Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
Faz em Agosto um ano que Joana Caixinha assumiu a liderança de Recursos Humanos na NAV Portugal. A própria afirma que «não é uma empresa comum». Não é difícil perceber porquê. Controla o espaço aéreo – e, em 2025, só em duas Regiões de Informação de Voo (Lisboa e Santa Maria) geriu diariamente 2785 voos –; opera sistemas críticos, dos quais dependem a segurança de milhares de passageiros e a conectividade do País; trabalha em regime contínuo, 24 horas por dia, 365 dias por ano; e depende de perfis altamente especializados. No total, integra 945 profissionais, que vão desde controladores de tráfego aéreo e técnicos de informação e comunicações aeronáuticas a técnicos de manutenção e engenharia de sistemas, passando ainda por áreas corporativas. Com uma proposta de valor sustentada em missão, estabilidade, desenvolvimento, especialização e impacto, a Gestão de Pessoas na NAV assume três grandes prioridades: atrair, desenvolver e reter talento, reforçar as competências de liderança e assegurar a transmissão de conhecimento crítico entre gerações. Até porque, por muito que a tecnologia evolua, o futuro da empresa continuará a «assentar em pessoas altamente qualificadas, com sentido de missão e responsabilidade».
Quais são, actualmente, os temas prioritários e principais desafios?
Enfrentamos muitos dos desafios que hoje são comuns a todo o mercado de trabalho. Entre as prioridades estão a atracção e retenção de talento, especialmente em perfis críticos e altamente especializados; a formação e certificação de competências nas áreas operacionais e técnicas; a renovação geracional e a transmissão de conhecimento; o desenvolvimento de lideranças preparadas para contextos de mudança; a promoção de um diálogo social construtivo e de relações laborais baseadas na confiança, no respeito mútuo e na capacidade de encontrar soluções equilibradas; e o bem-estar, a saúde psicológica e a conciliação entre a vida profissional e pessoal, particularmente em funções de elevada exigência operacional. A estes desafios junta-se a necessidade de adaptar continuamente a organização às novas tecnologias, aos novos modelos de trabalho e às expectativas das novas gerações de profissionais.
Com o desafio na NAV assumiu também, pela primeira vez, uma direcção de Recursos Humanos. Um duplo desafio, portanto. O que mais a entusiasmou?
Principalmente, a possibilidade de contribuir para uma organização com uma função absolutamente crítica para o País. Prestamos um serviço essencial, 24 horas por dia, 365 dias por ano, numa área onde segurança, rigor e continuidade operacional são inegociáveis. Não se trata apenas de gerir pessoas, mas de garantir que a organização tem as competências, a cultura e a capacidade de resposta necessárias para cumprir a sua missão. O seu dia-a-dia mudou muito, sendo que vinha de uma empresa industrial? O contexto de onde vim também era exigente e operacional, mas a NAV tem uma característica muito particular: aqui, a dimensão humana e a dimensão tecnológica estão permanentemente ligadas à segurança.
O dia-a-dia mudou, naturalmente, porque passei a lidar com uma organização onde a continuidade do serviço e a gestão de competências críticas têm um peso absolutamente central. O que a Gestão lhe pediu para a Gestão de Recursos Humanos?
O principal desafio que me foi colocado pela Gestão foi posicionar os Recursos Humanos como um verdadeiro parceiro estratégico da transformação da empresa. Numa organização que opera num sector tão exigente e crítico como a navegação aérea, isso significa garantir a estabilidade necessária no presente, mas também preparar a organização para os desafios futuros.
Para além das prioridades de atrair, desenvolver e reter talento, reforçar as competências de liderança e assegurar a transmissão de conhecimento crítico entre gerações, espera-se que os Recursos Humanos desempenhem um papel activo na antecipação de necessidades, na gestão da mudança e na construção de uma cultura organizacional cada vez mais alinhada, colaborativa e orientada para o futuro. Queremos que as pessoas sintam que têm as condições, as competências e a confiança necessárias para desempenhar o seu trabalho da melhor forma possível.
Hoje, os Recursos Humanos não podem limitar-se a responder a questões administrativas ou laborais. Devem ser um facilitador da estratégia, um promotor do desenvolvimento das pessoas e um agente de transformação capaz de contribuir para a sustentabilidade e o sucesso da organização a longo prazo.
E de que forma é que a estratégia de Recursos Humanos se alinha e facilita os objectivos do negócio e de transformação organizacional?
A estratégia de Recursos Humanos está totalmente alinhada com a missão operacional da NAV. Se a empresa investe em modernização tecnológica, digitalização, sustentabilidade e resiliência operacional, a Gestão de Pessoas tem de preparar novas competências, reforçar a formação, apoiar as equipas na adaptação a novos sistemas e promover uma cultura de aprendizagem contínua.
A transformação organizacional não acontece apenas com tecnologia, acontece quando as pessoas compreendem a mudança, participam nela e têm condições para a integrar no seu trabalho. Nesse sentido, os Recursos Humanos são uma peça essencial da estratégia da NAV 2030+.
A NAV compete por perfis altamente especializados. O que procuram existe no mercado, em quantidade suficiente? Em que áreas sentem maiores dificuldades? Em algumas áreas, sim; noutras, o mercado é bastante limitado. Há perfis que a NAV tem necessariamente de formar internamente, porque as competências exigidas são muito específicas. É o caso dos controladores de tráfego aéreo [CTA], cujo percurso de selecção e formação é exigente, longo e altamente regulado. Também sentimos desafios em áreas tecnológicas, engenharia, sistemas CNS, cibersegurança, dados e perfis ligados à transformação digital.
Nomeadamente os controladores de tráfego têm uma função de elevadíssima responsabilidade. Quais são as competências exigidas e de que forma o processo de selecção difere do habitual?
A função CTA exige uma combinação muito particular de competências cognitivas, emocionais e comportamentais. Falamos de capacidade de concentração, raciocínio espacial, tomada de decisão, gestão de pressão, comunicação clara, trabalho em equipa, rigor e elevada responsabilidade.
O processo de selecção é muito diferente de um recrutamento habitual, pois inclui testes específicos internacionalmente reconhecidos, como o FEAST [First European Air Traffic Controller Selection Test], que avaliam aptidões cognitivas, capacidade multitarefa, raciocínio, atenção, inglês e adequação ao contexto operacional.
Depois da selecção, há um percurso exigente de formação teórica, prática e em contexto operacional. Só após esse percurso, e cumpridos todos os requisitos, é que o candidato está apto e pode iniciar funções como controlador.
Diria que a aeronáutica é uma área atractiva para trabalhar? É bem paga – os CTA estão entre os profissionais mais bem pagos em Portugal –, mas é também de elevada responsabilidade e pressão, exigência “horária”…
Sim, acredito que é uma área muito atractiva, sobretudo para quem procura uma carreira com propósito, exigência e impacto real. É verdade que algumas funções, como a de controlador de tráfego aéreo, têm uma remuneração condizente com o nível de responsabilidade, exigência e especialização que comportam, mas é importante sublinhar que não é uma carreira para todos. É uma função de enorme responsabilidade, com exigência técnica, emocional e horária elevada, num serviço que funciona 24 horas por dia, 365 dias por ano.
Mas a atractividade não está apenas na remuneração. Está também – e sobretudo – na missão, na especialização, no orgulho profissional e na possibilidade de integrar um sector crítico e tecnologicamente avançado.
A NAV não é uma empresa comum. É uma organização onde o trabalho diário tem uma consequência directa na segurança de milhares de passageiros, na mobilidade e na conectividade do País.
E em termos de fidelização? Como tentam assegurar o compromisso dos jovens? E não só…
A fidelização é um tema central para nós. A formação em áreas críticas representa um investimento muito significativo, não apenas financeiro, mas também de tempo, acompanhamento e dedicação das equipas. Por essa razão, procuramos criar condições para que as pessoas queiram construir uma carreira connosco. Isso passa por desenvolvimento contínuo, oportunidades de progressão, estabilidade, sentido de pertença e reconhecimento, mas também por promover uma cultura onde as pessoas sintam que o seu contributo é valorizado e que fazem parte de uma missão maior. Para nós, reter conhecimento é tão importante como atrair novo talento.
Numa empresa como a NAV, assegurar a transmissão de conhecimento e manter as competências críticas “em casa” é ainda mais crucial. Como o fazem?
A NAV tem profissionais com décadas de experiência e conhecimento crítico acumulado, e tem também novas gerações que trazem competências, expectativas e formas diferentes de olhar para o trabalho. O nosso desafio é fazer com que estas dimensões se reforcem e se complementem mutuamente.
A transmissão de conhecimento é fundamental, porque há competências que não se aprendem apenas em manuais ou em formação formal. Aprendem-se com a experiência, com o acompanhamento e com a cultura operacional. Estamos a trabalhar para valorizar esse conhecimento sénior, promover mentoria e criar mecanismos de integração que aproximem gerações. Queremos carreiras longas, não numa lógica estática, mas com evolução, aprendizagem e adaptação.
Como promovem essa cultura de desenvolvimento contínuo?
A aprendizagem faz parte da própria natureza da nossa actividade, não é esporádica. A tecnologia evolui, os sistemas mudam, os requisitos internacionais actualizam- se e as equipas têm de acompanhar, obrigatoriamente, esse movimento. Queremos que o desenvolvimento seja visto como parte da cultura da empresa, não apenas como uma resposta a uma necessidade pontual. Isso inclui formação formal, aprendizagem em contexto de trabalho, partilha de conhecimento e desenvolvimento de competências transversais.
Começou por destacar o fortalecimento das competências de liderança como uma prioridade. Em que sentido o estão a fazer – ou seja, que “nova liderança” ou que novas competências pretendem promover?
A liderança é uma prioridade porque a transformação organizacional exige líderes capazes de mobilizar, comunicar e criar confiança. Estamos a trabalhar uma liderança mais próxima, mais colaborativa e mais preparada para gerir equipas diversas e contextos de mudança. Não basta ter competência técnica. É necessário saber ouvir, dar feedback, desenvolver pessoas, gerir conflitos e alinhar as equipas com a estratégia.
Iniciativas como o Sky Leaders, que junta anualmente administradores, directores e demais chefias para sessões de brainstorming, formação executiva e team building, têm precisamente esse objectivo: criar momentos de reflexão, alinhamento e desenvolvimento conjunto entre dirigentes e chefias. Queremos líderes que sejam capazes de conciliar exigência com proximidade, rigor com empatia e tradição operacional com abertura à inovação.
Temas como a diversidade, o bem-estar psicológico ou a dispersão geográfica representam desafios acrescidos?
São, de facto, desafios relevantes. Existem funções na empresa que implicam elevados níveis de responsabilidade, concentração e exigência operacional, o que nos obriga a encarar o bem-estar psicológico de forma séria, estruturada e contínua.
O mesmo em relação à diversidade. A aeronáutica e algumas áreas técnicas continuam a ser historicamente mais masculinas, o que nos obriga a trabalhar o tema de forma intencional e consistente. Mais do que uma questão de representação, é uma questão de cultura, inclusão e valorização de diferentes percursos e perspectivas.
A dispersão geográfica é outro desafio significativo, dado que a NAV está presente em várias geografias, incluindo o Continente, Madeira e Açores. Isto exige uma comunicação interna forte, proximidade das lideranças e práticas de gestão que garantam que nenhuma equipa se sinta periférica.
Trabalham com sistemas altamente tecnológicos e altamente “sensíveis”. A inteligência artificial (IA) já faz parte do vosso dia-a-dia?
Em especial no nosso caso, é importante olhar para a IA com equilíbrio, como uma ferramenta de apoio, análise, eficiência e melhoria de processos, e não como substituto da responsabilidade humana em decisões críticas. A NAV participa activamente em projectos de inovação e investigação ligados à digitalização e à gestão de tráfego aéreo a nível da União Europeia, e essa é a premissa base.
Como vê o futuro do trabalho, numa organização como a NAV?
O futuro do trabalho na NAV será marcado por mais tecnologia, maior exigência de competências digitais e maior necessidade de adaptação. Mas continuará a assentar em pessoas altamente qualificadas, com sentido de missão e responsabilidade. Isso não vai mudar.
Acredito que veremos uma maior integração entre sistemas, dados e apoio à decisão, mas também uma valorização crescente das competências humanas: comunicação, liderança, pensamento crítico, colaboração e capacidade de aprender.
Numa organização crítica, o futuro do trabalho não é apenas remoto ou digital. É sobretudo seguro, competente, resiliente e adaptável.
O que mais a motiva, no seu dia-a-dia, a nível profissional?
Motiva-me trabalhar com pessoas e para pessoas, numa organização cuja missão tem um impacto real; a possibilidade de ajudar a preparar a organização para o futuro, valorizando quem cá está, atraindo novas competências e criando condições para que todos possam dar o seu melhor; e motiva-me a capacidade de construir pontes – entre gerações, entre áreas, entre tradição e inovação, entre exigência operacional e desenvolvimento humano –, contribuindo para uma organização mais forte e mais adaptável. E mais humana.
Esta entrevista foi publicada na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
