, o julgamento, a colaboração, a inclusão e a relação interpessoal continuarão a depender das pessoas

Este entrevista foi publicada na edição de Agosto (nº. 188) da Human Resources.