Por Ana Leonor Martins | Fotos Beatriz Maio
Quando integrou a Água Monchique, Filipa David foi apresentada como “novo membro da família”, porque é assim que os 94 colaboradores vivem o dia-a-dia, com «uma forte cultura de proximidade, entreajuda e orgulho de pertença». Mas isso não significa menor exigência. A vivência é de família, mas a operação tem de ser «com o foco e a disciplina de atletas profissionais» de alto rendimento.
É também este o princípio subjacente à transformação que há quatro anos foi promovida na área de Recursos Humanos (RH), cuja «grande mudança prática foi colocar o bem-estar na mesa das decisões de negócio». Num «ambiente industrial, onde a rotina é marcada pela eficiência das máquinas», não é de estranhar que tenha sido preciso vencer «o cepticismo natural em torno dos termos “felicidade” e “bem-estar organizacional”». E foi incontestavelmente vencido. Se argumentos fossem precisos, «o crescimento contínuo do negócio prova de forma cabal que a aposta nas pessoas impulsionou a capacidade produtiva e de inovação».
Entrou na Água Monchique para criar o departamento de RH e Felicidade. Que alterações isso veio trazer?
O desafio que me foi proposto foi construir, desde a base, uma área dedicada às pessoas, à cultura organizacional e ao desenvolvimento das equipas. Trazer a “felicidade” para o nome do departamento não foi um acto de cosmética, mas sim um compromisso estratégico. Na prática, significou passar de uma gestão puramente transaccional – focada no processamento de salários e assiduidade –, para uma gestão relacional e humanizada que passou a estruturar todas as jornadas internas – desde o acolhimento até ao plano de desenvolvimento de competências –, sob o prisma do bem-estar.
Entretanto, o nome do departamento evoluiu para Pessoas e Bem-Estar Organizacional…
Foi uma evolução natural, porque o bem-estar traduz de forma mais abrangente e consistente aquilo que procuramos construir todos os dias: um ambiente onde as pessoas se sintam respeitadas, apoiadas, valorizadas e com condições para crescer. A felicidade é consequência.
E algo muito pessoal…
Sim, a empresa não é responsável pela felicidade individual de ninguém, mas é responsável pelo ecossistema que oferece aos seus profissionais, que deve ser um ecossistema saudável, assente na segurança psicológica. Promove-se isto dando autonomia, promovendo lideranças empáticas, propósito e relações de confiança no trabalho.
Qual foi a grande mudança ou evolução?
Implementámos canais de escuta activa, revimos as políticas de benefícios e redesenhámos a integração, para garantir que cada pessoa se sente vista, ouvida e valorizada, desde o primeiro dia.
A grande mudança prática foi colocar o bem-estar na mesa das decisões de negócio. Hoje, antes de qualquer grande medida operacional, avaliamos o impacto directo no dia-a-dia das equipas.
Quando “chegou”, foi apresentada como um “novo membro da família Monchique”. É assim que se “vive” a empresa, como uma família? Em que é que isso se traduz?
Traduz-se numa forte cultura de proximidade, entreajuda e orgulho de pertença comunitária. Mas prefiro equilibrar o conceito de “família” com o de uma equipa desportiva de alto rendimento. O termo “família” traz o benefício do acolhimento incondicional, do afecto e da união mútua em momentos críticos.
E há “contras”?
O principal “contra” surge se essa proximidade toldar a exigência ou camuflar a necessidade de performance e accountability, ou se inibir o feedback construtivo por receio de ferir susceptibilidades.
Numa empresa, os papéis têm de ser claros e as decisões difíceis precisam de ser tomadas com base na meritocracia e nos objectivos do negócio. Ou seja, cuidamos das nossas pessoas com o carinho de uma família, mas operamos com o foco e a disciplina de atletas profissionais.
Estamos, de facto, a assistir a uma transformação no papel dos RH, nomeadamente nas Pequenas e Médias Empresas (PME)?
Estamos a caminhar para uma mudança estrutural, mas o foco estratégico contínuo no bem-estar ainda é uma excepção na maioria das PME. Muitos teóricos internacionais de RH apontam para a evolução de uma função de “suporte/controlo” para uma de “arquitectura de experiência humana”. Mas a realidade prática das PME ainda está fortemente presa às amarras da burocracia, do processamento salarial e da conformidade legal. Na Água Monchique, conseguimos passar a ser um verdadeiro parceiro de negócio, onde as métricas de pessoas influenciam directamente as decisões financeiras e de produção.
Para essa mudança, não serão precisas novas competências na Gestão de Pessoas?
Há 20 anos, quando começou, eventualmente nem se falava delas… Para sentar os RH à mesa do conselho de administração é imperativo dominar a literacia financeira, a análise de dados e a agilidade organizacional e digital. É preciso ter visão do negócio e compreender a sua linguagem, ter pensamento crítico e estratégico, competências de gestão da mudança e, acima de tudo, inteligência emocional. Ter a capacidade de influenciar decisões estratégicas, sem perder de vista as pessoas. Precisamos de saber ler as emoções da organização como quem lê uma folha de balanço financeiro.
Quando comecei a minha carreira, as competências mais valorizadas centravam- se na capacidade técnica operacional de contratação, na mediação laboral clássica e na formação contínua. Hoje, são o mínimo olímpico.
E, de forma mais abrangente, que tipo de liderança é preciso para sustentar uma Gestão de Pessoas centrada no bem-estar?
É necessária uma liderança autêntica e vulnerável, assente num mindset de crescimento, que não tenha medo de delegar responsabilidades reais em vez de apenas distribuir tarefas e que saiba escutar sem julgamento imediato.
Precisa de ser clara no alinhamento de expectativas e objectivos do negócio, porque bem-estar não é ausência de metas. Significa dar às pessoas os recursos, a autonomia e o apoio emocional necessários para que consigam atingir objectivos ambiciosos sem entrarem em esgotamento. É um modelo de liderança que exige uma enorme capacidade de automotivação e resiliência.
Não será fácil equilibrar a exigência do negócio com a satisfação e bem-estar dos colaboradores… Em que temas esse equilíbrio é mais difícil, para além do salário?
O equilíbrio consegue-se através da transparência. Quando as equipas compreendem o “porquê” das metas e o impacto do seu trabalho no sucesso colectivo, a exigência deixa de ser vista como um fardo.
Obviamente, a componente salarial e a política de recompensas financeiras são sempre pontos complexos de gerir, mas há outros temas igualmente desafiantes como a gestão de turnos e horários numa operação industrial contínua, o balanço entre a vida pessoal e profissional em picos de sazonalidade, a gestão das expectativas de progressão na carreira numa estrutura que se quer ágil e pouco hierarquizada e a exigência de qualidade sem instalar uma cultura de medo do erro.
O segredo está em negociar compromissos claros e partilhar os ganhos quando os resultados superam o esperado.
Passados quatro anos da criação deste departamento, que resultados destaca?
Os resultados traduzem-se numa marca de empregador robusta, num clima organizacional saudável, com uma cultura de confiança cimentada, e em indicadores operacionais sólidos. Conseguimos optimizar o planeamento das equipas, modernizar os processos administrativos, redefinir a política de benefícios e incentivos, implementar o plano de acolhimento, dinamizar o plano de formação, desenhar um novo sistema de avaliação de desempenho, aumentar a capacidade de resposta às diversas certificações estratégicas, mitigar os índices de rotatividade voluntária de pessoal e estabilizar as nossas equipas fabris, mesmo inseridos num mercado regional altamente volátil e competitivo como o algarvio.
O crescimento contínuo do negócio prova de forma cabal que a aposta nas pessoas impulsionou a nossa capacidade produtiva e de inovação. Hoje, somos procurados por profissionais de referência, não apenas pelo emprego, mas pelo propósito e pelo ecossistema de trabalho que criámos.
Por onde começou, para criar o novo departamento de RH e Felicidade?
Foi-me pedido que estruturasse uma área que apoiasse o crescimento acelerado da empresa, garantindo que o ADN e a coesão das equipas se mantivessem. Comecei por fazer um diagnóstico humano profundo da organização, ouvindo as pessoas, do chão de fábrica e armazéns até aos escritórios, para mapear as dores, os cansaços e compreender o ecossistema local.
Qual foi o principal desafio?
Vencer o cepticismo natural em torno dos termos “felicidade” e “bem-estar organizacional”. Num ambiente industrial, onde a rotina é marcada pela eficiência das máquinas, o desafio foi demonstrar às lideranças intermédias que esta abordagem iria facilitar-lhes a gestão das equipas e melhorar a produtividade.
Que prioridade assumiu?
Lembra-se da primeira iniciativa que pôs em prática? A prioridade absoluta foi a comunicação interna e a proximidade, garantindo que falaria presencialmente com todos os colaboradores que laboram em turnos. E uma das primeiras decisões foi desenhar a estratégia de implementação do seguro de saúde e do cartão de refeição.
São uma organização industrial, localizada fora dos centros urbanos e numa zona marcada pela sazonalidade… Passam por aí os maiores desafios de Gestão de Pessoas?
Gerir uma equipas de dezenas de colaboradores num contexto industrial e descentralizado exige uma ginástica estratégica diária. A nossa realidade é muito específica. Cerca de 70% da nossa força de trabalho é masculina, mas temos o enorme orgulho de contar com uma forte presença feminina activa na própria linha de produção e armazéns.
O desafio realmente intensifica-se quando estamos sediados na serra algarvia, fora dos centros urbanos, o que exige um esforço maior para atrair talento técnico qualificado. Ainda para mais numa região onde o Turismo absorve grandes quantidades de força de trabalho.
Têm perfis muito diversificados? Quais os que mais procuram?
A diversidade de perfis é imensa. Vai desde o operador de linha de produção e o técnico de manutenção industrial até perfis administrativos, comerciais e de marketing, microbiologia ou inovação digital. Os perfis que mais procuramos actualmente estão ligados ao chão de fábrica, armazéns de logística, automação e microbiologia.
São difíceis de encontrar?
Os perfis ligados à microbiologia e automação são os mais escassos na nossa região. Contornamos esta escassez através de uma forte aposta no desenvolvimento e reconversão de competências internas e de parcerias estratégicas sólidas com instituições de ensino locais.
Assinaram a Carta para a Diversidade, atribuem anualmente uma Bolsa de Excelência à Universidade do Algarve, distribuem prémios monetários, reforçaram medidas de apoio ao bem-estar e saúde mental dos colaboradores… Entre outras acções e benefícios, o que sente que é mais valorizado, por candidatos e colaboradores?
Os candidatos procuram, acima de tudo, segurança, estabilidade e uma marca com forte propósito. Os nossos colaboradores valorizam o ambiente de trabalho, o respeito, a segurança psicológica, o significado e valorizam fazer a diferença.
Existem diferenças geracionais?
Há denominadores comuns, como a segurança psicológica e o respeito, a estabilidade económica e o reconhecimento. Mas também existem diferenças geracionais. Os mais jovens colocam o foco na flexibilidade e no equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, privilegiando o bem-estar psicológico, a rapidez do crescimento profissional, a cultura de sustentabilidade da empresa e o feedback contínuo sobre o seu desempenho.
Temos uma média de idades de 37 anos e convivemos com uma riqueza geracional extraordinária, com os mais seniores a transmitirem um conhecimento histórico profundo da operação e o “saber-fazer” industrial e logístico e os mais jovens a trazer agilidade digital e novas perspectivas de optimização de processos.
A inteligência artificial (IA) já está a ter impacto no vosso dia-a-dia?
A IA existe desde os anos 50 e tem estado presente no nosso dia-a-dia desde então. A evolução tem sido extraordinária e é inegável que tem impacto. Onde mais sentimos a presença da IA Generativa é no Marketing, na criação de campanhas. Na Gestão de Pessoas, iniciámos no processo de onboarding e estamos a estudar mais formas de tirar partido dela. Junto dos nossos colaboradores, é inegável a presença da IA na procura de soluções. É um motor de eficiência.
Não está a “chegar de rompante”, antes de as pessoas estarem verdadeiramente preparadas para a usar?
O maior risco é a desumanização dos processos e o aumento da ansiedade organizacional. A tecnologia está, de facto, a chegar a um ritmo avassalador e o erro das organizações é focar o investimento apenas no software e esquecer-se de treinar as pessoas para trabalhar com ele. O nosso foco tem de ser a inteligência aumentada, usar a tecnologia para potenciar o talento humano, nunca para o anular ou menorizar.
Estamos a assistir a uma verdadeira transformação do trabalho ou, ainda, “só” a uma transformação das expectativas?
Estamos a viver ambas as dinâmicas em simultâneo, mas a transformação das expectativas foi o gatilho. O comportamento e as exigências das novas gerações forçaram o mercado a repensar os modelos de trabalho tradicionais. Esta mudança de mentalidade acabou por consolidar uma transformação estrutural irreversível no desenho do trabalho: os modelos híbridos, a digitalização galopante, a economia de competências em detrimento dos diplomas fixos e a centralidade da saúde mental são, hoje, pilares globais e não meras tendências passageiras. O conceito clássico de “viver apenas para trabalhar” faliu.
Qual o maior desafio que perspectiva para os próximos anos?
Sustentar a humanização e a saúde mental das equipas num ecossistema de aceleração tecnológica e incerteza constante, garantindo que a IA e a automação servem para libertar as pessoas e não para as esgotar.
E a Filipa, o que gostava de alcançar?
Em termos profissionais, o meu grande objectivo na Água Monchique é consolidar este modelo de Gestão de Pessoas e Bem-Estar Organizacional como um caso de estudo de sucesso e de referência nacional no sector industrial. Quero provar, com dados concretos, que uma cultura assente no bem-estar organizacional e na segurança psicológica gera maior produtividade, fideliza os melhores talentos e impulsiona directamente os resultados financeiros da empresa.
A nível pessoal, quero continuar a evoluir como líder e como pessoa, apoiando as nossas direcções e chefias na transição para uma liderança cada vez mais empática, ágil e humanizada.
A entrevista foi publicada na edição de Julho (nº. 187) da Human Resources.
